第六章 竞争战略案例

第六章 竞争战略

1.贝因美公司的战略定位与实施

贝因美公司创立于1992年，15年来，公司从零起步，专心专意专注于婴幼儿食品，从婴儿营养米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖到婴儿奶粉，贝因美正是典型地运用了产品补缺战略在强敌环视的婴幼儿食品市场上获得生存之本、立足之地。但仅仅专注于别人所忽视的细分市场，仅仅“拾人牙慧”，不可能有进一岁的发展，反而因为产品补缺的进入战略无竞争壁垒（产品很容易被模仿），自己的根基也很难得到稳固。贝因美为了进一步做强做大，综合运用差异化竞争战略进军竞争激烈的婴幼儿奶粉市场。

（1）目标顾客的差异化

贝因美奶粉顾客群体具有两低一高（学历和社会地位较低，收入相对中高）特征，而外资高端奶粉的顾客具有三高特征（高学历，社会地位高，收入高），两者的目标顾客特征有显著的不同，避免了顾客针锋相对的争夺战和资源消耗战。

（2）产品及品牌定位差异化

产品定位——国产高档精品奶粉。高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化，档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉，这是一个巨大的市场空缺。

（3）产品成分及包装的差异化

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装更加卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于吸引顾客的眼球；更重要的是市场上，精品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

（4）重点销售区域的差异化

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。

（5）市场推广的差异化

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿

童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，贝因美婴儿奶粉销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经与多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

资料来源：罗建幸．生存须产品填补战略，发展靠差异化竞争战略．博锐管理在线．

想一想：贝因美公司主要采用了什么战略？实施途径是什么？

2.成本领先战略的典范——美国西南航空公司

美国西南航空公司是实施成本领先战略较为成功的典范。美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“撒手铜”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元的。为了构成一个低成本运作的运营模武，美国西南航空公司主要采取了以下配套措施。（1）提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型——波音737，这样做不仅简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。（2）美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也保证了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作方式具有可行性。同时，美国西南航的飞机只选择中等城市和二流机场降落，有效降低了运营成本。（3）保持地勤人员少而精。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有的地勤服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。（4）可靠的离港率。从顾客票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。（5）限量提供飞机上的供应（如食品、饮料等）。正是这一套完整的活动体系才使得美国西南航的低价竞争战略得以顺利实现。

想一想：美国西南航空公司是如何实施成本领先战略的？

3.格兰仕：坚定不移的总成本领先战略

在微波炉市场上，广东格兰仕集团被竞争对手和媒体称为“价格杀手”、“价格屠夫”。自1997年至2001年4月，格兰仕连续6次降价，不断杀伤对手，抢占竞争对手的市场。尽管目前格兰仕已是名副其实的微波炉市场老大，却始终没有停下降价的步伐。在短短的数年之内，原来售价在2000－3000元一台的普及型微波炉一直降到300元以下，降价幅度之大，令人瞠目结舌。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若骛，同时又对竞争对手有足够的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场中的霸主地位。格兰仕生产微波炉的产销量从 1993年的1万台达到2000年的1200万台，占全球市场份额近35%，占中国市场份额近70%，稳

居全球第一。不言而喻，格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而真正在背后支持价格战的是以规模经济为基础的总成本领先战略。

格兰仕在其迅速崛起的过程中，不断扩大其生产规模。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当它的规模达125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较小的细分市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果使规模低于200万台的企业陷入亏本的泥淖，缺乏追赶上其规模的机会。由于2000年格兰仕的产销量已经达到1200万台，格兰仕将经营保本点调高到500万台，价格下调就是必然之举。

对不少企业而言，一提到规模经济，往往只想到扩大生产规模。这是一个误区。因为对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模的扩大，而采购成本、销售费用、管理费用及科技开发成本居高不下，企业仍然会陷入困境。格兰仕的规模经济则不是仅仅局限于生产规模，而是一种全方位的实践。

在原材料采购上，格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些关键部件，自己不生产而依赖进口或合作生产，从而确保高质量，相应降低了成本；有些辅件，自己生产成本更高，就从国内采购。格兰仕通过与相关企业建立长期的合作关系，降低了相互间的交易成本，形成了整合经济。

