哈佛商学院联想案例
联想：打造全球品牌
哈佛商学院
9-507-014
修改：2006年10月19日
JOHN QUELCH CARIN-ISABEL KNOOP
联想：打造全球品牌
联想品牌的本质是对客户带来影响的创新。品牌建设对我们而言不是一个营销问题，它是个业务问题。我们必须兑现对产品和服务的承诺。
——Deepak Advani, 首席营销官
2004年12月，中国最大的个人电脑（“PC ”）制造商，20岁的联想宣布以17.5亿美元收购IBM 的PC 业务部门，这成为全世界的头条新闻。联想靠中国科学院投资的2万5千美元的种子基金成立，作为这个领域的新贵，它在收购于1981年发明了PC 的IBM 的PC 部门。虽然联想可能是中国最有名的品牌而且在亚洲也有些影响力，但它在世界其他地方几乎没人知道。2004年，联想超过90%的营收来自中国（参考附录1的财务数据）。但是通过这个大交易，联想打算成为全球科技巨人。年营收将是以前的3倍，达到120亿美元，使联想成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC 制造商。
作为一个有着在138个国家工作的2万雇员的新跨国公司，联想需要一个全球市场和品牌战略和它新的高度匹配。这意味着要决定联想代表什么并设计出符合这个定位的产品。2006年1月，这个交易公布的13个月、完成的8个月之后，联想开始为自己身为都灵冬季奥运会赞助商的风头做准备。它计划在那里推出一个为中小型企业设计的联想品牌的产品线，业界观察家认为这个动作大胆而且很有风险。
全球PC 行业
历史
在这个里程碑式的交易的25年前，IBM 观察到1970年代末微型电脑和家用电脑的使
用不断增加，于是推出了它的第一台PC 。其中，运行一个叫做VisiCalc 的财务分析软件的苹果2系列取得了商业上的成功，这使IBM 相信它的业务中有小型电脑的一席之地。IBM 依赖第三方（例如来自英特尔的8080微处理器，来自微软的DOS 操作系统，和来自软件艺术的VisiCalc ）的关键技术贡献迅速推出了它自己的台式电脑。这些合作都不是排他的，因此厂商可以和其他公司合作生产类似的PC 。但IBM 品牌在商用市场上能够立即给PC 带来信誉。这些PC 本身是用明确规定的公开结构设计的，这就允许了其他公司为PC 制造模具和与之兼容的相关组件并编写让PC 有用的应用程序。
整个IBM 兼容机（常被称为克隆机）行业在康柏的带领下发展起来。康柏是德州仪器公司的三个前高管在1982年每人投资1,000美元共同创立的，康柏第一年通过克隆IBM 的PC 挣了1亿1千1百万美元，并于1983年通过IPO 融资6,700万美元。同年，Lotus 1-2-3 软件发布，给表格程序增加了数据库和图形处理能力，并极大地增加了PC 的商业用途。接下来的20年，IBM ，微软，英特尔和Lotus 等硬件和软件公司在产品开发中的互动推动了PC 行业在全世界的惊人增长。
1984年，康柏比IBM 更先向市场发布了一款包含英特尔新的更强大的80386微处理器的PC 。同年，迈克尔. 戴尔绕过了零售商店的分销模式向客户直销，戴尔让客户用更低的价格根据自己的需要组装PC （例如，改变内存和硬盘大小）。戴尔在1989年上市，到1999年戴尔的销售已经超过康柏。
惠普也在1980年代进入计算机市场。自1939年成立以来，惠普一直在生产精密的电子仪器。后来惠普扩张进入了医疗和计算器械等新市场。惠普在1984年发布了喷墨和激光打印技术，一年后，惠普在中国建立了合营企业，这是PC 业全球化的先驱性步伐。自1980年代起，美国的公司，例如摩托罗拉、英特尔、AMD 和国家半导体公司生产微处理器，而其他PC 组件（例如内存条、硬盘、主板和显示器）则通常由亚洲设计和制造。
1990年代，微软和英特尔为PC 制定了基本标准，降低了不同品牌的差异。同时，互联网的发展推动了需求，世界各地的厂商都开始出售PC 。外包和离岸业务使关键PC 组件更多地在美国以外生产。虽然戴尔从台湾、马来西亚和其他地区购买组件，它继续在美国工厂为国内客户组装电脑。但是，其他公司——包括IBM, 惠普和捷威——把它们整个生产运营搬到了海外。戴尔还在中国设立了生产业务来向亚洲供应完整的电脑。实际上，戴尔已成为联想最大的竞争对手。
整合
