面试技巧培训

简单寒暄

面试开始前，通过几个问题简单寒暄，拉近彼此距离，同时，也可对应聘者的衣着、精神面貌、肢体语言、口头禅、礼貌用语等做一个初步判断。

1. 您怎么过来的？交通还方便吧？

2. 到这里要多长时间？路途辛苦吗？

3. 以前来过这里（城市）吗？对这里的印象如何，跟您所在的城市有何不同的感受？

4. 您来自哪里？（简单与面试者聊聊他出身地的特点）

考察口头表达能力

注意应聘者的语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等。

1. 请您先用3-5分钟介绍一下自己。

2. 请说说您最近服务的这家公司的基本情况（规模、产品、市场）。

3. 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？

4. 请您简要介绍一下自己的求学经历。

5. 请您简要介绍一下自己的成长历程。

考察灵活应变能力

这涉及到应聘者的工作态度与价值观。

1. 您为何要离开目前服务的这家公司？（答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问）

① 您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果）

2. 除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域？（或有没有其它潜在的兴趣，或是否想过去尝试、从事的其它职业）

① （若有，继续发问）您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？

② （若无，继续发问）针对您的知识结构有些狭窄的方面，说说未来的改善计划？

3. 您在选择工作中更看重的是什么？（可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案）

① （若薪酬不排在第一，可继续发问）您可不可以说说您在薪酬方面的心理预期？

② （待回答完毕后）那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？

③ （若薪酬显得不太让步，可问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ ④ （若薪酬排在第一，问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？

4. 您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上，有哪些方面做得不足？

① （若答有，问）您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？

② （待回答完毕后，继续发问）您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ ③ （若答无，问）您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？

考察兴趣爱好

这关系到应聘者的知识广博度和学习能力。

1. 您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较擅长的？

2. 您在大学的专业课中最感兴趣的是哪一门？

① （待回答完毕，问）请谈谈您对其感兴趣的相关看法。

3. 就您个人的理解说说您对我们公司所处行业的前景和生存途径。

4. 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。

5. 如果让您重新选择一次，您对自己的专业会有所改变吗？

考察情绪控制力

招聘时，应该尽量了解应聘者对压力的承受能力。

1. 我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？

2. 请您举一个您亲身经历的事例来说明，您对困难或挫折有一定的承受力？

3. 假如您的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？

4. 您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？（如果有类似的经历可以展开说说)

5. 您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。

6. 您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？

7. 假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？

8. 谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。

9. 谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。

考察上进心与自信心

1. 谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。

2. 您对成功的看法是怎样的？

3. 您认为自己具备什么条件胜任这份工作？

4. 说说您未来3-5年的职业规划。

5. 您如何看待学校的学习与工作中的学习。

6. 谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。

7. 谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。

考察责任感与归属意识

1. 请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您的企业文化的特点。

2. 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？

3. 描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。

4. 当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？

5. 跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？

6. 您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？请说说他们目前的处境。

考察计划与控制能力

1. 您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。

2. 举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。

3. 假如您今晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？（可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？）

4. 工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，您将如何去行动？

5. 您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。

6. 说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？

7. 说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？

考察感恩与价值观

1. 在过去的工作经历中，对您最有帮助的有哪些人？

2. 请您评价一下您上一家工作企业的老板与上司？（看看正面多，还是负面的多）

3. 如果上一家公司希望您回去工作，您愿意接受吗？为什么？（评测他的价值观）

4. 在公司中总有一些负面的人，您如何看待他们？

5. 如果下属不愿意与您合作，影响到您的工作开展，您怎么办？请说一段过去类似的经历？

考察专业能力与经验

1. 请您谈谈过去工作中成功与失败之处？（失败也很重要）

2. 关于能力与经验，您以前的同事们是如何评价您的？

3. 您最近三年有哪些创新的工作项目？实施结果如何？

4. 举一个例子，证明您的能力与经验达到行业或专业不错的水平？（探讨，可以深入发问）

5. 如果您来到我们公司，您会从哪里开始？如果前期只做三件事情，会是哪三件？（不断地问为什么，必要时要多设置障碍，来检验其专业性）

6. 假如您过去的能力、经验，在我们这里很多都用不上，怎么办？

人才测评工具

1、MBTI性格类型测试

用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。

2、霍兰德职业性向测试

用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。

3.CPI

加利福尼亚心理调查表。可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；同时可对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。

