房地产标杆企业研究报告--西田集团
高 通 智 库
房地产标杆企业研究报告
——西田集团
摘要
西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合
的国际商业地产集团，也是世界上最大的上市公司之一。 业务主要内容有：地产持有，开发、设计、施工、基金/资
产管理、物业管理、出租及市场营销等。总部位于悉尼，为澳大利亚证交所第六大上市公司，目前已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。2005年6月，西田市值超过230亿美元，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。 在全球化战略上，西田有它独到的处理方法，而且已被实践
证明是可行的。当进入一个新的市场，西田会倾向于收购正在运营的购物中心进行改造，而不是买一块本非用作零售的地皮重新规划开发。这样可以减少客源和客流的估计偏差，以避免对项目前景过于乐观估计造成的风险。当收购的项目平稳过渡，收益稳定后，西田会以此为根据地，对该市场进行深入挖掘，在同一城市或周边地区选择新的收购对象，以巩固品牌口碑和影响力，从而降低经营风险。西田开发美国市场正是采用这一策略。
西田只专注于购物中心，是一个垂直整合的国际商业地产
巨头。它深度就介入购物中 它深度就介入购物中心从设计、开发到租赁、运营的全过程 通过在开发和运营环节的强化管理，为股东在股息 运营的全过程，通过在开发和运营环节的强化管理收益和资本增值两方面都获利。
2015年1月20日
房地产标杆企业研究报告
目录
一、
1. 2. 3. 二、
1. 2. 3. 三、
1. 2. 3. 四、
1. 2. 3. 4. 5. 6.
区域聚焦
西田的全球化战略 区域拓展历程 全球运营的挑战 业务聚焦战略的定位 业务定位
业务范围和规模 业务模式 跨区域发展
收入和投入分析 金融表现总结 区域性风险规避
金融模式和REIT运营模式 打造全球财务与运营平台 打造全球集资平台
先分拆再合并，增加股东价值 专业化和再开发策略是成长关键 适度负债，品牌扩张 业务构架的重组
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五、 区域集聚和品牌战略
1. 集聚效应与品牌互补战略 2. 内部垂直化管理的区域应用
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1. 西田的全球化战略
当澳洲的市场缺乏增长点时，西田的目光开始转向世界。在降低陌生市场造成的影响与风险方面，西田有它独到的处理方法，而且已被实践证明是可行的。当进入一个新的市场，西田会倾向于收购正在运营的购物中心进行改造，而不是买一块本非用作零售的地皮重新规划开发。这样可以减少客源和客流的估计偏差，以避免对项目前景过于乐观估计造成的风险。当收购的项目平稳过渡，收益稳定后，西田会以此为根据地，对该市场进行深入挖掘，在同一城市或周边地区选择新的收购对象，以巩固品牌口碑和影响力，从而降低经营风险。西田开发美国市场正是采用这一策略。
为了更好地定位西田的国际增长，在拥有单一的、全球一体化的财务结构和能够最大化攫取全球机会的运营平台的有利条件下，西田“紧盯”住自己三个实体的有价证券：西田信托、西田美国信托和西田控股，于2004年7月将其整合为西田集团，这项壮举“着实让整个产业大吃一惊，”西田集团联合董事经理、西田美国分支的首席执行官彼得•洛威说。这项合并创建了世界上最大的上市零售地产集团，巩固了西田的财务优势，给予西田进行国际化扩张所必要的实力和平台。
2. 区域拓展历程
进军美国：1977年，西田在康涅狄格州收购了第一家购物中心Trumbull进行改造。1980年，西田又在康涅狄格州进行收购，此后又陆续进入了加州和密歇根地区。1985年又在加州收购了第五家。1986年，西田同时收购了梅西百货（Macy’s）旗下的三家购物中心。1987年，在进入美国十周年时，西田成立了西田国际（WestfieldInternational）美国业务运营总部，包含了开发、设计、建造、出租与管理等多个部门。1996年，西田效仿澳大利亚的经营模式，成立了西田美国信托（WestfieldAmericanTrust）并在澳大利亚证券交易所挂牌上市。1997年西田美国在纽交所IPO上市，进入美国证券市场。1998年收购特瑞泽克汉姆公司后，西田成为加州圣迭戈、洛杉矶和圣何塞，密苏里的圣路易斯、马里兰的华盛顿特区和康涅狄格地区最大的商业地产公司。如今美国已成为西田全球第二大市场，拥有55家购物中心，营业面积超过590万平米。
开拓新西兰市场：同样是在1977年，西田进入了新西兰，不过并非是以开发商的身份，而是商业管理。凭借多年商业地产经营经验，西田拿到了新西兰最大的商
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业地产开发商St.Lukes旗下购物中心的商业管理合同。在此后的20年中，西田信托开始逐渐收购St.Lukes公司的股权，并终于在90年代末成功控制了St.Lukes，同时获取了St.Lukes旗下10家购物中心的所有权。如今西田在新西兰拥有12家购物中心，经营面积超过40万平米。