21世纪初，制造商通过降低成本或者加入互补的公司来开发新产品。前者的例子是惠普，它在2001年以200亿美元收购了它在PC 行业主要的美国对手，康柏。为了加快整合，经理人被告知不要重新设计政策或程序，而是用其中一方已有的东西。因为惠普是收购者，康柏的大多数业务做法被抛弃了。行业整合一直持续到2004年初，这时PC 制造商捷威以2亿9千万美元收购了eMachines ，形成了占7%美国市场份额的公司。捷威有自己不盈利的零售连锁店，而eMachines 在2003年通过稳定的零售渠道卖出了价值11亿美元的电脑。
结果，到2004年，全世界大约一半卖出的PC 来自5个厂商：戴尔以17.9%领先；惠普以15.9%紧随其后；联想，包括并购之前IBM 的份额，占8%；宏基和富士通——西门子每个占有3.5%多点。从家喻户晓的大公司——包括捷威、NCR 、索尼和东芝——到小厂商，很多竞争者共享PC 市场剩下的50%的份额。
2005年第二季度，制造商共卖出了4,657万台PC, 比2004年同期增加17%。非美国市场增长最快：欧洲、中东和非洲的增长超过20%，而美国增长只有11.7%。下降的价格吸引了许多初次购买者，推动了销售的增长。PC 系统的平均价格从1999年的1,700美元稳步下降到2005年的1,000美元（参考附录2）。
到2005年第三季度末，领先厂商的市场占有率上升了，而联想的份额下降到7.7%。联想以共计3,500万台的PC 销售量（包括IBM 的那部分）在全球排名第三。戴尔和惠普分别占18%和16%的市场。台湾的宏基在第二季度的前5大PC 品牌中增长最快，售出2百万台，比上年增加62.2%。凭借它与商业伙伴的关系，宏基成为欧洲最好的PC 品牌并重新回到美国市场。世界前5名PC 品牌售出2,352万台，第一次占超过市场的一半。参考附录3：市场份额信息。
联想（Lenovo ）背后的传奇（Legend ）
联想（Legend ）的崛起
联想用了20年时间从一个进口电脑的小型经销商转变为中国领先的电脑企业。1984年，中科院给它的11个计算机科学家提供了25,000美元，成立了新科技发展公司（”NTD ”）。怀着将研发成果商业化并用收入继续推进计算机科学研究的坚定决心，NTD 在北京的一个小平房开始了创业。NTD 通过向政府部门和大型国企出售进口电脑，例如IBM PC ，获得了最初的收入。
1987年，公司发布了它的第一个原创产品：把英文操作系统翻译成中文的联想汉卡。它包含一个很受欢迎的“联想”功能，允许用户通过输入几个中文字符形成常见的词汇。和与之竞争的软件产品不同，联想汉卡是一个接在PC 主板上的硬件设备，因此可以节约宝贵的硬盘空间。NTD 把联想汉卡捆入它经销的进口PC 中，在第一年取得了惊人的汉卡销售额，占公司营业收入的38%和利润的46%。联想汉卡的畅销推动了PC 的销售业务，公司赢得了多个订单，包括获得中国经销惠普PC 的业务。由于联想汉卡为公司赢得了声誉，NTD 在1989年改名为联想计算机公司。1990年，联想在中国发布了它的第一个自主品牌的PC 。公司最初只面向中国的商用市场，在1990年售出2,000台，到1992年售出17,000台。后来，联想在中国开创了家用电脑的概念，在1993年推出了家用PC 产品和零售网络。联想的PC 业务部是1994年在香港上市时通过重组正式建立的。到1995年，联想已经成为世界第五大主板制造商。
杨元庆被任命为新PC 部门的总经理。联想的创始人之一和CEO 柳传志把对这个29岁的人的任命称为一个“高风险的决策”，他后来说，“我其实没什么其他选择。大部分公司的高管当时都超过50岁了，而且没怎么在市场环境中工作过，更别提像PC 业这样快速变化的行业了。”杨取消了直销人员，选择采用一个有上百家本地经销商的网络。这个
重组极大提高了存货的周转。杨也把PC 价格砍掉了30%，仅仅高于成本一点。
1996年，联想推出了它第一个笔记本电脑并在中国销售装有英特尔奔腾芯片的PC ，削弱了上代竞争对手的价格优势。销售量的上升极大地降低了成本，使联想获得利润并以7%的市场份额取代了IBM 成为中国PC 市场领先者。1997年，联想与微软签订知识产权协议并就在中国分销IBM 的软件产品与IBM 成立联盟，这使得公司可以销售预装了IBM 软件的PC 。
当竞争对手向商用市场提供新技术的时候，联想在为普通的中国消费者设计电脑。重点关注功能，联想在1999年推出了一款PC ，用一个预装了一年的互联网连接克服了中国复杂的互联网接入步骤。它还包括中文语音识别软件和中文手写板。它迅速成为中国最畅销的PC 。
