团体辅导理论

团体辅导（详细介绍）

心理辅导中的团体是在一定的目标的引导下， 通过成员之间的互动， 满足成员一定心理需求 的组织。团体构成的条件 条件是：成员三人以上；彼此互动影响；一致性共识；共同目标。 条件

团体辅导是运用团体动力学的知能，由受过专业训练的领导者，通过专业训 练的技巧和方法，协助成员获得有关的信息，形成团体的共识和目标，以建立正 确的认知观念和健康的态度行为。 往往是由一位辅导员同时对多名受辅学生进行 辅导。

团体辅导的特征 特征： 特征

1、专业性。团体辅导的领导是经过的学校心理理论与实践的专业训练，能运用 专业的方法与技术来领导成员。

2、开放性。团体辅导透过开放性的情境来引导成员获得内在需求的满足和外在 信息的充实。

3、互动性。团体的成员之间是相互交流、相互启发的，彼此的认知、态度和经 验互相影响的。

4、目标性。团体辅导都有其教育性的目标，通过团体辅导来协助成员获得正确 的信息，以建立积极的认知、态度和行为。

5、一致性。团体长远尽管需要领导者的带领、引导，才能完成辅导目标，但前 提是领导者与成员、成员与成员之间都必须有一致性的共识，如遵守团体契约和 团体规范、认同团体、支持成员等共识。

6、结构性。团体辅导从工作准备、团体形成到过程运作和成效评估都有一定的 方法、技术与设计，即运作模式。

团体辅导的适用情况 适用情况是： 适用情况

想学习和了解他人的想法，想在同辈团体中与人交往，学习社交技巧；愿意 在团体中与他人分享经验与观念，获得团体的接纳与支持，以促进自己成长；想 了解别人对自己的看法，也想了解、认识他人，培养自己合群性；解决学生中共 同性的心理问题。

团体辅导是一种有系统的辅导计划，强调辅导中预防的作用，计划的内容以 发展中的个体一生可能面临的关键事件如新生入学后的适应性训练、性心理困 惑、学习和人际交往困难、升学与就业。

活动方案设计 团体辅导活动方案设计 活动

方案设计是活动经营时一种有组织的行动计划，以确保活动的有效进行。

（一）方案设计的内容

一个完整的设计方案，应该包括以下内容 包括以下内容： 包括以下内容

1、方案名称：名称应清楚明确，使人一目了然，能够了解团体的性质、目标。

2、活动地点：要表示清楚。

3、活动时间：应有起迄日期，说明团体的常态性（每周一次）或密集性（一整 天以上）。

4、参加对象与人数：应说明对象的参加条件。

5、活动方式与设计动机：要简要叙述活动的理论依据。

6、设计目标：包括

陈述团体的总目标、次目标、阶段目标和活动目标。

7、活动资源：包括陈述活动的人力资源、物力资源和财力资源。

8、活动内容：应简洁明了。

9、时间配置：针对内容作出时间安排，应具体化。

10、方案评估：说明分析鉴定的方法。

（二）方案设计的步骤 步骤

学者夏林清认为方案设计应包括如下步骤：

1、确定对象：即确定哪些人适合参加本次团体活动的主要对象。

2、我到底要做什么？即目标的制定。针对这写对象，了解和评估他们的需要， 再确定团体活动要达到的具体目标。

3、我要如何做？即进行方式和活动的设计。设计和创造团体经验以引发成员参 与分享。

4、思考配合团体进行时所需要的场地、设备与材料。

5、将设计好的活动在同时之间或先行组成一个试验性小团体试用一次，并讨论 思考和修正。

6、准备每一活动进行的大纲以及必须的材料。

7、准备一些备用活动，根据团体活动的进展有弹性的调整原先的设计。

8、团体活动结束时，应用问卷或其他方式方法来了解大家对团体的反馈，以评 估活动是否达到团体的目标。

9、团体的反馈、自己的检讨以及所记录的资料都应加以保存，以供下一次改进 的参考。

（三）方案设计过程中的注意事项 注意事项

1、设计团体活动的目标和方式要考虑成员的熟悉度、个性、互动习惯等因素。

2、设计成员的座位应考虑团体活动的大小。如小团体的活动，成员座位安排可 以是钻石形、圆形、八边形和枫叶形；大团体活动，成员座位安排可以是扇形、 小半圆形、圆形剧场和大半圆形。

