如何搭建营销管理体系

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解营销体系的设计思路；

● 学会如何建立营销组织管理体系；

● 掌握建立营销组织控制体系的方法；

● 熟知营销管理的核心流程。

如何搭建营销管理体系

一、搭建营销组织体系的框架

1.营销组织体系设计的基本步骤

图1 营销组织体系设计的基本步骤

如图1所示，设计一个完整的营销管理组织体系，需经过六个步骤，即组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置、建立流程规范。

2.营销组织体系的设计导向

营销组织体系的设计导向包括两个方面：

（1）营销组织具有的功能

营销组织主要具有三个功能：

第一，营销执行；

第二，营销策划；

第三，营销支持和控制。

（2）营销组织面对的对象

营销组织面对的对象有：

第一，经销商；

第二，顾客；

第三，企业内部成员。

3.营销体系的设计思路

（1）不同设计思路的特点

以职能划分的营销体系

特点：第一，具有强大的营销策划职能，既包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略；第二，销售部门只负责执行、维护市场网络，实现销售等职责；第三，计/控部门负责计划管理、费用核算、人事行政等支持、控制工作。

优点：第一，各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；第二，突出策划功能，有利于整合营销方案；第三，销售控制能力强。

要点提示

以职能划分的营销体系的优点：

① 各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；

② 突出策划功能，有利于整合营销方案；

③ 销售控制能力强。

缺点：第一，销售部门只负责执行，没有决定权，往往会挫伤其积极性；第二，灵活性弱，可能导致方案脱离实际；第三，如果没有完成任务，会推诿责任。

适用范围：快速消费品，如可口可乐公司和宝洁公司等。

在以职能划分的营销体系中，品牌是最重要的因素。

【案例】

宝洁的营销组织体系

宝洁公司下设的客户服务部、市场销管部、市场研究部、市场调查部、市场策

划部、广告部、攻关部、产品部、销管部等10个部门都很强大。

营销策划功能体现在以下部门：

市场销管部，负责协调市场部和销售部的关系；

市场研究部，负责组织信息收集和汇总、市场研究和消费者研究；

调查部，负责进行消费者调查、建立消费者数据库、研究消费者形态；

市场部，负责制定营销策略制定计划和总体预算、进行促销设计、促销管理和

促销物料管理；

广告部，负责品牌推广、广告管理、POP设计、媒体策略和品牌的维护；

公关部，负责公共关系协调；

产品部，负责产品管理、产销结合及新品的开发和研究。

营销策划支持、执行、服务功能体现在以下部门：

客户服务部，负责渠道开发和维护、渠道管理、销货、销售实现、促销执行等

营销执行；

财务部，负责开单、制票、货款管理和费用控制的支持；

产品供应部，负责物流配送、仓库管理等支持服务。

以服务对象划分的营销体系

特点：第一，销售部负责经销商的管理，进行渠道维护、政策设计、策略制定与执行等工作，起到“推”的作用；第二，市场部负责与消费者沟通，进行产品推广、促销管理、产品策划管理等工作，起到“拉”的作用；第三，商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制工作。

优点：第一，针对性强，分别服务于不同对象；第二，销售和市场功能并重，“推”和“拉”结合，灵活性强；第三，内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界。

缺点：第一，销售和市场可能脱节；第二，对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作；第三，对销售的控制力度不强。

适用范围：耐用品行业，如建材家居等。

在以服务对象划分的营销体系中，经销商和产品推广是销售业绩的核心要素。

（2）市场部的设立思路

市场部的设立思路主要有三点：

第一，小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整合营销职能。

第二，中型企业可由最高管理层直管市场部和销售部，减少管理层级。

第三，大企业可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。

在实际运作中，还要考虑二级部门的合理设置，其关键是把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性进行设置。

（3）现实中市场职能的尴尬

在以市场为导向的今天，国内很多企业的市场部并没有发挥其应有的作用。

比如，集团的市场部不掌握资源和支配所有项目费用，只是由总裁派到下面去巡视市场，反映问题，不能根据自己对企业的理解形成市场规划，成了“帮总裁看市场的第三只眼睛”，是一个有职无权的摆设；销售公司的市场部不能汇总业务部的信息，发挥不了对市场职能的总结指导作用，最后演变成一个标书制作部门；工厂的市场部纯粹是售后服务部门。

（4）区域性营销公司的正确定位

企业要对构建区域性营销公司、组织结构、营销平台和确立区域经理、区域主管、区域业务员的职权有清晰的定位。

大区经理

行政隶属：上级主管为营销公司总经理，直属下级为执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部。

主要职责：确保系统高效运行，提高有效出货，减少各环节存货，降低运行费用。 主要工作：

第一，策略规划（30%)，包括制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向，纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。