到1999年，联想已经成为中国PC 市场的领先者（占有21.5%的市场份额），而且在亚太地区非常有名。除了出口联想PC ，公司继续在中国经销外国品牌的电脑，它的综合销售量使联想成为当地PC 的第一名。它在亚洲9.1%的PC 市场份额超过了IBM 和康柏。
面对一个越来越成熟的市场
在连续5年保持了联想PC 在中国的领先地位后，杨在2001年被提升为联想集团总裁和CEO 。在这个位置上，他面对新的挑战：虽然联想在中国30%的PC 市场份额远远超过它最近的国内对手10%的份额，中国进入WTO 意味着联想不能再依靠本土参与者的优势，例如政府对进口施加的配额和关税，或者对外国公司持股、投资和分销渠道准入的限制。尤其令人担心的是戴尔在中国引进了直销模式。联想也必须应对其他中国制造业巨头，例如家电制造商海尔，它们推出了自己品牌的PC 。最后，新的和灰色市场的克隆公司也通过出售更便宜的PC 挑战着联想的地位。作为应对，联想加强了它的营销活动，找到中国著名人物作为品牌的代言人。2002年，联想在家用PC 市场支出了660万美元广告费，是戴尔在中国广告预算的一半。
但是，联想的目标是在2010年前成为全球财富500强的一员，经理人找出了2个选择：全球化或者本土化。他们认为或者选择专业于几个产品类别发展国际IT 品牌，或者扩大产品类别并加入服务业务从而在迅速扩张的中国市场实现增长。联想许多的经理人在2002年认为他们相对于跨国公司的竞争优势是本土竞争力，而公司还没有准备好利用国际资源发展国际品牌。
中国之外
但是，到2003年时，联想已经在面对加剧了的国内竞争，并且感觉到正在成长的国际机会。2004年春，公司发现联想的名字在几个西方国家已经被注册成了商标，就开始寻找一个新名字在国外使用。公司宣布了lenovo 这个新的名字和标识，做好了国际扩张的准备。Lenovo 来自联想中的“Le ”和“新”或“创新”中的“novo ”。这个名字在很多
语言中都容易发音，而且在主要市场都可以注册。它起初仅仅在外国市场用作商标，公司后来采用了它作为把其官方的英文名字，并在本土市场继续保留原来的中文名。
在一个全世界报道了的声明中，联想在2004年3月加入了奥林匹克伙伴项目，这是国际奥林匹克委员会（“IOC ”）最高级别的世界营销项目。“让世界参与”是联想在IOC 签字仪式上使用的标语。在伙伴协议上，联想成为2006都灵冬奥会和2008北京夏季奥运会计算机设备和服务的独家供应商。
8千万美元的入场价格对一个销售只有32亿美元的公司而言是一个巨大的投资。虽然联想可以得益于在营销和推广中使用奥林匹克的标识，并且获得了世界性的营销机会，公司必须用至少两倍于赞助费的广告支出才能使这笔投资生效。这些广告支出将摊到5年中，公司预计用产品和服务来支付一半的赞助费。
交易
谈判奥林匹克赞助资格后几个月，联想在2004年12月用17.5亿美元收购了IBM 的个人系统部——基本上包括所有IBM 的PC 业务，它支付了6亿5千万美元现金和最高可达6亿美元的普通股，并承担了5亿美元IBM 的负债。联想管理层预计年合并增效可达2亿美元。作为协议的一部分，IBM 继续持有新公司18.9%的股份。中国政府通过联想控股持有新实体46%的股份。2005年，私人投资者（主要是私募企业，包括德州太平洋集团、通用大西洋有限公司和新桥资本有限公司）买走约10%的股份，给IBM 剩下13.2%，创始人14.7%，公众34.7%。中国科学院作为没有董事会席位的消极投资人持有27.3%。
对IBM 而言，这笔交易是一个机会，让它可以放弃不盈利的业务并集中于咨询服务（包括企业IT 运营的外包）和中间件解决方案（常与服务器硬件捆绑在一起的软件）。IBM 的老员工，DeeparkAdvani ，后来成为了联想的首席营销官，他解释IBM 的思路说：“我们必须决定什么是IBM 长期的计划。随着IBM 越来越多的进入服务领域，PC 越来越边缘化了。被联想收购是一个选择，把这个部门挑拣出来卖给私募企业也是个选择。IBM 和联想选择了交易。”几年前，一个联想的经理人解释说，IBM 先找到联想建议了一个类似的交易，联想因为它的PC 部门运作不良而拒绝了。当IBM 再次找到联想时，联想的CFO 马雪征（财富杂志在2005年把她评为世界第27位最有影响力的女商人）审查了这个交易并在后来向高管团队推荐完成这个交易。