3、设计时要注意人性哲学，包括团体成员的素质、价值观和文化观念等。

4、设计时领导者要了解自己的特质、能力、偏好和带领风格。

5、方案内各项活动的设计应具有一致性，前后连贯。

6、活动选择应考虑成员的年龄，成熟度、需求、团体发目的与预期的结果；应 让所有成员都有参与的机会；活动应是领导者的能力范围和曾有的经验，还要考 虑场地的适合性。

7、方案设计要考虑成员的特性，如性别、年龄、表达能力、职业背景等因素。 如小学儿童团体，可设计多一些动态性活动，中学或成年人团体克设计多些静态 性活动；同性团体可设计肢体性活动，两性团体可设计分享性活动等。

8、方案设计要有弹性，还应考虑安全性。

团体辅导过程中的领导技巧 领导技巧

1、领导理念

领导基本是一种影响力作用，是一种实现目标的行为，也是一种动机导向的 行为。D.R 福斯（1990 年）认为“团体领导是一个相互交换、转变的过程，在过 程中有人被允许去影响、激励他人，以促进

个人和团体目标的达到。”领导也是 一种复杂行为，同时受多项因素的影响。领导者的个人特质、能力领导情境都会 影响其领导成效，而成员之所以受领导者的影响，主要是在于领导者具有法定的 权力、专家权力、酬赏的权力惩罚权力和考核的权力。故领导者在整个团体发展 中具有很重要的地位和作用。

2、领导者的特质

团体活动的成效取决与领导者和团体的互动效果。 领导成效与领导者的人格 特质和行为特性是绝对相关的。有效领导者的特质是：有勇气、肯付出、自信、 有主见、开放坦诚、有个人魅力、有活力、肯尝试新事物、富有觉察力、幽默感、 创造力、以身作则、客观的、负责的、乐观的、亲切的、敬业的、体贴的和情绪 稳定的等等。领导者要在活动中时时加强自我涵养，提升内在修为，避免有负向 特质出现在团体活动中。

3、领导者的角色

台湾学者徐西森归纳为三种类型：促进团体的角色、活化和维持团体的角色 和反团体的角色。这里介绍前两种。

（1）促进团体的角色 促进团体的角色

创始者：在团体讨论中，必须引发有关的观点、想法，催化团体气氛，以促使成 创始者 员打开“话匣子”。如“首先让我们关心一下某某成员，他最近生活中有许多感 触，现在某某愿意和大家分享吗？”

细心的经营者： 掌握一些小细节， 以有效运作团体。 细心的经营者 能洞察团体的一切人和事物， 如 “我记得某某在第一次团体活动中提到喜欢听听别人的意见， 刚才他话说完后， 眼睛一直看着某某，某某，您愿意给他一点反馈吗？”

信息与意见的询求者： 信息与意见的询求者 领导者必须时时激励成员或觉察成员的问题并询求团体的 意见。同时为有效完成团体目标和工作任务，适时提出建设性问题，引发成员的 反省、讨论与脑力激荡。如“团体活动时间已接近尾声，某某想再提出一个问题 听听大家的意见，各位的看法呢？请大家一起来决定是否延长团体时间？”

信息与意见的提供者：成员参加团体的动机往往是想探索自己、肯定自我、获得 信息与意见的提供者 信息、学习知能。他们习惯于询问领导的看法。领导者成为了他们的资源中心， 所以领导者必须适时提出自己的观点、经验、方法供成员参考，如“遇到这类问 题，我过去的经验会先冷静下来并请教专家的意见，心理学上提到的某某理论也 可应用，各位觉得如何？”

协调者：团体中的沟通是相当复杂的，不同的人带来不同的期待、想法、价值观 协调者 和经验，分歧和碰撞经常存在，有利于团体成员的交流成长，但易于形成意见相 左， 对立冲突的场面。

因此领导者的协调就很关键。 领导者应避免主观意见介入， 力求公正性、客观性。

导向者：在成员意见不一，缺乏共识，或讨论离题时，领带者应适时介入，引导 导向者 话题和团体方向。

评估与记录者：从计划制定、成员选择、计划执行到检查，需要领导者细心的分 评估与记录者 析、评估，才能真实掌握团体成效和发展动力。

（2）活化和维持团体的角色 活化和维持团体的角色

鼓励者：领导者应随时给予成员激励、赞美，对于成员在团体内外表现的正向行 鼓励者 为须给予增强和肯定。特别是成员在团体暧昧时期出现抗拒、冷漠、物力、封闭 等负向行为时，更需要鼓励，打气，使团体动力不至于沉闷、迟缓、停滞。