第二，业务管理（30%），包括选拔优秀人才充实到一线，不断提高分销能力；协调并促进各部门密切配合、各流程（信息、计划、物流、财务、人事与行政）顺利实施，为提高分销效率做贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道）。

第三，客户工作（40%)，包括持续巡访主要客户，总结成功的营销模式，解决客户投诉，规范员工行为。

营销大区经理不是大业务员，不需要单枪匹马地冲锋陷阵。其做的是领导性工作，是一个统筹安排者，主要工作是总结和提炼有效的营销模式，明确队伍方向，指出工作要点。

区域主管

行政隶属：上级主管为大区经理，直属下级为业务员。

主要职责：提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。

主要工作：

第一，分解销售目标（10%），指根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每个经销商、客户经理及理货员。

第二，制定工作计划（10%），主要包括两方面：一是明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；二是指导业务员管理好理货员。

第三，监督、检查、落实执行（30%），主要包括三点：一是健全信息反馈（日常报表）体系，把握全局；二是亲临现场，及时检查与纠正下属的失职行为；三是加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低成本。

第四，持续拜访客户（50%），即研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期做出书面报告。

区域业务员

行政隶属：上级主管为区域经理，直接下属为理货员（促销员）。

主要职责：深化顾客关系，激励与约束下属实现销售目标。

主要工作：

第一，渠道管理（60%），主要包括两方面工作：一是按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；二是在深化与顾客关系的基础上，提高顾客占有率、客户平均销售收入、市场占有率和销售效率。

第二，信息反馈（20%），主要体现为两点：一是以规定的报表形式采集、整理与传递第一手市场信息；二是以书面形式定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能出现的问题与应对策略。

第三，队伍管理（20%），即组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。

二、建立营销组织的管理体系

1.把握管理细节的度

（1）有效的管理是简单的

企业一定要将管理简化，复杂的管理程序会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，一个客户档案需要填写100多项内容，其中很多项目是不需要设置的，这在无形中大大降低了工作效率。

（2）把握管理的精度

细节管理很重要，但在细节管理之前，企业一定要明确管理的方法和界定管理的范围。 只有在战略清晰、策略精准到位的情况下，细节才能决定成败。如果战略和策略不清楚，领导只盯着下属的错误不放，就属于形式主义，是领导无能的表现。

一般来说，在团队尚未形成规范化时，领导需要注重细节管理，如要求员工见到客户主动打招呼等；当团队发展稳定之后，就要实行粗放式管理，把关注点放在更高的层面上。

（3）抓住关键点的细节

管理的要点是抓住关键点的细节，而不是关注无用的细枝末节。例如，有些企业报销一张机票需要十几个经理签字，这样做费时费力，完全没有必要。

2.国内营销组织的四项工作

建立营销组织的管理体系，国内营销组织需要做好四项工作：

（1）建立目标责任体系

目标责任体系是让每名导购员、业务员、区域经理都清楚地知道自己的工作内容、目标和责任。这看似简单，但很多企业都做不到。很多员工都是一个指令一个动作，不清楚自己的目标和责任，因而也就不会主动向着目标前进。

在企业中经常会出现反授权现象。很多企业老板喜欢独揽大权，部门经理只是老板的办事员。有些工作本该由部门经理负责，部门经理却要求下属找老板签字，等工作出现差错时，部门经理就把责任完全推给老板。之所以会出现这种问题，原因就在于员工的每个行为都要听老板指令，自身的目标、责任不清晰，管理陷入一团混乱。

要点提示

国内营销组织应做好的四项工作：

① 目标责任体系；

② 计划预算体系；

③ 绩效管理体系；

④ 薪酬激励管理。

（2）建立计划预算体系

建立目标责任体系后，就要确定企业的市场目标、策略、预算经费和统筹费用。

计划预算管理和授权是一致的。如果没有计划和预算管理，就不存在授权问题，领导也就无法授权；如果预算和计划管理做不到位，授权管理肯定也做不好。

（3）建立绩效管理体系

绩效管理体系是指企业向员工公布工作评定标准、企业的导向、绩效管理和考核评估标准，激励员工做出改进和提高绩效的相应行为。

（4）进行薪酬激励管理

在企业中，70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。

在组织体系提升中，不一定非要做ERP或者IT化，而是要做好基础管理。

企业在基础管理中要注意四点：

第一，让员工知道自己的责任；

第二，让员工知道如何工作以及工作的成本；

第三，让员工知道工作的标准；

第四，让员工知道奖惩措施。

一般来说，在团队尚未形成规范化时，领导需要注重细节管理，如要求员工见到客户主动打招呼等；当团队发展稳定之后，就要实行粗放式管理，把关注点放在更高的层面上。

（3）抓住关键点的细节

管理的要点是抓住关键点的细节，而不是关注无用的细枝末节。例如，有些企业报销一张机票需要十几个经理签字，这样做费时费力，完全没有必要。

2.国内营销组织的四项工作

建立营销组织的管理体系，国内营销组织需要做好四项工作：

（1）建立目标责任体系

目标责任体系是让每名导购员、业务员、区域经理都清楚地知道自己的工作内容、目标和责任。这看似简单，但很多企业都做不到。很多员工都是一个指令一个动作，不清楚自己的目标和责任，因而也就不会主动向着目标前进。