作为交易的一部分，联想获得了在5年内在它的产品上使用IBM 商标的权利，以及两个主要产品，有名的IBM ThinkPad 笔记本和ThinkCentre 台式机的品牌。IBM 的标识只能用于IBM Think系列产品。在任何一种广告中，IBM 的标识只能显示在广告中的产品上，而不能在广告上作为单独的标识出现。IBM 标识在在Think 系列产品上的使用方式将随时间改变，如附录4的时间表所示。
作为回报，联想承诺不和IBM 的服务业务与咨询部门竞争。IBM 将继续为电脑提供5年的全球支持。最后，联想也可以使用IBM3万成员的企业销售团队和伙伴与渠道管理项目的支持。
ThankPad 的声誉
极受欢迎的ThinkPad 品牌和产品线是联想交易价值的核心，但在同时也代表了一个关键的挑战。“调查显示在很多消费者心目中IBM 与ThinkPad 的品牌很难分开。”联想品牌与应先战略的董事，Mark McNeilly说。“它们的确被联系在了一起。”
ThinkPad 于1992年推出并在设计和工程上获得了1,000多个行业奖项。第一台ThinkPad ，700C ，有一个高清晰度的彩色屏幕和IBM 专利的ThinkPoint 装置——键盘中间的小红点，它让用户可以更方便的在屏幕上移动。1994年，ThinkPad 成为第一个带有内置光驱的笔记本，1997年，IBM 把DVD 驱动装入了ThinkPad770——又一个行业第一。但是，不是所有的IBM 创新都延续下来了：可拆卸的“蝴蝶”键盘，笔式的笔记本电脑，内置的LCD 投影系统都上市了但是没有受到广泛的欢迎。
从2000年开始，通过把笔记本做得更小、更轻、性能更强，IBM 开始推出新产品类别——ultraportables 。当年，ThinkPad i系列被作为第一个有内置无线网络的笔记本推出。ThinkPad T 系列在2001年推出，又一次成平衡性能和轻便性的新标准。T 系列（T 代表旅行）提供了一个示范性的设计，让客户更容易地更换DVD 驱动器。2003年，IBM 把每个ThinkPad 都捆上ThinkVantage 的技术，旨在帮助大中型商业IT 部门降低PC 管理成本并提高终端用户的生产率。
到2004年时，IBM 已经卖出超过1亿台式机和笔记本电脑，其中2千万是ThinkPad 。在收购时，许多人质疑联想能否维持ThinkPad 的品牌。华尔街日本等报纸描述了忠诚的IBM 用户的故事和他们对未来的恐惧：“ThinkPad 赢得我的忠诚的原因是它几乎是不可摧毁的”，一个用户说。“你可以用一个卡车压过它，而它还能用„„我担心维持开发的工程预算会被大幅度的削减。”
机会和挑战
收购IBM 的PC 业务使联想迅速进入国际市场：合并后的企业的客户和业务遍及138个国家。IBM 和联想出售PC 的方式非常互补。在中国，70%的销售是是交易性的（通过商业伙伴进行）而30%来自关系（通过咨询）。在全球正好相反，只有30%的销售来自商业伙伴。联想的重点一直在小企业和消费者市场，而IBM 长期以公司和企业客户为目标。在供应链上， IBM PC的部件来自中国这个事实带来了巨大的运营收益。
“从纸上看，这简直是个天作之合”,Advani 回忆说。“我们有互补的产品和客户基础，而且几乎没有渠道冲突。我们可以用在中国销售的广泛的产品组合和全球分销渠道把产品卖往全世界。”参考表A 和附录5，交易前后产品和收入组合的比较。这些互补带来的机会成为它们向消费者传达的关键信息。参考附录6，联想消费者的价值要求。
表A 联想与 IBM 产品与客户在全球的脚印
唯一一个重要的交集却是受欢迎的一个，这就是公司文化。“这两家公司有相似的价值观，都看重个人能力”，Advani 说，“因为联想部分地学习了惠普和IBM ，客户为中心、创新和信誉是我们共有的价值观。”（参考附录7：联想和IBM 对行业的贡献。）
即便如此，IBM 的老员工和中国人之间潜在的文化和业务冲突也还存在。IBM 现存的客户——他们要求最高质量的产品和服务——对新的所有权安排会怎样反应还不明朗。在交易期间，PC 竞争者们肯定会尽力挑拨这些忠诚的客户。当被问起联想-IBM PC业务的合并时，迈克尔. 戴尔很干脆：“它不会成功的。”“你什么时候在计算机行业见过成功的并购？”
把天堂带到人间
组织
确保“天作之合”能够成功需要上层与整个合并后的组织进行认真的协调和整合。在一次早期的会议上，杨对十几个高管讲话，Advani 回忆说，鼓励他们在整合两家公司时保持合作：
关键的信息是要信任对方。因为我们都来自不同的背景，我们必须尊重对方的立场。永远记得真正的竞争对手在外面。准备好妥协。即便你认为你的决策有“更好的业务”理由，你应该愿意让步如果这样更合理。这帮助我们建立我们的业务关系并让我们有一个良好的开始。