调和者：领导者对团体内因人或事所引发的人际冲突或意见相左，都应适时介入 调和者 调节，促进人际情感，发展和谐气氛。

妥协者：领导者在带领团体过程中行为、观念和技巧上都可能出现盲点，成员有 妥协者 时也会产生质疑，领导者也需要反思，虚心接受。适时的妥协接受“众议”而不 防卫，有时更能获得成员的支持及凝聚团体的动力，否则易犯“众怒”。

供给者：领导者为活跃团体紧张气氛或解决成员讨论的困境，有必要适时提供刺 供给者 激问题与解决问题的信息，以避免成员无所适从、浪费时间，毫无收获。

标准设定者： 适时地订立共同的规范和规 标准设定者 领导者必须在尊重成员意见的前提下， 则，并落实执行。如“团体中，我们彼此信任，所以大家能坦诚倾听，而保密是 最大的保障，不可把团体的事带到团体外。”

团体观察者和团体评论者：即对团体内部的气氛、流程、领导行为与成员反应加 团体观察者和团体评论者 以观察、记录和分析，目的在于能完全掌握团体各种发展的因素，使每位成员都 被有效地关注到

4、团体领导具体技巧 领导具体技巧

台湾学者徐西森归纳为有以下技巧：

(1) 同理心技巧

即领导者站在成员的立场去体会说话成员的感觉、需求、经验和想法等，不 加入任何的主观的见解，可用假设性口吻响应，避免“鹦鹉学舌”的重述，从而 获得共鸣性的了解并回应成员以建立信任，关怀的团体互动关系。如：

成员甲： 有时候我感到很混乱很烦， “ 我不知道我下一步该怎么走？常常发呆。 ”

成员乙：“我也是，每次做了计划最后都不知道该不该做，我完蛋了。”

领导者：“甲，你好象感到很困惑，不知道未来该怎么办？”“乙，你与甲有 同样的感受，心理非常担忧。”

成员甲：“是呀！我就象你说的那样，……”

成员甲：“对！对！我……”

（2）积极

倾听技巧 积极倾听技巧

通过领导者生理、心理的专注与倾听，不涉入评价、判断，注意成员的一切 反应，来掌握成员表达的口语与非口语行为如眼神、表情、动作等的真正内容。 从而培养关注信任的气氛，充分尊重并让成员有宣泄的机会，鼓励自我开放，自 我探索。如：

成员甲：“我经常失眠，每次到了睡觉时，我就告诉自己今夜又无眠了，我在 想……”（眼光抛向领导者）。

领导者：“恩！恩！（注视、倾听、表情自然、鼓励的眼神）。

成员甲： “我在想别人是不是也和我一样，我想自己大概是世界上最倒霉的人 啦！别人不会象我这么惨，是吗？”

领导者：（以关怀的眼神注视甲，点点头，同理的眼神。再将眼神环顾其他成 员，作个邀请发言的手势，充满鼓励地“。

成员乙：“我有时和甲一样也会失眠，特别是遇到很大的工作压力时，……”。

（3）澄清技巧 澄清技巧

通过领导者和成员之间的问答过程， 掌握成员谈话背后隐含情绪及思考的信 息本质，特别是成员内心涉及的混淆、冲突和无知，协助成员更具体更正确的表 达意见，从而对个人情况做进一步评估和探索，有利于对准主题焦点。如：

成员甲：“我不知道要不要与他交往，我觉得他有点怪怪的，内心不舒服。”

成员乙：“听起来，他会与甲交往，我也觉得怪怪的。”

领导者：“乙，我知道你很关心甲，让我们来听听甲进一步的说法。”

“甲， 你说他怪怪的， 你愿意指出是哪些方面吗？个性、 价值观或交往动机……” 。

（4）支持技巧 支持技巧

当成员表达意见、 团体动力出现正向或负向发展时， 领导者应适时给予支持， 特别是成员分享个人内在深层次感受与痛苦经验时。 领导者的支持不是形式化的 外交辞令，而是辅以非口语专注行为及人性化的尊重，从而激励当事人，增强自 信，开创和谐的团体氛围，凝聚成员的向心力，并产生学习迁移和人际示范的作 用。如：

领导者：“今天通过甲的分享和大家的反馈，让我很感动，因为大家是那么地用 心、关怀，彼此互相信任，如同知心朋友一样，……”“现在让我们一起伸出双 手有两旁的朋友握在一起，没个人简单地用一句话，分享此时此刻的感受。”