在企业中经常会出现反授权现象。很多企业老板喜欢独揽大权，部门经理只是老板的办事员。有些工作本该由部门经理负责，部门经理却要求下属找老板签字，等工作出现差错时，部门经理就把责任完全推给老板。之所以会出现这种问题，原因就在于员工的每个行为都要听老板指令，自身的目标、责任不清晰，管理陷入一团混乱。

要点提示

国内营销组织应做好的四项工作：

① 目标责任体系；

② 计划预算体系；

③ 绩效管理体系；

④ 薪酬激励管理。

（2）建立计划预算体系

建立目标责任体系后，就要确定企业的市场目标、策略、预算经费和统筹费用。

计划预算管理和授权是一致的。如果没有计划和预算管理，就不存在授权问题，领导也就无法授权；如果预算和计划管理做不到位，授权管理肯定也做不好。

（3）建立绩效管理体系

绩效管理体系是指企业向员工公布工作评定标准、企业的导向、绩效管理和考核评估标准，激励员工做出改进和提高绩效的相应行为。

（4）进行薪酬激励管理

在企业中，70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。

在组织体系提升中，不一定非要做ERP或者IT化，而是要做好基础管理。

企业在基础管理中要注意四点：

第一，让员工知道自己的责任；

第二，让员工知道如何工作以及工作的成本；

第三，让员工知道工作的标准；

第四，让员工知道奖惩措施。

三、建立营销组织的控制体系

1.建立权、责、利对等的目标责任体系

（1）谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任

谁代表市场，谁拥有权利

老板不一定是做出决策的最好人选，亲临现场的人最清楚应该如何处理问题，让离市场最近的人做出决策，体现的是组织管理学的就近原则。

谁配置资源，谁承担责任

让有权力做出投入资金、调动资源决策的人，对结果承担责任，体现的是组织管理学的对等原则。

（2）有效激活一线人员，提高能动性

在企业中，老板不是专家，而是资源整合者。当老板能力有所不及时，可以依靠员工的能力来弥补，这就是授权营销管理原则的运用。

在中国市场，除了少数企业可以采用集权式的机械化组织以外，其他企业需要一线的授权制度管理。例如，美的集团奉行的原则是“机制的退化比10个亿的投资失败危害更大”。

企业要做好营销机制，应该在责权对立的体制下，激活一线人员，提高其能动性，使后台部门成为营销的支持系统，从而为一线部门提供更多的保障与支持，让营销工作更有效率。

定位后台部门，要做好四个方面：第一，服务，如设计出终端动销八大策略后，要配置好相应物料；第二，规范管理，如制定申领物料和程序考察等规范管理的流程；第三，约束，先做服务后做约束，可以有效地避免职能部门官僚化；第四，给予奖惩权。

2.建立垂直的财务管理体系

（1）建立财务人员的垂直化管理

财务人员要吃“皇粮”，不能吃“杂粮”，否则容易受到利益诱惑，被金钱收买。因此，财务人员的奖金、工资、考核、晋升制度都需要建立垂直化管理系统。

（2）实行全面的营销预算管理

没有预算管理，就没有真正的授权管理。不清楚具体的支出数额，盲目信任某一个人就会模糊风险的边界，容易出现财务漏洞，所以进行预算管理很有必要。

对于企业管理基础好的职业经理人可以直接进行全面预算管理，反之则可以从重点预算管理开始，逐步实现全面预算管理。例如，从重点项目新产品上市开始，逐步扩大管理覆盖面。

（3）实行收支两条线，防止坐吃货款

收支两条线是很简单的财务管理原则，但很多公司并没有做到。

很多公司用现金结算，货款往往在分公司的账上，财务一旦把关不严，分公司就可能坐吃货款。虽然在公司账面上没有问题，但只要稍作调查就会发现财务漏洞。

因此，为了防止这一现象，企业要做到收支两条线，把所有的货款收回来后，按照销售回款来拨付预算费用。每个人要有一个往来账目，低于黄线的需老板签字，超过红线的谁签字一律都不行。

需注意的是，公司要在区域经理刚开始开拓市场时，就要做到收支两条线，即将所有的货款收回公司后，再将费用返还给区域经理。很多企业将产品的裸价交给区域经理，不过问其销售价格，结果区域经理变成内部经销商，等区域经理习惯按底价从公司进货时，公司再决定对其进行规模化管理，区域经理就会认为授权遭到干涉，因而强烈反对。