在杨主席和来自IBM 的CEO Steve Ward的领导下，联想没有在北京，而是在离IBM 公司总部不远的纽约Purchase 建立了小的总部。研究中心建在了北京、上海和深圳，日本大和，以及北卡罗来纳州的罗利。运营中心将建在北京和罗利。大约一半的员工将来自IBM ，其中超过40%已经在中国工作，低于25%的人在美国工作。大约2,000人是销售人员。
2005年9月，杨宣布了管理层重组，并整合了最初的联想和前IBM 的组织机构。
公司一半的高层职位给了来自美国、澳大利亚、欧洲和印度的高管，反映了公司新的国际构成和规模。英文成为公司的工作语言。全天候通过电话会议工作成了一个挑战；联想的初始团队习惯了面对面开会解决问题。北京和美国东海岸12个小时的时差也导致了一些麻烦。许多电话被安排在早上很早或者深夜，使高管们通宵达旦地通过电话会议工作。
一个经理人解释说，因为两个组织都想成功，整合在总体上很顺利。但是一些分析师和观察家仍然担心：他们称，通过保持相对简单和精巧，联想（Legend ）变成了联想（Lenovo ），这样就可以迅速地对机会做出反应。而IBM 交易带来了组织上的复杂性和服务更多地区市场的需要。
品牌战略
因为联想的名字在亚洲以外并不为人所知，新的扩大了的公司有机会和挑战来从新建立一个国际品牌，同时尽可能的利用IBM 的声誉。Advani 回忆说在最初的几个月品牌是关键的决策：
算上IBM ，我们在全世界的年收入是100亿美元。很明显如果失去了这部分业
务我们将很难实现增长目标。所以我问杨的第一个问题是，“作为首席营销官，
你有没有偏好的品牌战略，或者我可以在市场调查和我的判断的基础上，自由
的从零开始建造一个新的品牌战略？”我永远都会记得这个。他说，“你是CMO ，
你去做市场调查，我们作为一个公司会按你的建议去做。”这真太妙了。
除了它在中国和亚洲强大的市场地位，联想也是都灵奥运会的赞助商，这是一个勇敢的动作，给了这家新公司一个向世界展示自己能力的平台。此外，这个交易本身给联想带来了巨大的公共认知度和品牌认知度。IBM 是世界最受信任的品牌之一，它有一系列新公司可以利用的战略关系。在ThinkPad 上，Advani 强调，“我们有一个品牌无价的珍宝。我们也有权利在5年内使用IBM 的标识。我们想利用这个资产。在笔记本上有IBM 的认可图章就像一个非常好的桥梁，因为他们会想IBM 足够信任这家公司使用它的标识，如果IBM 提供系统支持，那我也会给这些人一个机会。”
Advani 和他的团队所遇到的一个特别的挑战是媒体对联想与中国和中国政府的联系的看法，这是联想的竞争对手极力利用的一个潜在的负面因素。一个高管解释说：
根据我们看到的数据，中国和亚洲其他国家的企业倾向于在信任度上得分很低。联想带来的是东方和西方最好的东西。从初始的联想那里我们获得了对新兴市场的理解、高效率和对长期战略的关注。从IBM 那里我们获得了对世界市场的深刻了解和西方公司的最佳做法。所以我们把联想当成一个新世界类的公司，是弗里德曼在他《世界是平的》一书中讨论过的那种。
认识市场
在这个阶段，世界对联想的看法和理想状态差距很远。为了理解它的起点，联想做了详细的市场调查来支持它的品牌战略。联想的员工和4,000多位客户面对面的谈话后，找出了三个主要的顾虑：创新速度会下降，质量会下降，服务和支持会被外包到海外。为了解决最后一个顾虑，联想把最初的交易构建为由IBM 通过它现有的全球服务设施继续提供全球服务与支持。
对于前两个顾虑，联想希望向客户保证实际上创新和质量可能提高，因为新的联想会完全关注于PC 。Advani 解释说，“我知道我们必须表明创新和质量不会下降。消费者必须自己去体会。只有实践才能证明。”虽然早期的调查显示购买意愿大幅下降，在提供了关于联想及其意图的更多的信息之后，大部分失地被收复了。参考附录8：调查结果。
考虑到这些数据，团队考虑了4个备选的品牌战略：
第一个是使用主品牌，这在IT 界很常见，正如HP , 英特尔和微软示范的那样。主品牌战略将集中几乎全部营销资源在全球打造联想品牌。这里一个主要的问题是怎么处理ThinkPad ，这是联想不愿意放弃的一个优秀的子品牌。但是主品牌模式看起来很好——使用这个战略的公司在商业周刊/Interbrand年度品牌价值调查中的排名上升了。例如，三星不久前收购了索尼，这在Advani 心目中是个明确的标志证明主品牌可以用来迅速打造品牌价值。