业务渗透英国： 西田直到2000年才正式进入英国，并非对英国市场缺乏重视，事实上他们从七十年代就开始关注英国了，只是缺乏一个位置、规模、经营情况、价格都合适的待收购项目，从这一点，足以看出西田对投资的谨慎和对风险的控制。2000年2月，西田收购了位于诺丁汉的布罗德马尔什中心75%的股份，随即进行了大规模的改造。5个月后西田再度出手，与MEPC各出资50%组建合资公司进行项目收购。如今西田在英国拥有8家购物中心，经营面积超过60万平米。西田集团的创始人弗兰克•罗伊（FrankLowy）即将退休，将公司交给了儿子们。事实上他们参与决策、管理公司已经很多年了，对于西田这样的现代化管理的企业，任何一个人的离开都不会对公司造成太大影响。西田将在2011年顺利完成他们旗舰项目开发，会推出一只新的信托基金（WestfieldRetailTrust），甚至有可能会涉足电子商务，继续保持他们在商业地产开发领域的霸主地位。
3. 全球运营的挑战
随着西田在全球的继续扩张，它面临着在全球基础上开展业务的严峻挑战。摩根士丹利的副总裁奥斯乔威说购物中心开发商全球扩张的最大障碍在于估价、所有权集中、监管以及税收。因支付税收带来的现金流减少，对潜在购买者的估价和意愿有非常大的影响， 此外，外籍所有权有时可能无法获得免税资格。西田与很多税收和交易专家的讨论表明这些跨国事宜虽然可以克服，但往往非常复杂、困难和费时。
1. 业务定位
西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集
团，也是世界上最大的上市公司之一。 业务主要内容有：地产持有，开发、设计、施工、基金/资产管理、物业管理、
出租及市场营销等。总部位于悉尼，为澳大利亚证交所第六大上市公司，目前已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。2005年6月，西田市值超过230亿美元，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
2. 业务范围和规模
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国市场。房地产是一个本地性很强的行业。西田之所以能够成功地进入一个又一个的新市场，是因为它选择了最适合自己的切入点。西田倾向于购买未被充分利用的物业，通过对旧物业中心进行物业改造，扩张和重新定位，使重新开发项目产生递增的稳定收入，对物业的再开发，有助于进一步提高投资组合的资产质量，为股东创造更大价值。 这些海外购物中心资产在各自所在的市场中，无论在地理位置，零售业多元化，以及收益稳定性方面，都处于领先地位。它们多位于黄金地段，有以长期租约签入的大型零售商担当主力店，另外还有很多风格各异的高品质零售商和连锁运营商加盟。
国市场。房地产是一个本地性很强的行业。西田之所以能够成功地进入一个又一个的新市场，是因为它选择了最适合自己的切入点。西田倾向于购买未被充分利用的物业，通过对旧物业中心进行物业改造，扩张和重新定位，使重新开发项目产生递增的稳定收入，对物业的再开发，有助于进一步提高投资组合的资产质量，为股东创造更大价值。 这些海外购物中心资产在各自所在的市场中，无论在地理位置，零售业多元化，以及收益稳定性方面，都处于领先地位。它们多位于黄金地段，有以长期租约签入的大型零售商担当主力店，另外还有很多风格各异的高品质零售商和连锁运营商加盟。
3. 业务模式
西田只专注于购物中心，是一个垂直整合的国际商业地产巨头。它深度就介入购物中 它深度就介入购物中心从设计、开发到租赁、运营的全过程 通过在开发和运营环节的强化管理，为股东在股息 运营的全过程，通过在开发和运营环节的强化管理收益和资本增值两方面都获利。从1960 年至今，西田专注于购物中心，在零售地产领域摸收益和资本增值两方面都获利在零售地产领域摸 爬滚打长达 48 年，对购物中心从无到有 从建设到运营的每个环节都参与其中，行业经验 对购物中心从无到有、从建设到运营的每个环节都参与其中极为丰富，并且也锤炼了自己精干的管理团队 并且也锤炼了自己精干的管理团队。每个REITs 都有两种追求高额回报的方法 都有两种追求高额回报的方法： 加强对现有资产组合的管理和再开发；通过向外并购扩张提升整体投资组合的收益率。
在每一个购物中心的建设和运营中，西田都非常注重购物中心自身的品质 在每一个购物中心的建设和运营中 都非常注重购物中心自身的品质，致力于为 顾客营造高品质的购物体验， 顾客营造高品质的购物体验 同时为零售商提供动态高效的商业环境。 通过和零售商密切协 作，西田可以不断地增强他们的业绩表现 可以不断地增强他们的业绩表现。此外，还利用自己在购物中心领域的丰富经验和 还利用自己在购物中心领域的丰富经验和 阅历，准确辨识消费者和零售商的需求 准确辨识消费者和零售商的需求，不断改造现有零售物业的软硬件环境 的软硬件环境，调整业态和 租户组合，使之能够和周边社区顾客的要求向匹配 使之能够和周边社区顾客的要求向匹配。
1. 收入和投入分析
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从2010到2013年，西田地产集团的总收入平稳在5000万美元上下，虽然趋势是从10年的53.1下降到13年的48.67百万美元，总收入小幅下降，但是净利润有着显著的提升，从2013到2010的增幅超过百分之二百的百分点。