4.OPQ

在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。

5.DPA

DPA由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己，作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统，在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。

6.Learning Agility

思维敏锐度作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在人才高潜力发展中，将思维敏锐度分为5个维度：人际、变革、结果、心智和自我意识。

7.HA

哈里森测评。它被设计的初衷就是为了帮助企业对人力资本进行最优化。HA衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。

8.PDP

被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。

9.FIROB

FIROB与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对于他人所采取的行为方式的方面。在提升领导力、团队建设、冲突管理、教练辅导方面有着非常好的效果。

10.Caliper Profile

涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖面较广。在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。

11.HoganLead

作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领导变成伟大的领导。

12.LEA

该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的6项功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计划，真正发挥领导效能。

13.GMI

全球思维量表。衡量智力、心理、社交3方面的9种能力，旨在帮助培养企业中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入到全球化环境中。

14.SPM

瑞文标准推理测验。属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力及清晰思维的能力。经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。

15.HBDI

全脑优势测评，用于测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型。它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。

招聘面试的方法

1、Star面试法

“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。

2、 BEI面试法

是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

3、非结构化面试

没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

4、结构化面试

结构化面试的程序包含5个步骤，分别是：工作分析、评价工作职责信息、制定面试问题、制定面试问题的标准答案、任命面试委员会并进行面试。

5、压力面试

11.HoganLead

作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领导变成伟大的领导。

12.LEA

该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的6项功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计划，真正发挥领导效能。

13.GMI

全球思维量表。衡量智力、心理、社交3方面的9种能力，旨在帮助培养企业中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入到全球化环境中。

14.SPM

瑞文标准推理测验。属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力及清晰思维的能力。经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。

15.HBDI

全脑优势测评，用于测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型。它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。

招聘面试的方法

1、Star面试法

“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。

2、 BEI面试法

是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

3、非结构化面试

没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

4、结构化面试

结构化面试的程序包含5个步骤，分别是：工作分析、评价工作职责信息、制定面试问题、制定面试问题的标准答案、任命面试委员会并进行面试。

5、压力面试

有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。

6、情景面试

布置一定的场景以观察求职者的行为表现的方式。

7、角色扮演

用在无领导小组讨论中，观察每个人隐性扮演的某种角色。

8、即席演讲与问答

主试给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力。

9、无领导小组面试

在有限的时间内对一个开放性的任务进行探讨，给出可行性的方案。

10、公文筐测验

为面试者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。

11、管理游戏

以游戏为形式、以完成某项“实际工作任务”为基础的面试方法。

招聘要知道的几个公式

1、总成本效用=录用人数/招聘总成本

2、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

3、选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用

4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

5、录用比=录用人数/应聘人数×100%

6、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

7、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

胜任能力包括

1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力

2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的

3、人际交往能力——即与人打交道的种种技能

优秀招聘官应做的几个细节

1）便利应聘者：给应聘者提前发送其关心的公司/职位资料/路线图，降低面试违约率；

2）关心应聘者：面谈前保证一声问候、一杯温水，离开时送至电梯、一声再见，体现人文关怀；

3）尊重应聘者：面试官先自我介绍、公司介绍，不居高临下,不草草了事，凸显求才真诚。 招聘官的六件要事

1）假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷；

2）为了发现这项隐藏的缺陷，你必须找到“至关重要的线索”；

3）运用韦勒姆的反面形象原则；

4）询问任何信息；

5）找到多个可以提供应聘者相关信息的人，并与至少三位前雇主进行交谈；

6）对于关键人才招聘，应对应聘者进行客观的心理评估。

招聘官的10个误区

1）带着个人偏见去面试；

2）太快做出决定；

3）错误理解对方的回答；

4）只盯着对方的弱点；

5）忽视应聘者的行为模式；

6）透露太多信息；

7）不细看简历；

8）无意中泄露你希望听到的答案；

9）忽略对方是否与公司的文化“兼容”；

10）缺乏全面的入职培训。