第二个办法是一屋子品牌战略，也就是宝洁公司处理汰渍洗衣服、帮宝适尿布和其他许多品牌的方法。这意味着在公司品牌这个大伞上支出相对较小，但是对每个子品牌（例如ThinkPad ）投入大量资源。这将是最贵的选择，而且在利润率极薄的PC 业尤其是个挑战。Advani 说，“虽然子品牌模式适应我们目前ThinkPad 的情况，由于我们付不起同时建立6或7个品牌的营销支出，我们要冒失去市场影响力的风险。”
第三个办法是合并增效战略，这是个混合的模型，公司的主品牌和一个“主角”子品牌一起推广，例如苹果的ipod 和摩托罗拉的Razr 。这个战略的理念是，当主品牌自己的市场形象不清晰的时候，子品牌会给主品牌一些它的个性。这个途径需要统一和平衡的投资来打造联想和ThinkPad 的品牌。
第四个办法接近雷克萨斯/丰田的战略，不同的品牌代表不同的豪华程度并提供给不同的大众市场。雷克萨斯带来了完全不同的客户体验，不仅仅是品牌的名字。这个情景暗含两个不同的客户体验和，更大程度上，两个不同的组织。ThinkPad 将是豪华线而联想将提供标准的产品。这个战略在很多公司很难实施。对每个成功的例子，联想的经理人都能够想到5个失败的例子来，例如Delta 和Song 的顾客在同一个检票口检票，或者Acuru SUV 购买者从本田融资公司获得文件。
一个争论的问题是新公司将在多大程度上在现有的联想产品上使用ThinkPad 的
品牌。Advani 回忆说：
一些高管说，“让我们把联想在中国零售的产品贴上ThinkPad 的标签卖到全世
界。”我说绝对不行。我不会把一个不是从头开始就是ThinkPad 的产品命名为
ThinkPad ，当成ThinkPad 卖。这将是摧毁ThinkPad 的最好的办法。你不能仅
仅通过广告和营销打造一个伟大的品牌，只能通过理解你品牌的本质和价值构成，并把它清晰有力地传达给客户。如果你传达了不实的信息，就会适得其反。
ThinkPad 品牌的本质很清晰，它是终极商业工具和高级的商用笔记本电脑。我
们对任何放进ThinkPad 的东西都很严格地确保它们和这个本质匹配。
打造联想主品牌
公司最终决定了一个比较简单的战略，“一、二两拳”，它有两个要素：把联想打造成强大的主品牌并继续强化ThinkPad 产品品牌，它是一个特殊的分支，可以用来支持联想的主品牌。这么做的时候，联想必须决定什么是它品牌的本质以及这个品牌可以涵盖多少类产品。从高层次看，联想认为PC 提供商有两种业务模式。第一类包括主要的参与者，例如戴尔和宏基，其目的是通过集中于供应链效率和存货周转来降低成本。第二类，例如苹果和IBM PC业务部，重点放在于溢价销售产品创新。对这些参与者而言，市场份额没有为特定的客户群提供创新和卓越的设计重要，这些客户重视它们而且愿意为此支付更高的价格。
随着时间的推移，PC 已经到处都是而且在日常生活的许多重要方面起着越来越重要的作用，从计算财务交易到保存珍贵的家庭照片。消费者因此在寻找更多的创新，更严密的安全性，更好的质量和稳定性，以及更好的设计。联想的经理人认为这对联想和IBM 的挑战比它们的竞争对手少，因为这两家企业此前都很关注创新。
接下来问题变成，怎么把联想和其他关注创新的竞争对手，例如索尼和苹果区别开来。答案是，Advani 回答，效率：“我们在中国有非常高效的基地，和5%的税后利润以及全球的基础设施。和其他对手不同，我们有能力把效率和创新结合起来。这就是联想，也是我们在愿景陈述中说的：我们把更多的创新交给更多的人，让他们能够做更多精彩的事。”参考附录9：联想品牌的更多信息。
为了实施这个战略，联想计划进行一个重要的产品发布，同时伴有一个三阶段的广告攻势。第一，公司从2005年5月到9月进行世界范围的广告战，这时每个广告都以“ThinkPad ”而不是“联想”结尾。其目的是保持ThinkPad 的销售动力，这意味着向消费者保证收购之后没有什么变化。第二阶段，“ThinkPad 无拘无束”（ThinkPad Unleashed）将在2006年2月10日都灵奥运会开幕式上在NBC 播放，预计观众达2,700万人（参考附录10：样本广告）。传达的信息是联想不仅仅在保持现状，而是在使ThinkPad 更好，在做IBM 做不到或者不愿意做的事情。第三阶段将强调联想的主品牌代表创新。“我们想要的是保持ThinkPad 品牌并用这个品牌的力量打造联想的品牌。”McNeilly 解释说。“我们发现二选一是幼稚的，我们需要灵活地看待这个交易。”