西田的地产收入包括经营收入和其他业务收入两大类。经营收入是西田地产对外转让、销售、结算和出租开发房地产所取得的收入，它是房地产开发企业的主营业务收入； 其他业务收入指房地产企业从事主营业务以外的其他业务的收入，包括商品房售后服务收入、建筑材料销售收入、无形资产转让收入和固定资产出租收入，投资等。 更具体地根据西田的财报显示， 其现金收入增量来自于两方面， 即旗下物业的租金增长和 改建后新增面积的租金收入。 而西田的资产增值主要来自于四个方面： 目前物业 的租金收入、对已有物业的再开发、购入新物业和原有物业的重估升值，其中 重估升值计入损益。西田最多不超过 3 年就会请独立第三方对物业进行价值重估，估值采取的是未来现金流折现法，因此再开发带来的长期收益可以体现在财务报表中。西田地产的收入变化可以总结为在开发业务的数量下降，宏观经济调控的影响。持续增长的净利润不仅与西田集团REIT资产的有效管理密不可分，还得益于于市场较为担忧的偿债能力并不是太差, 销售的好转,且企业已放缓补库存的节奏,资本结构将有改善。西田稳定的行业评级。大对偿债能力的控制更优,澳大利亚和美国市场回暖时业绩回升的弹性高。
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西田地产的现金净流量是指现金流入和与现金流出的差额。现金净流量可能是正数，也可能是负数。如西田的13年融资现金流是负数，为净流出，投资现金流13年为正，则为净流入； 现金净流量反映了西田地产各类活动形成的现金流量的最终结果，通过资金成本为折现率，进行现金流量折现，西田现金净流量大于0或现值指数大于1， 说明西田是较为可靠的投资选取对象。
商品销售或劳务提供的活动，它们是西田地产取得净收益的主要交易和事项。包括生产、销售、 以及从顾客中收取款项。例如广告等。因投资活动产生的现金流入主要项目为现销与账款、票据收现。 产生的现金流出主要项目为现购商品与账款、票据付现，支付各项费用、税捐等。
西田地产因投资活动产生的现金流入包括但不限于出售资产、收回贷款、债券，出售权益证券等；产生的现金流出包括但不限于购买资产、放款、购买债券、权益证券等。在经营周期长度不变的前提下，来自经营活动的现金伴随成本控制有着显著的降低，随着资本的扩大，投资活动的现金流在13年首次为正。侧面体现了西田地产对获取现金的能力的提高，偿债能力和收益的质量的改善。
过去十二个月
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五年平均
从数据来看，西田的销售增长率呈负增长，却有持续的资本扩张和支出的增长。销售额不管同比还是环比都有所下降的原因有很多：
（1）销售增长率的下降反应了西田企业经营状况和市场占有能力的变化，在零售市场和商业地产火爆的地产市场中，竞争对手的增加是主要原因。西田的企业经营业务拓展逐渐呈放缓趋势。
（2）由于指标的下降，表明西田已放缓了其增长速度，企业市场前景已经不如西田早期利好。
上市后较同季下降的增长率也跟西田地产的重组有着一定的关系。主要理由是转移价格对WRT（西田信托）来说太高，如果接纳从WDC（西田集团）平台中分离出的西田澳新管理和开发平台的价格太高(估值约为30亿澳元)，而且因为引入管理和开发平台，也使WRT的负债率从先前较低的23%提高到新公司的37%。之前投资WRT就是把它当成地主，而不是管理者和开发商。多年来已经习惯于这种低风险、好资产、低债务和稳定的分红。股东似乎对西田董事长的自行重组和未来会与一个可能的新的上市公司共同拥有澳新资产的威胁并不买账， 实际情况很可能是新建立的与WRT分享澳新资产的新公司由于其杠杆和风险会驱高新公司的股价，而使WRT的股票相形见拙并渐渐地失去长远的投资价值。
2. 金融表现总结
大型收购项目规模的弱势
就400亿美元的资产基础而言，小型交易很难有让投资者惊喜的收入。随着整个运营环境发展速度的放慢以及开发项目需要两三年后才有收入流，大型收购交易是最有可能产生可喜收入的短期驱动。不利的一面是，预计市场在运营层面上，包括大型开发项目的交付和预算已经没有很大的空间。西田作为所有者、主要合同商和租赁商，面临的是一个复杂的项目。继英国成为该集团最新的市场后，需要密切关注这一块的业务。
零售表现增长的放缓
该集团的运营表现保持有力。销售在美国有增长，在澳大利亚和新西兰有所下降，而英国市场则处于弱势，仅对西田资产贡献了7%。西田管理层表达了对澳大利亚零售环境发展放缓的警惕，这与国内其他零售信托机构的观点一致。再根据事实调低预期，并考虑了市场占有成本和生产效益，西田的优化目标是每年2%到3%的增长能实现。在
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澳大利亚、新西兰和英国的占有率已经很高，而在美国仍有100个基点的提高空间。
西田的地产投资组合整体良好，关键的澳大利亚市场和美国市场有正面表现，英国的表现平平，这也符合穆迪的预计。总体而言，市场占有率保持高位，为西田提供了持续的运营收益。
3. 区域性风险规避
宏观环境和市场趋势
如今，越来越多的零售商期望经营环境能够不断改善，而商场业主们则在努力寻求解决办法。在经济不景气的背景下，很多美国零售商在经营方面愈加保守，不愿冒险进驻新开业的商场或现时经营状况不佳的店面，而另一方面近年来美国商场总量并未有效增加，因而对于在黄金地段商业街和知名购物中心开店的需求远远超过有效供给，目前百货商场业主方正在寻找时机，在合适的时候发力以缓解窘境。
开发商们对于未来零售商对购物中心布局的设想进行了深入讨论，总结近年商业地产发展缓慢的经验教训。如何利用现有资源达到利益最大化？市区的百货商业如何扩张？下一步的重点市场在哪里？西田旗下的商场业主们围绕以上问题有着其独特的见解。
