电力公司"降本增效"薪酬分配机制建设实践研究
摘要：某电力公司在“十三五”期间面临复杂经济形势、售电市场疲软、成本刚性增加、电量增量效益显著下滑等问题，公司降本、提质、增效的任务艰巨，合理控制“人耗”势在必行。同时，国资委深入推进国企改革和电力改革，现有集约管控模式和组织架构、薪酬模式必须主动顺应时势变化和发展趋势。电力公司面临的政府监管、社会监督、企业自律要求越来越严，依法治企要求更高，传统观念和固有习惯亟待转变。
关键词：电力公司 “降本增效” 薪酬分配机制
在某电力公司2015年年度工作总结会上，公司总经理提出实现“十三五”跨越发展，队伍素质是保障，要大力实施降本增效，严控“人耗”，优化人力资源配置，以人工成本倒逼用工效率和质量提升，坚持以依法治企、精益管理为主线，加强全口径人工成本管理，着力消除收入分配制度“短板”，深入推进分配制度改革，坚持把“控总量、调结构、重业绩、抓规范”作为工作主线，坚持“做大蛋糕”与“分好蛋糕”相结合，立足解决实际问题、规避管理风险，提升薪酬管理科学化规范化水平。
一、当前存在问题
面对当前严峻、复杂的形势，该电力公司薪酬管理工作主要有以下四个方面问题亟待解决。
（一）人工成本刚性增长压力凸显
公司依法计提的社会保险和住房公积金与社平工资同步保持年均12%左右的硬增长。部分单位存在“人耗”现象，缺乏成本和效益意识，人工成本倒逼用工总量管控效果还不明显，存在盲目“要人”、“要工资”、“要计划”的现象。
（二）内部收入分配关系需继续规范
随着组织模式、员工管理及公司重点工作的变化，各方利益主体重叠变化，内部分配关系需顺势进行调整。
（三）各类矛盾日益突出
公司长期职工、劳务员工、农电员工、集体员工、集体直聘等各类员工之间收入差距的矛盾日益凸显，队伍稳定压力比较大。
（四）协同管理有待加强
公司薪酬管理工作亟需树立“大人资”理念，薪酬工作要与员工切身利益密切联系，对内要协同组织、干部、保险、人才培养、统计等各专业，对外要加强部门间、上下级之间的协同。
二、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践措施
公司除严格执行国家、上级单位有关薪酬福利管理规范要求外，坚持创新驱动理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以来，通过六项举措，大力实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践。
（一）优化工资总额决定机制
按照分类管理、绩效导向、“双控”等原则，优化工资总额决定机制，公司修订了《工资总额管理办法》，建立“两层三类”工资总额管控模式（即“公司本部、基层”及“职能管理机构、县级供电企业、支撑机构”），引入历史基数作为工资总额分配基准之一，业绩考核结果运用由直接运用得分调整为运用得分率及中位值，精简和规范单列工资项目。
（二）建立单位负责人年薪制管理办法
公司制定《单位企业负责人年薪制管理办法》，实施范围覆盖所有二级单位负责人，年薪制统一由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三个工资单元构成。根据业务类型分为支撑机构、县级供电企业、集体企业三类进行考核和核定年薪。配套修订《单位负责人业绩考核实施细则》，将季度业绩考核和年度业绩考核按权重结合考核，季度考核侧重工作质效和任务进度进行评价，年度业绩考核侧重目标任务和重点工作完成情况，反映企业年度综合经营业绩成果。
（三）优化完善绩效管理体系
根据实际运作及绩效反馈信息，按照绩效闭环管理原则，公司切实进行绩效体系优化完善。组织绩效、企业负责人业绩考核办法于2015、2016年度分别进行了两次优化，岗位绩效于2015年进行优化。一是优化指标体系，从时间、空间维度上实现了对职能管理机构和基层单位的分层分类考核。二是优化考核流程，对各项考核单元的考核流程进行了固化，将考核建议、审核、沟通等环节适当前移。三是对考核结果运用进行了改善，由原来使用得分改为年度评价结果等级参与确定薪酬分配。
（四）理顺薪酬分配内部关系
以岗位绩效工资制度改革为平台，以企业负责人薪酬制度改革为契机，严格执行企业负责人薪酬平均调控线，组织开展薪酬调查，合理调节内部各层级收入分配关系，并分类下达分配关系指导线。
（五）持续深化岗位绩效工资制度改革
在直供直管和控股公司实现岗位绩效工资制度全覆盖；在集体企业推行岗位绩效工资制度改革试点，在全民支援集体和集体员工试点推行；启动农电员工岗位绩效工资制度改革。
（六）调整薪资发放方式和时间节点
以SG-ERP-HR信息系统为平台，结合单位管理需求及员工的诉求，改变更改单位薪资发放方式，明确发放时间。每月15日前发放基本工资部分，每月25日前发放绩效薪金及单项奖励部分。
三、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践工作成效