讲故事
联想：打造全球品牌
承担风险
在设计新的宽屏ThinkPad Z60时，产品团队面对挑战制造一个任何拥有ThinkPad 的人都会想要升级的产品。设计团队选择了钛外壳，这是对传统的黑色ThinkPad 一个重大的偏离。发布这个产品将发送一个强烈的设计信号。它也会带来重大的风险。一些市场调查显示与黑色的任何偏离都会向一些消费者证实他们对联想将“搞砸ThinkPad ”的担心是对的。
经过更多的调研和讨论，联想的经理人决定钛外壳保持了ThinkPad 的本质。“钛向消费者带来了实在的好处——保护。而且它更好看。”Advani 解释说。“市场也是这么看待它的。财富杂志写了一个报道说，“联想对这个品牌的看护以一个良好的开端开始，它带来了可能是迄今已来最好的ThinkPad 。”钛被描述为“对任何自动把ThinkPad 等同于纯黑的人而言都是革命性的，”媒体写道。消费者还可以花25美金选择防剐蹭的钛保护壳。新的ThinkPad 有14寸或15.4寸屏幕，使它更容易显示表格和电影。购买者可以订购内置的EVDO 无线宽带上网卡和天线，这让他们可以不必靠近wi-fi 就用近乎宽带的速度上网。最后，财富杂志说，联想把“传奇式的”键盘做得更好了。
媒体开始称联想是一个大胆行动的公司，考虑到商业世界对ThinkPad 的崇拜，这是一个表扬。“我们清楚地表明我们不会搞砸——我们展示出我们能够制造忠实于ThinkPad 品牌本质的产品，甚至对它做出改进。”Advani 说。“接下来我们把这个信息通过‘ThinkPad 无拘无束’的广告传达出去，并让大家认识到联想如此理解ThinkPad 品牌它甚至可以让ThinkPad 变得更好。”
X41系列是IBM 交易之后推出的第一款产品，在推出新钛ThinkPad 时，联想学习了它之前的经验。（参考附录11）。2005年4月，Advani 在罗利创新中心的一个新闻发布会上发布了这款便携机，为的是传达联想坚持创新这一讯息。不幸的是，好的评价都把功劳给了IBM 而不是联想。后来，联想在2005年秋季发布ThinkPad Z60时，在广告和公关中强调了联想和它的联系。
提升认知度
IBM 每个季度在三个国家（中国、德国和美国）进行一次实地的品牌纪录研究，联想每个季度做10个国家。Advani 和他的团队更紧密的研究这些国家，从每个国家中学习并把学到的东西推广到全球。“我们非常科学地观察我们研究的细节，”Advani 解释说。“在一些国家，我们看到考虑分数不高，在其他国家我们看到转换率不高，不管存在无助的认知还是无助的广告认知，我们看到了每个各家中消费者决策过程中的瓶颈。”例如在印度，无助的认知非常低但是总和（有助的加无助的）认知高得多。为了解决无助的认知问题，Advani 说，联想创新了：
我们找到了一个办法把联想的显示器——这个当时还没有在印度出售，放到了一个非常流行的电视比赛节目中，它是印度版的“谁想当百万富翁”。这个节目在六个月中每星期在最佳时间播出三次，由一个有名的印度电影明星主持。节目中一个5万卢比的问题让玩家回答哪个公司的名字由英语的“传奇”和拉丁语的“新”构成。 这最终被证明是一个非常节约成本的增加联想在印度认知度的办法。但这是容易的部分，Advani 警告说。“下一步是给这个品牌赋予意义，让它代表消费者关心的独特的东西。推动消费者考虑并选择我们的品牌是我们下一步要做的。”
联想的市场调研显示，在中国和巴西，奥运会赞助商资格被认为对品牌的声誉有重大的正面影响。但是，奥运会并不会成为关键的购买动力。联想计划投资1亿美元的推广活动，由IBM 以前Ogilvy &Mathe的广告团队策划完成。最初的计划包括在线广告、电视和印刷广告，并加入联想对2006冬奥会和2008北京奥运会的赞助。IBM 的标识不能用在奥运会上因为IBM 和奥运会没有关联，只有联想和ThinkPad 的标识可以这样用。
在都灵奥运会之前，联想在广告中主要用产品导向的信息。2005年，联想在全世界的营销中支出了2亿5千万美元，其中超过80%用在电视和印刷广告上，其余分布在互联网和室外及其他媒体。在美国，戴尔的营销支出达4亿6千万美元（几乎比联想高20倍），然后是惠普的1亿3千万美元。在日本，戴尔的支出是1亿1千万美元（几乎比联想高10倍），接下来是NEC 的2,600万美元。戴尔在英国和德国的广告支出也最高，而惠普主导法国、巴西、印度和墨西哥。在许多主要的市场，联想和市场份额领先的公司之间在声音份额上的差距至少是1：3.