Westfield集团规划预测未来商业趋势
来自Westfield集团的报告显示， 今年将新增600个停车位，未来3-4年，将进一步提升停车场的加速建设和升级。西田认为，Westfield世纪城购物中心可以轻松容纳250家连锁店，目前购物中心内只有约100家店铺，空间非常可观。
报告还指出，马里兰州贝塞斯达的Westfield Montgomery购物中心，新泽西州帕拉姆斯的Westfield Garden State Plaza购物中心，以及加利福尼亚州圣克拉市的Westfield Valley Fair购物中心，这些购物商场也都将面临重整和改建。
此外，西田强调食品的品质和数量是购物中心能否成功的一个关键。报告表示：“经营高端商场重要的是选准目标顾客群体，一个购物中心不可能满足所有人的需求，一定会有所取舍。”
西田集团预计，在未来4-5年内，美国商业地产开发商将投资20亿至30亿美元发展购物中心产业。去年9月，Westfield集团在圣迭戈城的UTC购物中心正式开始改建，从而拉开该集团下属商业地产项目大规模翻修的序幕。彼得·洛伊表示：“这次改建是全面性的和颠覆性的。”UTC购物中心翻新工程整体投资达到1.8亿美元，今年秋季完工，新增可容纳14块屏幕的电影院、各式餐厅、阳台式花园餐厅及公共服务区域等。
西田还指出，马里兰州贝塞斯达的Westfield Montgomery购物中心，新泽西州帕拉姆斯的Westfield Garden State Plaza购物中心，以及加利福尼亚州圣克拉市的Westfield Valley Fair购物中心，这些购物商场也都将面临重整和改建。
改建翻新是新市场的趋势
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对于西田来说，激烈的市场竞争下，其竞争对手都在酝酿着一次次的改建翻新，试图网罗更高的利润。另一家美国著名商业地产公司Taubman Centers也将展开新的商场改造计划，令人期待。在最近几年中，该公司仅在美国本土开设了一家大型购物中心，即位于盐湖城的City Creek Center购物中心，总面积达70万平方英尺。当然，Taubman的市场拓展计划绝不会仅止于此，公司董事会主席兼ceo罗伯特·陶布曼对于在夏威夷首府火奴鲁鲁开设国际性购物中心充满信心，这项计划已经着手开始实施。
除了taubman综合商业中心项目，西田地产集团也将在亚特兰大投资Phipps Plaza 项目，预计将吸引Vince、Intermix、Michael Kors、Bottega Veneta、Versace、Valentino以及Barneys New York Co-Op等品牌入驻，“我相信市场有足够的提升空间。”
事实上，在那些成熟的奢侈品市场，零售业开发商们应该不遗余力地扩大产业规模。佛罗里达州的Bal Harbour购物中心就是一个明显的例子，他们前后扩建出20万平方英尺新的营业面积，新增品牌40-50家。 等待进场的零售品牌已经排成长队，预估目前美国的购物中心平均每平方英尺年销售额将达2500美元。
A类购物中心承租火爆
西田集团的研究报告指出，对于A类购物中心而言，平均每平方英尺年销售水平通常会达到400美元，B类和C类购物中心被远远甩在后面。 在B类购物中心的竞争中，他们会各尽所能提供最优质的服务，把顾客当作走上红毯的明星，无论消费者需要什么，都竭力办到。购物中心产业，不是大获成功就是一败涂地，从来没有中间道路可选。
A类购物中心和B类购物中心的承租率显示出两者的差异性。据估测，在过去12个月，A类购物中心的市场承租率上升了8-10个百分点，而B类购物中心表现平平，增长率没有超过通胀率。塞德里克·拉昌希表示：“这说明零售商们销售业绩增长与他们的承租率并没有成正比，特别是对于B类购物中心而言更是如此。”
相对于A类购物中心零售商始终饱和的承租状态，B类和C类显得有些贫血，这又在一定程度上限制了美国零售商们追求扩张的步伐。一些零售商希望能够迅速扩张规模，甚至想拥有250-500个门店，但这种经营思路无法在A类购物中心实现。”
在这个时代，整体商业氛围正在改变，零售经营策略也出现了很多新变化。很多零售商面临艰难抉择，或者仍沿用传统经营理念，寻求较低端的B类或C类购物中心寻求发展，或者与高端购物中心合作，开辟出独一无二适合于自身特点的新路。
那些成熟的零售商完全可以大胆创新经营理念，寻求更好的投资回报率，而不是凭借老旧品牌只盯着原来那点可怜的市场占有率。
在商业地产重掀热潮的时代，很多零售商和地产公司开始重新审视那些原本因各种因素表现不佳的零售地产项目，期待变废为宝。零售商们和购物中心集团正在对那些表现不佳的商业地产进行选择，并将实施二次改造。Caruso Affiliated首席执行官保罗-科扎瓦表示，来自加利福尼亚的The Grove和The Americana at Brand，正在探寻能够在那里开设A类商场的商业地产。
在与其他开发商，就商业地产制定的标准属性进行探讨，必须拥有更广泛的承保标准，才能有机会在那些竞争中给出更高报价。
拓展海外市场成救命稻草
不只是西田地产集团，那些购物中心的所有者和零售商们宁愿积累实力拓展海外市场，而不是将精力和财力放在疲弱的国内房地产市场中，同时，这种趋势正在日益加剧。
现在对于美国零售商来说，国外市场风险要低得多。尤其是最令人期待的亚洲市场和南美洲市场。他们更向往开拓国际市场，并不愿意继续体验贷款的税息折旧及摊销前利润下跌带来的负面影响，继而将商场降级为B级。这些海外市场包括智利、哥伦比亚、墨西哥，当然，还有中国。