（4）进行定期与不定期的财务审计

审计，应该以规范和透明换得授权。

财务每年都要对分公司的账目进行审核。账目清楚、业绩突出的分公司，可以获得授权；未完成业绩，管理混乱的分公司，就要受到严厉查处；完成业绩、费用没超标的分公司，可以暂时不查。

水至清则无鱼，企业的资源、精力和管理是稀缺资源，是企业的短板，在这种情况下，审计要突出重点。

3.建立相对统一规范的人力资源管理体系

（1）直接和间接权力的把控

直接人事建议权和间接人事决定权，是指上级对直接下级有建议权，对间接下级有决策权。比如，营销总监对大区经理和市场部经理只有任免的建议权，但没有决定权，对大区经理以下的区域经理有决定权；大区经理对区域经理只有建议权，没有决策权。

直接和间接权利的把控，可以形成人力资源的权利链，一环套一环，避免形成山头主义。

（2）绩效管理的问题

企业要基于团队的绩效考核个人绩效。

销售额与个人的努力相关，不容易被量化，因此很多员工都喜欢单打独斗，不将团队的绩效放在心上。事实上，企业的发展靠的是团队，因此，在做绩效评估时要着重考察团队整体的业绩完成情况。

如果企业只把团队精神当作企业文化贴在墙上，在进行绩效评估、奖优罚劣、晋升提薪时不重视团队的作用，就会使团队的功能流于表面，发挥不了团队精神的重要作用。

（3）体现组织价值导向的激励管理

激励管理包括业绩奖励和单项奖励。

业绩奖励

业绩奖励要体现企业组织的价值导向，也就是企业提倡和反对的价值目标，要在经营管理中有明确的体现。例如，年底分配奖金时，奖金多少不重要，重要的是每人所分的比例，这是企业精神导向的一种体现。

在营销体系中最好不要施行密薪制，除非个别职能部门的经理是空降兵，或谈判工资需要保密。企业不能保证绝对的公平，但是可以用透明和公开换取公平。

单项奖励

除业绩奖励之外，企业还可以设立单项奖励。例如，根据未来和战略发展，企业可以设立管理奖、进步奖、市场基础奖等。

（4）营销人员的培训和晋升

员工是以结果为导向的，只会向被提拔的人学习。

企业在营销人员晋升考察时提拔业绩优秀的员工，可以激励其他员工更加努力地工作。但需注意的是，如果被提拔的员工的行为和价值取向与企业价值目标相悖，激励就是失败的，会影响企业的整体风气。

四、优化营销组织管理的核心流程

1.销售管理流程

销售管理流程包括六个：

第一，开单与发货流程。

第二，结算与返利流程。

第三，供货与收款流程。

第四，售后服务管理流程。

【案例】

独树一帜的海尔售后服务

海尔的服务管理体系共分为六个层级，即业务员、区域经理、省级经理、事业部经理和集团经理。当一个消费者的投诉在三天之内没有解决，该投诉就会被系统自动移送至上一层级。如果该投诉在半个月后还没有得到有效解决，那么就会由海尔CEO张瑞敏亲自解决。

这一独特的服务流程让海尔的服务人员面对客户的投诉都有了压迫感，从而保证了海尔售后优秀的服务质量，赢得更多客户。

在上面的案例中，海尔通过不断创新和完善售后服务体系，有效提高了用户对海尔的忠诚度，赢得了更多客户的信任。

第五，网络开发与维护流程。

第六，价格与市场秩序管理流程。

2.市场管理流程

市场管理流程包括七个：

第一，营销资源的分配及效果监测；

第二，品牌规划与管理；

第三，主题营销策划和管理；

第四，产品组合策略；

第五，广告管理；

第六，促销策略与推进管理；

第七，重点客户管理。

3.信息系统流程

信息系统流程包括四个：

第一，整体结构设计；

第二，收集、分析产出的信息内容；

第三，收集、分析及传递信息的流程；

第四，主要信息报告的具体表格格式。

4.风险控制流程

风险控制流程包括四个：

第一，信用额度管理；

第二，应收账款管理；

第三，营销审计流程；

第四，违规处理流程。

5.人员管理流程

人员管理流程包括四个：

第一，例会管理流程；

第二，招聘与选拔流程；

第三，考核与激励流程；

第四，人员培训与计划制定流程。

6.财务管理流程

财务管理流程包括三个：

第一，预算确立与分配流程；

第二，现金流管理流程；

第三，费用报销流程。

7.协调管理流程

协调管理流程包括四个：

第一，新品研发上市流程；

第二，产销协调流程；

第三，销售系统与经营系统的协调流程； 第四，购销协调流程。