因为联想的关键竞争对手占据了高份额的声音，联想在探索不寻常的方式为自己定位。例如，公司和小型金融提供商Opportunity International合作，向这家非盈利机构提供PC 来使它们的贷款处理系统自动化。在美国，联想投资向没有经济条件的好学生提供电脑。这些行动在联想的公关活动中被突出介绍。Advani 也领导了病毒式营销把联想定位成一个“做聪明的事情”的公司。
3000家族
2006年3月，联想计划推出联想品牌的PC 系列3000。这里的挑战是说服购买者选择联想而不是来自有名的竞争对手例如戴尔、惠普、宏基、富士通-西门子公司的产品。ThinkPad 和ThinkCentre 产品的价位比其他竞争对手略高，而3000系列的价位和它们一样。虽然联想品牌代表消费者喜欢的有吸引力的产品，联想的营销经理们必须传达出差异化的具体要点。
当联想开发它自己的产品线时，一些经理人想要给这些新产品一个子品牌的名字，好像其他PC 子品牌，例如Presario 或Vaio 。大家选择了一个数字，以便不分散消费者对联想这个名字的关注。3000家族诞生了。3000家族以小商用市场为目标。联想的研究显示这些客户尤其关心使用的价值。一个办法是提供价格上非常有竞争力的产品。但是，Advani 担心任何把联想看成来自中国的提供廉价产品（399到499美元）的公司的看法都可能降低联想主品牌的价值。如果联想品牌的产品被定位和被当成没有差异的低成本的PC ，这
也会伤害高端的ThinkPad 品牌。
联想在德国、日本、英国和美国对小的商业客户关心什么做了更深入的调查。因为小公司的人员很少，他们更看重简洁以及与PC 厂商简单和公开的交易。大约85%认为他们的业务极其依赖他们的PC 。他们把质量、稳定性和使用寿命当成关键因素。但是他们也看重设计、外观和机器的感觉——一个传达出使用者是积极和成功人士的笔记本电脑。在这些用户中，IBM 、戴尔和惠普被认为是领先的厂商，他们对联想的认知度很低。那些知道IBM 交易的人在转向联想之前更喜欢等等看的态度。
因此联想必须保证3000家族有独特的吸引人的设计。每个联想品牌的PC 都有一套工具叫做“LenovoCare ”, 以提供“没有担心的计算”。联想3000系列的营销活动强化了小企业主想要“担心他们的业务，而不是他们的PC ”的概念。参考附录12，广告样品。
认真思考
当Advani 期待3000的发布时，他被请到一个行业会议上介绍联想的品牌战略。他被要求回答的具体问题包括：
1. 联想差异化在哪里？创新？效率？两个都有？其他东西？
2. 联想会用ThinkPad 来打造联想品牌吗？它能这么做而不伤害ThinkPad 品牌吗？ 3. 联想会使用多少IBM 的标识，使用多久，用什么方式使用？
4. 为什么联想为它第一个非ThinkPad 产品选择了一个数字（3000）而不是一个名字？他仍旧认为这是正确的办法吗？
5. 联想会怎样定位：作为新型的中国公司？一个独特的东方和西方的结合体？一个国际企业？
当Advani 坐下来准备这个演讲介绍的时候，他思考联想应该在奥运会上向世界讲一个什么故事。很明显，一个成功的赞助活动和成功的联想品牌产品的发布非常重要。在2005年第一季度，联想的市场份额下降了5%，在第二季度下降得更糟糕（-8.6%）。到2006年初，这个趋势有所缓解（-3.8%）。同时，PC 价格继续下降，而组件价格的任何上升都威胁将进一步降低利润空间，而联想正在面对一个低俗增长的全球PC 市场和竞争更激烈的中国PC 市场。
联想：打造全球品牌
附录1
部分公司财务数据(2004 年3月to 2008年3月估计)
年截至(百万港币) 收入 EBIT 净收入 (UBS) 每股收益 (UBS, HK$) 净稀释后收益 (UBS, HK$)
03/04 23,176 1,020 1,053 0.14 0.05 03/04 -- -- -- -- --
03/05F 22,555 1,092 1,070 0.14 0.05 03/05F -4.8 -48.0 -10.2 -16.8 -2.2
03/06E 111,119 2,666 1,656 0.19 0.06 03/06E 2.4 34.6 8.4 18.5 1.6
03/07E 131,751 3,295 2,246 0.26 0.07 03/07E 2.5 24.8 7.3 13.8 1.9
03/08E 148,415 3,482 2,377 0.27 0.07
年截至 03/08E 2.3 25.9 6.6 13.0 2.0
EBIT 率 (%) ROIC (EBIT) (%) EV/EBITDA(x) PE (UBS) (x) 净股息收益率 (%)
联想损益表与毛利率预测
A. 损益表预测
百万港币 销售收入 销售成本 毛利润 核心运营成本 其他收入 运营利润(EBIT) 财务成本 联营公司及其他 税前收入 税 净利润 股东净利润
FY05E 22,555 19,228 3,327 2,396 211 1,142
(7) (8) 1,128 (35) 1,092 1,120
FY06E 111,119 94,921 16,198 13,680 147 2,666 (317) 10 2,359 (632) 1,726 1,657
FY07E 131,751 112,542 19,209 16,074 160 3,295 (120) 20 3,195 (831) 2,364 2,246
FY08E 148,415 126,987 21,429 18,107 160 3,482 (120) 20 3,382 (879) 2,503 2,377
联想：打造全球品牌
附录1 (续)
B. 利润率预测
毛利润
核心运营成本 (销售收入的%) 运营利润 税前利润 净利润
16.6% 12.3% 2.4% 2.1% 1.5%
14.6% 12.2% 2.5% 2.4% 1.7%
14.4% 12.2% 2.3% 2.3% 1.6%
附录2 PC 系统平均价格(美元)
S
附录3
世界PC 市场份额
世界PC 出货量市场份额——第三季度（基于出货台数）
2004
戴尔 17.9%
其他 50.8%
联想*富士通
8.0%
宏基 3.8%
3.6%
总量:4,510万
2005
戴尔 18.0%
其他 49.8%
u 富士 联想 通
7.7%
3.8%
宏基 4.7%
总量5,280万
附录5A
收购前的收入分布,2004年初
5B 收购前的收入分布, 2005年春
u 亚太
13%
大中国 40%
EME 19%
美洲
28%
联想：打造全球品牌
其他*
移动手
2%
持设备 4%
台式机 46%
笔记本 48%
附录
联想：打造全球品牌