对于购物中心公司来说，在这一问题上也采取相同措施。美国国内购物中心集团公司在遭遇发展瓶颈后，其思路并非沿着克服困难找出突破点，扭转不良资产这个路线行进，而是把眼光瞄准美国以外市场。“如果你想把精力放在打造A级商场上面，那么在美国国内市场中，寻求发展的机会微乎其微。”General Growth Properties公司首席执行官桑迪普·玛斯兰尼在一次关于零售业全球化的小组讨论会上表示。在讨论会上，他评论说：“欧洲目前的窘境对于世界其他国家市场来说是一个不可多得的良机。”
Aliansce购物中心是巴西最著名的购物中心之一。美国GGP公司已拥有该购物中心31.4%的所有权权益，使得该公司成为巴西购物中心业四家上市公司中第二大集团公司。2011年，Westfield紧随GGP集团之后，进入巴西购物中心市场，通过资金运作，收获Almeida Junior公司50%的股份，Almeida Junior公司在巴西拥有5家大型购物中心和另外两家在建的购物中心。
在巴西，你所面临的问题，从零售的角度来看，与来自澳大利亚的完全不同。澳大利亚市场非常传统，很少有外来零售商能够成功进驻当地市场。自始至终，澳大利亚一向是一个准入门槛很高的市场，自上世纪80年代以来，进来的商场或购物中心都未获成功。 随着经济发展，消费者群体也不断成长，全球化零售商将必须学会如何在巴西市场做生意。
折扣直销店北美大行其道
美国西田地产清楚的认识到，如果美国地产还存在发展空间，那一定是折扣店。 到今年底，美国有望开设9家全新的折扣店，届时全美折扣店店铺数量将达到187家，同时2013年及2014年，还有正在推进的折扣店项目共达41个。
开发商都是根据零售商的需求做出反应，例如Federal Realty信托投资基金副总裁克里斯·维尔敏斯特说。近期他刚刚在开辟一个新项目——推出波士顿最新的顶级品牌门店式零售、餐饮和娱乐中心Assembly Row。
与美国一样，加拿大的折扣店里也人潮涌动，前景令人期待。欧洲折扣店拓展商McArthurGlen首次携带折扣店项目前往加拿大温哥华市，并预计其销售将3倍于美国折扣店平均销售额，每平方英尺销售达到1200美元。该项目零售空间将达到34万平方英尺，预计2014年将推出20万平方英尺的营业面积，容纳150家店铺。
Tanger工厂折扣直销中心公司在加拿大的发展也颇为顺利。在RioCan信托投资基金的支持下，Tanger公司已于2011年买下位于安大略省库克斯敦的库克斯敦折扣购物中心。该中心面积达16.1万平方英尺。Tanger首席执行官斯蒂夫·泰格表示，到明年，
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购物中心规模将实现翻番。公司还与RioCan基金以及开发商Orlando进行合作，在位于安大略省米西索加市的Heartland Towne购物中心内现有200万平方英尺零售面积的基础上，再增加31万平方英尺营业面积。同时，还与RioCan基金携手，在加拿大渥太华市郊区开设一家面积达35万平方英尺的工厂折扣店。
折扣店直销中心的名单正呈现不断壮大的趋势， 这并不反映走向成熟的折扣店直销中心数量也在增长。除了Tanger和Simon之外，最多可能只有15%的店铺最终能够落成。从历史上看，这个比例还不足10%。之所以给出乐观估计，因为这些店铺都由优质公司支持。如果你在9月1日时打电话给这些公司，并提出让他们已经破土动工的真是确切证据，你就能真正确定，2013年到底能开出多少家购物中心。
小结
预测和投资于零售业趋势。购物中心最大的挑战在于如何跟上零售业发展的 趋势。租户需求的变化会导致“过时”威胁，不断涌现的新购物中心引发过量供 应（同时加剧旧购物中心的“过时”），会使不景气的购物中心陷入投资者与租 户相继流失的恶性循环中。因为投资回报与租户商业绩效的紧密相连，成功管理 和拥有商业地产需要对零售商业的深刻理解。西田的成功在于其密切关注商业零 售业态的变化，根据变化积极进行调整，进取地重新定位购物中心，前瞻性地进 行升级换代，通过重新开发来适应最新时尚。
1. 打造全球财务与运营平台
由于商业地产对资金的庞大渴求，具有持续的融资和资本运作能力是维持商业地产持续扩张的基本保障。西田通过财务结构与核心业务结合，产生强大的协同效应，这是西田巨大增长的根本原因。而西田的整合，使西田进一步搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。
财务与业务的协同效应。西田主业高度聚焦，购物中心是其唯一业务。1979年，西田分别成立西田控股（Westfield Holding）和西田房地产信托（Westfield Property Trust）,房地产信托也就是香港开始流行的房地产信托投资基金（REIT）。这次组织重组，使西田进入了一个新时代。西田通过REIT持有物业，然后使用投资者购买西田REIT的资金去开发购物中心，并获得其向西田控股支付的管理费用。
1988年，为经营美国的资产成立西田国际（Westfield International Inc.）。1996年，复制澳大利亚西田信托的经验，成立西田美国信托（Westfield America Trust）投资美国的购物中心物业。西田信托、西田美国信托和西田控股都是上市公司，市场表现都优于同行。