（一）优化工资总额管控模式，增强薪酬激励导向作用
一是新的工资总额管控模式分层分类，分类进行考核和总额核定，增加科学性、公平性、操作性。二是上年历史基数按50%权重纳入年度工资基数进行计算，体现业绩累积效应，强化激励效应的长期性。三是业绩考核结果运用方式调整，有效规避考核极端值的影响。四是彰显薪酬激励的导向作用，既确保公司重点专项工作完成，又加大了与绩效挂钩的额度，杜绝平均分配，打破高水平“大锅饭”的格局。五是增加二级单位自主分配的权利，增强竞争意识和工作积极性。
（二）推进农电薪酬体制改革，成为全省唯一实施农电工资制度改革的单位
2015年，公司依法合规组建了供电服务公司，在完善机构设置、岗位编制、岗位价值评价基础上，对供电服务公司的现状和薪酬收入进行了详尽分析，通过与上级单位“三上三下”指导和沟通，在2015年末，农电员工正式实施岗位绩效工资制度，员工队伍稳定。公司成为全省唯一启动并顺利实施农电工资制度改革单位。 （三）全面建立企业负责人年薪制，规范薪酬调控管理
公司总结现有控股企业负责人执行年薪制的典型经验，以中央、国家关于中央企业收入分配管理和企业负责人薪酬制度改革为契机，规范二级单位负责人年薪制管理办法。一是二级单位负责人薪酬制度统一，将直供直管、控股企业、集体企业纳入一体化管理。二是按业务类型分类设置考核指标、分档设置基薪系数，规范单位负责人薪酬结构水平，进一步理顺各层级岗位收入分配比例关系，使单位负责人与职工平均薪酬比例关系更趋合理。
（四）优化组织绩效考核办法，提升绩效管理水平
一是将二级单位分为县供电公司、支撑机构、集体企业三类进行考核，从空间维度上解决了不同单位可比性差的问题；二是对二级单位实行季度评价与年度考核相结合的考核模式，从时间维度上确保了对二级单位的过程监控与目标导向相结合；三是二级单位的评价或考核指标体系由企业负责人关键业绩指标、同业对标指标及专业管理要求共同构成，既注重过程管理又突出了目标引领，强化了业绩提升的实效，特别是在季度评价中，抓取影响公司业绩的关键因素对同类单位进行对标排序考核，提高了考核的聚焦度，强化了各单位对相关因素的关注度，有效地促进了这些指标的提升。
（五）优化绩效考核流程，提升绩效考核沟通效力
对绩效管理的相关流程进行了规范和优化，压缩流程管理链条，提高管理效率。一是通过季度评价，及时发布对标结果，提高了过程监控的强度和效度。二是强化考核过程中的交流沟通，将沟通适度前移，大力提升了管理者与下属、考核者与被考核者之间的认同度，一改过往绩效考评推诿扯皮的现象，从而有效提高绩效考核效率。公司绩效管理体系优化后，对公司业绩提升起到了明显的作用。2015年度，公司企业负责人业绩考核结果跃升到全省同类单位第三名，进入A段。
（六）调整薪资发放方式和时间，提高员工感知度
每月固化薪资发放时间，体现企业对员工劳动付出的认可，对员工的关心和爱护。薪资分为基本工资部分和绩效奖励工资部分，一是员工能较为明显地感知和区分岗位价值差异的货币化体现，引导员工奋发拼搏，努力提高业务技能和综合素养。二是员工对业绩变化导致薪资变化的感知度提高，有助于员工进行自我剖析，制定绩效改进措施，从而助推公司整体绩效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作围绕“降本增效”主线，以提高人工成本效率效益为中心，坚持人工成本“管全、管对、管好、管足”导向，形成多维度预警监控常态机制，构建“制度完善、结构科学、关系合理、监管有力”的薪酬管理体系。
（一）优化工资总额调控机制，提升效益效率
一是调整工资总额管控模式。在坚持工资总额效益导向前提下，加大超缺员率对工资总额的影响，发挥定员、超缺员的杠杆效应，合理控制“人耗”，通过人工成本倒逼用工总量。二是结合上级单位工资总额“四区两线”调控，设置工资总额调控线，结合工资总额计划分配模型，确定工资总额调控方向和限值，实现对工资总额计划测算结果的修正和优化。
（二）进行薪酬管理“后评估”，理顺分配关系
认真开展薪酬制度改革“回头看”工作，对薪酬水平、工资结构、分配关系等进行“后评估”，针对问题认真分析，做好整改落实，通过理顺分配关系倒逼队伍结构优化。
（三）探索集体企业人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指导集体企业分步分批推进岗位绩效工资制度改革。根据建安类企业重组整合，依托组织架构和模式的调整，重新进行价值归级，优化岗位薪点工资制度，先期试点实施。二是探索有利于市场化程度较高单位提质增效的薪酬分配制度。将集体企业人均工资与集体企业经济效益、地方工资指导线挂钩。
（四）形成多维度预警监控体系，强化考核评价
以信息系统建设为依托，从效果、过程、效益三个维度，进行全过程、全周期、全项目在线监控。组织人事、财务、审计、监察进行定期、不定期抽检，全面落实薪酬管理负面清单制度，并将经检查结果纳入单位负责人业绩考核。