（5）解释技巧 解释技巧

领导者对自己、成员或团体提出补充性的说明，或对于某些人的看法、情感 与行为提供可能性的叙述，让成员有机会加以思考，从而化解团体僵局，刺激成 员自我探索，引出新的观点和思考方向。有三种应用时机：团体动力已形成，领 导关系已建立；对问题有了了解或获得足够信息后才解释；避免投射领导者自己 的

价值观、态度和感受给当事人。如：

领导者：“今天有两位成员无故缺席，可能和上次团体讨论时，他们的意见不被 采纳，而且当时大家也没有给予支持有关。各位的看法呢？”

（6）摘要技巧 摘要技巧

领导者将成员的反应或活动的内容，提纲挈领地整理并反映到团体内，使成 员能获得学习和促进，避免团体过程陷入或形成零碎分散的现象，有利于团体方 向的引导。如：

领导者： “今天团体结束前， 请每位伙伴针对这一次团体的经验做个简要的概述， 并分享一下对自己最有意义的一句话或一个活动。”

成员甲：“我喜欢团体的每个人，尤其是在‘情绪气象台’的活动中，某某的反 应令我很感动，我相信他肯定自己，未来必定拥有成功。”

成员乙：“我看到自己在活动中可以表达的很好，我自己也觉得很惊讶。老师说 得对，只有爱是解决人类问题的惟一答案，我真的发现我们团体的每一个人都与 爱的能量。”

领导者：“今天的团体的活动目标是爱与自我激励，总共进行了三个活动：优点 列车、情绪气象台、把爱找回来。刚才大家都分享了本次团体的感受，某某五人 提到个人生活感想来印证团体体验。某某等三人分享团体内的收获，一句话或一 个活动。其他人也都说出了自己的感想，我也有很深的体会在其中，……”。

（7）反映技巧 反映技巧

领导者将成员沟通的要点反馈给当事人，以便当事人能检视自我。既表达自 己对成员的了解，又协助成员表达其无法完全以语言表达的部分，让成员知道领 导者不仅在认真听， 同时也了解他们内心感受， 有利于领导者与成员的沟通。 如：

成员甲：“我觉得今天的团体很无聊，我不认为继续下去会有进步。”

领导者： “你不想参加团体，因为你觉得无聊，而且继续下去也不会进步。” （错 误反映）

领导者：“你不想参加团体，因为你没有从活动中收获，你好象很失望。”（正 确反映）

（8）发问技巧 发问技巧

领导者使用开放式语句有意义探询成员的感受、经验与行为，以引导成员对 于自己行为的内涵与成因做自我探索。如：

领导者：“甲，什么时候会令你感到失望，面对它，你当时作了哪些反应？”

（9）开启技巧 开启技巧

团体进行之初或团体动力停滞时，领导则后以口语、非口语行为及活动，带 领团体进入互动交流的情境中，从而提高成员的参与感，增加团体过程的效率。 如：

团体成员刚结束期中考试时，每人都感到非常疲惫，有些人精神不济，有些人意 由未尽，……”。

领导者：“刚考完试，从你们的表情可以看出来大家很用功。为了彼此打气，现

在请三人一组，甲、乙先帮丙按摩，配合音乐。来，来，一、二，一、二，……”。

（10）反馈技巧 反馈技巧

领带者通过对成员行为的观察和了解，应适时地表达具体与必要的反应，也 要避免过度介入或中断成员的分享。目的是增加当事人的自我觉察，协助所有成 员的自我开放，展现“社会我”的互动动力。如：

成员甲：“我觉得自己很丢脸，经常做错事，有时努力去做，有被别人误解，我 真是糟透了。”

成员丙：“我也有这样的经验。甲，其实我还蛮欣赏你的自我觉察力，我有时还 反应迟钝呢！没办法，这就是我。”

领导者：“谢谢丙的分享，尤其是你能自我接纳，令人印象深刻。当然甲愿意把 他的烦恼说出来，足证我们的团体是那么的温馨，相信他此刻也想听听其他伙伴 的意见。哪一位愿意说说看呢？”

（11）非谚语技巧 非谚语技巧

领导者运用眼神、表情、距离、动作及姿态等非言语行为显示对成员的暗 示和关怀，加强成员的示范性学习和自我开放。但运用时要慎重，不宜滥用、误 用，必须考虑性别、场合、适用时机。避免专注少数人，形成团体的派系裂痕或 成员产生特殊心态。