购物中心业务主要有两种不同的收入来源，一是通过持有物业获得租金收入，这种风险相对较小，是诸如社保基金的理想投资品种；其二是通过物业的工程和管理获得开发收益和管理费用，这种方式相对不稳定，但也因此吸引各种不同的投资者。西田在资
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房地产标杆企业研究报告 本市场上分别提供这两种业务，大大降低了总体筹资成本，从而获得了远超其竞争对手的成本优势。REITs不受募集时间和金额的限制，使西田得以迅速做大。财务与运营平台的强大协同效应，导致西田的持续高速增长。
2. 打造全球集资平台
自2004年7月，西田信托、西田美国信托和西田控股整合为西田集团（上市公司），西田的购物中心投资组合总价值增长了43.9%，其中2005年度增长22.1%。西田的合并不仅造就了世界上最大的上市商业地产集团，也巩固了西田的财务优势。
截止2005年12月31日，西田资产负债比率为41.4%，有抵押债务占资产比例为12.7%。良好的财务结构使西田容易得到银行融资的青睐，可获得相对较低的银行融资成本，跨国性业务同时也具有当地融资的适应性。
西田股票的流动性特别高，以2005年8月的数据作为参考，每天交易额高达7000万澳大利亚元。西田通过实现更高的资产回报和更加稳健的收入，吸引更多的资本金流入，从而有利于投资机构对中长期股票级别的上调，获取有利的定价资本，反过来又进一步促进项目的融资。另外，西田也可能保留项目利润以用作部分运营支出。
西田的全球集资能力，解决了开发资金瓶颈，有效改善了资金结构，使西田搭建起最大化攫取全球机会的运营平台。
西田是世界上最成功的房地产信托之一，其母集团曾于1979年将地产信托业务分拆，并于2004年进行合并，这些都起到了增加股东价值的作用。
西田成长的关键是专注于购入已经运营的购物中心和再开发策略，其负债率一直保持在略高于行业平均水平。此外，强大的品牌和管理优势也是西田成功的主要原因。
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3. 先分拆再合并，增加股东价值
美国和澳大利亚是世界上房地产信托最发达的两个市场，根据JP Morgan和UBS的估计，澳大利亚45%的投资性房地产由房地产信托拥有，美国这一比例为12.5%。上市的房地产信托在澳大利亚被称为LPT(Listed Property Trust)。根据澳大利亚股票交易所的统计，其LPT超过50只，总市值约500亿美元，占澳大利亚股市总值约10%，投资于LPT的投资者超过80万。
西田(Westfield，澳大利亚证券简称：WDC)是澳大利亚最大的LPT，澳大利亚十大上市实体之一，也是按市值计算全球最大的零售物业管理者。西田专注于购物中心的发展和经营，在美国、澳大利亚、英国和新西兰持有物业，其中美国和澳大利亚是最主要的投资地(表1)。如果投资者在1960年西田刚上市时投资1000澳元购买西田的股票，并将每年的分红再投资，到2000年时拥有的股票市值将达到1亿澳元，也就是说，其投资回报的年复合增长率超过30%(表2)。那么，作为世界上最成功的房地产信托之一，西田的主要经验是什么呢?
西田公司1960年在悉尼股票交易所上市，1979年分拆为西田控股(Westfield Holdings)和西田房地产信托(Westfield Property Trust，简称“西田LPT”)两个实体，投资者持有的每1股西田公司股票转换为1股西田控股和8个单位的西田LPT。按照分拆计划，西田控股将旗下全资拥有的6处澳大利亚物业转让给西田LPT，西田LPT拥有租金收入，物业仍然委托西田控股管理，按物业的表现向西田控股支付相应的管理费。
分拆成立LPT是为了降低负债率和给股东更好的回报。分拆过程中，原西田公司将拥有的物业进行重新估值，使资产价值较原来以历史成本记账的账面价值有大幅度增值，然后通过把这些资产转让给新成立的西田LPT，使重估后的增值反映在股价上。随着分拆的进行，西田公司股价由1978年1月的2.75澳元上涨到1978年11月分拆消息正式公布时的8.3澳元，到1979年7月分拆完成的时候，西田控股的价格加上原股东获得的信托单位的价格达到12澳元。也就是说，原西田公司股东在1年半的时间里获得了超过4倍的股价回报，同时每股红利也由分拆前的0.1澳元大幅增加到分拆后从西田控股和西田LPT合共得到的0.82澳元，达到了提高股东价值的目的。
的西田美国信托(Westfield America Trust)在澳大利亚股票交易所单独上市。这样，西田控股和西田LPT，西田美国信托就成为三个独立的上市信托实体，西田控股拥有位于英国的物业，西田LPT拥有位于澳大利亚和新西兰的购物中心，而西田美国信托拥有位于
美国的购物中心。2004年7月，西田控股、西田LPT和西田美国信托合并，成为澳大利亚证券交易所的单一上市实体“西田集团”(Westfield Group)。
合并同样是为了提升股东价值。首先，合并后“西田集团”可以灵活地调动集团内资金用于有全球前景的项目，例如合并前西田LPT受到限制只能投资于澳大利亚和新西兰的物业，而这两个地方的购物中心已渐趋饱和，合并后则可以把资金投向更有成长前景的地区。其次，合并增加了财务灵活性，可以在不同市场获取成本最低的债务，例如减少息率较高的澳元债务，而用息率较低的美元债务来替代，可以每年减少1.4亿澳元的利息支出。第三，合并后由于收入来源分散于不同国家，降低了整体风险，使其获得了更高的债务评级，从而降低了将来发债的利率。第四，合并还可以减少总体的支出，合并后通过内部整合，每年可以节省2000万澳元的开支，而且作为一个整体每年可以节省6000万澳元的税务支出。合并的消息受到市场的正面欢迎，原有的3只证券的总市值在合并消息公布后的1个月内增加了100亿澳元。
4. 专业化和再开发策略是成长关键
20世纪60年代初西田刚成立的时候除了从事零售物业，还从事住宅和汽车旅馆业。1963年西田发现住宅的销售并不如预期，决定把住宅用地出售，开始把零售物业作为主营的方向。1966年开业的Burwood Centre标志着西田开始采取把自己的名字和购物中心绑在一起的策略，从那时到20世纪70年代末，西田稳健地将它的购物中心版图在澳大利亚扩张，但同时也拥有写字楼和旅馆物业。1979年分拆为LPT的时候，西田只把购物中心的权益转让给西田LPT，而把所拥有的写字楼和旅馆物业转让给西田以外的另一家公司，从而确定了西田LPT专注于购物中心的长期策略。西田LPT一直都遵循这一策略并获得了稳定的回报和增长，而西田控股在80年代曾经试图多元化，先后涉足煤矿、天然气管道建设和电视台等领域，但最终发现这些多元化的投资并不能减少公司的风险，反而增加了风险，尤其是对电视台的投资以损失告终。经过这些教训，到80年代末西田从多元化恢复到只专注于购物中心行业，自此再没有偏离这个最擅长的行业。截至2005年年底，西田在澳大利亚、美国、英国和新西兰总共有128个购物中心，超过1000万平方米的出租面积，这些中心容纳了超过2.2万个商店。
西田的策略是购入已经运营的购物中心，而很少去买入一块原来不是零售用途的土地新建一个购物中心。这样做的好处是，可以减少对零售顾客的客源和客流估计偏差，避免由此导致的投资风险，另一个优点是可以避免新建购物中心所需的漫长复杂的申请批准过程。
西田选择购入的物业都是有较高回报的，收益率一般在8%左右。以美国为例，下表反应了其收购项目的回报率。
去扩建或提高利用率的地点，在购入后投入资本扩建和翻修，这样，在工程完成后可以大大提高该中心的价值。西田有长期的计划对已拥有的各个购物中心进行改建，提高利用率。2005年年底，西田在美国就有11个再开发项目，总预计成本为15亿美元，这些项目基于成本的目标收益率在9.5%到10%之间。西田计划从2006年起的未来三年中，每年投资15亿澳元到20亿澳元于再开发项目。
西田的财报显示，其现金收入增量来自于两方面:旗下物业的租金增长和改建后新增面积的租金收入。而西田的资产增值主要来自于四个方面:目前物业的租金收入、对已有物业的再开发、购入新物业和原有物业的重估升值，其中重估升值计入损益。西田最多不超过3年就会请独立第三方对物业进行价值重估，估值采取的是未来现金流折现法，因此再开发带来的长期收益可以体现在财务报表中。由于西田所进行的再开发基于已经拥有的土地和建筑，再开发的成本已经体现在当年的损益表中，而物业的最新价值通过重估的价值反映在账面上，所以不需要对土地和建筑提取折旧。
另外收购的项目还有新南威尔士的Kotara中心。当2003年9月西田购入这个中心的时候，该中心已经有不错的零售表现，但原业主的再开发计划并不能带来高利润，西田在购入以后重新制定了再开发计划，减少了原计划中的相对租金较低的电影院的面积，增加了租金更高的零售店铺和餐饮区的面积。
5. 适度负债，品牌扩张
西田的长期策略是保持其债务对总资产的比例在40%-45%之间。而澳大利亚LPT全行业的平均负债率是39.2%。2005年底西田债务对总资产的比例是41.4%。其债务结构是长中短期尽量平均分布，1年内到期的是17.8亿澳元，1年以上5年以下到期的是91.1亿澳元，5年以上到期的是69.1亿澳元。西田的债务比例在过去十年当中呈上升趋势，对外国物业投资比重的增加是负债比率上升的一个重要原因，这也和整个LPT行业的趋
房地产标杆企业研究报告 势相符。虽然澳大利亚的LPT并没有规定负债率的上限，但西田意识到继续上升的债务比例会增加公司的风险，从2006年7月1日起，西田将改变其分配政策，项目的盈利将不再作为可分配利润的一部分，使其有更多的留存资本去进行投资。
西田的另一个重要的成功原因在于其强大的品牌和管理优势，这也是西田物业拥有高租出率的主要原因。西田的购物中心在澳大利亚、新西兰的租出率在99.5%以上，在英国的租出率在99%以上，在美国的租出率也有95%。
西田的无形资产是它的名字，每一个购物中心都是用同一个名字—西田(Westfield)，从1966年Westfield Burwood购物中心落成开始，西田的购物中心都采用西田(Westfield)来命名，并把这一品牌战略贯彻至今。当进入一个新的市场时，西田的做法是先以一个购物中心作为据点，让管理者有充分的时间熟悉当地的市场环境，同时建立起一定的知名度，然后在同一城市或临近城市选取新的收购和发展对象，这样就可以在当地最大化地实现品牌渗透，建立起一个强势品牌。例如，在美国，西田有12个购物中心是在洛杉矶地区，7个在圣地亚哥，6个在芝加哥地区，而在澳大利亚西田有18个购物中心在新南威尔士省。
6. 业务构架的重组
西田集团（Westfield Group）将把业务部门拆分成澳洲、新西兰及国际，其中，澳洲会与西田零售信托集团（Westfield Retail Trust）合并。西田国际业务及澳新业务的规模及质量均有所增强，具备独立运作的能力。新澳洲部门被命名为Scentre Group，将是本土最大的地产投资信托公司，国际部门的名称则与原集团类似，为西田公司（Westfield Corporation）。
拆分业务部门是为了应对西田零售信托持续遭受的价格疲软，将西田集团总体重心放在标志性全球购物中心和开发利润之上，同时作出重要管理调整。
西田公司将打造国际级购物中心资产组合，且由于开发中资产占比较高，这能够带来更高的回报。对证券持有人而言，每1,000份西田零售信托证券可换得Scentre Group的918份证券及285元现金。其中，现金部分通过8.5亿元的资本返还来支付，相当于每证券3.47元的回购，比收市价高出14%，与最新的净有形资产价值相一致。
每1,000份西田集团证券则可兑换1,000份西田公司证券及1,246份Scentre Group证券。
西田集团预计业务重组能令西田零售信托每证券的运营现金增加5.2%。此外，西田集团明年每证券增值幅度可能达到2.9%。
1. 集聚效应与品牌互补战略
提高商业地产收入的传统方法，主要是通过提高购物中心的客流量，来提高营业额，从而最终达到租金收益的目标；另外，通过提高实用率水平，寻找新的可租用空间，以
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及精细成本控制，从而提高收益水平。西田除了使用这些传统方法外，还采用被证明在澳大利亚是成功经验的集聚效应与品牌互补战略。
集聚效应。有别于同行遍地开花的投资，西田独特之处在于其以集聚购物中心
的方式进入某一个大市场，即在同一区域收购多个购物中心，采用集中资源、抱团的方式获取规模效率和经济。西田在澳大利亚的购物中心聚集在人口密集的沿海城市；在美国市场，67处地产集中在11个市场区域，如在洛杉矶地区，西田拥有当地30个购物中心的12个区域购物中心。在主要市场中，西田是最大区域的购物中心所有者。
品牌效应。西田的购物中心因其作为物业持有者而闻名，不像传统的购物中心
因所处的地理位置或租户而闻名。西田将旗下所有购物中心都命名为“某某西田购物中心”（Westfield Shoppingtown XXX）。西田通过品牌传达给所有利益相关者——消费者、零售商、股东和员工，西田在投资、生产、开发、服务提供等环节，都致力于提供最好的产品和服务，帮助他们获取最大的价值。
集聚、品牌互补战略。西田以集聚方式进入市场，再赋予“西田”品牌建立统
一标识，使营销费用更有效，极大提高了西田的市场和管理效率，而集聚的规模效应进一步提升了品牌的穿透力。西田的集聚效应与品牌互补战略，建立了高度的客户忠诚度和强大的社区识别性，获取了品牌溢价，大大提升了西田的竞争优势。西田品牌之响亮，在澳大利亚它就是购物的代名词。
2. 内部垂直化管理的区域应用
调研：充足的选址评估西田在为每个项目选址前，都会对项目周边做详细深入
的调研。调研工作主要是两个方面：整体环境和未来发展。西田在调研时，往往会拉上主力店商家和其他重要客户一同进行，听取他们的意见。
设计：设计要迎合顾客西田的设计部门要深入研究消费者心理和消费者行为。
休闲区与购物区的设计必须令人感到舒适并营造和谐的氛围，建筑风格、店面设计也要统一协调，目的就是为顾客提供更舒适的购物环境，刺激他们的消费欲望。
招商：招商先行在项目设计的初期，招商工作就已经现行开展，为了保持连续
高水平的租金收益，西田对意向客户进行深入的分析与筛选，以保持经营品类的多样化平衡。
开发：拥有自己的建筑公司为顺利完成项目开发，西田必须拥有自己的建筑公
司，以确保设计的每个细节都能够丝毫不差地实现，同时可以保证竣工工期可控。西田的建筑公司在建造自己的购物中心之外，也承接其它开发商的工程。 投资决策：专业的投资决策西田拥有专业的投资决策团队，研究分析并为管理
层提供每个项目的投资策略，是完全持有，还是与合作方共同持有，是全部售出，还是售后返祖等等。
员工培养：员工培养一个购物中心要管理的是各种品牌商家、千万顾客和复杂
房地产标杆企业研究报告 的硬件设施，因此作为商业地产管理岗位的人员，需要丰富的零售业从业经验。西田会把这些员工送到美国或其他国家深度培训，这对于一个世界购物中心理事会的成员企业来说是很容易做到的。
促销：促销策略促销策略的制定由持有商、发展商和零售商共同商讨完成，一
方面保证促销策略的合理性，同时也保证各种促销措施能完全得到贯彻执行。西田在每家购物中心都建立了商业联合会，一个类似于业委会的组织，可以保证数百家品牌商能形成统一的意见，同时也可以保障商家在促销活动中的利益。 消费体验：让顾客满意西田会照顾到各个消费群体的需求：为孩子准备了小型
游乐场，运动场。为年轻人准备了音乐、食物和时尚用品，还有聚会交流的场所；为家庭主妇准备了丰富的日用品，以满足她们一站式的购物需求。
市场营销：澳大利亚商场管理巨头西田集团（Westfield）计划通过在美国业务
部门推出新科技刺激顾客消费，进而增加集团收入。
西田目前在旧金山成立了一实验研究部门，所专注的全是通过数字化技术与购物中心顾客和机场乘客进行接触。集团还在迈阿密国际机场的关卡旁安装了一台全息影像，影像中的女士会向乘客介绍机场大厅的饮食购物信息。机场内的数字化触屏指南将为乘客提供全景图，让他们轻松找到心仪的商店和餐厅。 在集团的机场内部项目中，洛杉矶国际机场的汤姆-布莱德雷国际航厦（TBIT）是目前规模最大的项目。汉森说，尽管该设施的所有大门需要明年才完工，但目前项目内每平方英尺的销售额已出现增幅。
西田还竞获了该机场1、2、3和6号航厦的餐饮购物管理权。汉森称，鉴于各航厦的乘客有着不同喜好，集团将在各航厦中合理设置品牌门店；同时还将设法让乘客走出TBIT候机厅，刺激他们消费。
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