在促销方式上，格兰仕动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。

在管理方式上，格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。

在科研开发上，格兰仕努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项。在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，尤其是日本、美国和欧洲。通过国际间的合作，既降低了开发成本，又提高了开发效率。由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用很低，规模经济的优势非常明显。

想一想：格兰仕是如何实施成本领先战略的？

4.沃尔玛：差异化战略夺得“全球之冠”

美国沃尔码超市(Wal - Mart Stores)是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连镁集团。沃尔玛自创建之日起，即实施差异化战略，追求企业经营定位

的差异，追求企业服务定位的差异，以差异化战略的价格观、服务观、文化观和科技观，不断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，一举夺得全球500强之冠。

（1）差异化的销售服务

沃尔玛强调要提供“可能的最佳服务”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，为此，制定了以下原则。

第一，“顾客至上”原则。沃尔玛有两条尽人皆知的规定：第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”

第二，“太阳下山”原则。沃尔玛各连锁店，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，不管生意多好，店员有多么忙碌，只要顾客提出要求．店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求，干完当天的事情，才算达到标准。

第三，“三米笑迎”原则。沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们咨询和求助。同时，对顾客的微笑，沃尔玛还有量化的标准：“请对顾客露出你的8颗牙齿。”

第四，“超期望值”原则。沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，服务要超过顾客的期望值。要求员工一定要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是

仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分针熟悉新产品，对顾客介绍商品要详尽、周到；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让顾客有被重视的感觉。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境，经常在超市开展种类丰富且形式多样的促销活动。

第五，“无条件退款”原则。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是：第一，如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；第二，如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；第三，如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；第四，如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，成为企业与竞争对手最大的“差异”，为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。

（2）差异化的企业文化

沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三项基本信

条：“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”。

沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。山姆·沃尔顿曾一针见血地指出：“顾客能够解庭我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。

沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员，而是称为“同人”。员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DIFFERENCE”，意思是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造了一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施，包括“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等，员工还享受带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。此外，沃尔玛还非常重视对员工的精神鼓励，在总部和各个超市的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。各个超市还安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服·佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。 为了培训员工，沃尔玛还成立了沃尔顿研究院，并拥有一套完整强大的培训体系，尽可能给员工最佳的培训。不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才，给了他们许多自我价值实现的机会。

（3）差异化的商业科技

零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，只有实现高科技的计算机化管理，才能把物流、资金流、信息流通过配送中。实现高度统一。为此，沃尔玛建立了专门的计算机管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛计算机系统规模在美国仅次于国防部，甚至超过了美国国家航空航天局。沃尔玛的全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。

资料来源：http：//blog．chelder．com．cn/tb．Asp? id=3494．

想一想：沃尔玛是如何实现差异化战略的？

5.丰田公司的差异化之路

20世纪70年代，丰田公司在美国市场面对德国大众小型车的竞争。丰田用“人有车优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，座位舒适，车窗颜色柔和，发动机的功率和性能比德国大众提

高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，丰田“花冠”一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田轿车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“花冠”定价在2000美元以下，“花冠”为1800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连经销商的利润也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种“滚雪球”效应，为丰田轿车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实现经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

资料来源：中国营销传播网。

问题：丰田公司差异化战略的实施途径是什么？

6.石家庄手表厂的突围之路

石家庄手表厂是一个中型手表生产专业厂家，于1981年通过国家部级投产鉴定。该厂拥有先进的精密加工设备和专用设备，具有手表生产的管理经验，但该厂在同行业中建厂较晚，产品投放市场时，正值手表滞销、国家下调销售价格、手表市场竞争白热化时期，致使该厂在竞争中处于战略上的劣势。一些中小型手表生产企业纷纷下马或转产，而石家庄手表厂坚持利用自己的内部优势条件，在市场调查的基础上，继续生产手表以满足手表市场的需求。

改革开发以来，我国手表生产发展较快，年增长率经过几年的高速增长之后保持在6%左右，手表的拥有率为47.5%，低于发达国家手表拥有率90%的水平，是个有潜力的市场。由于人民生活水平的提高和手表价格的日趋合理，手表的需求是会持续增长的。我国的手表仍然以机械表为主，是世界最大的机械手表市场，这对该厂的技术设备状况十分有利，通过提高产品质量，促进销售仍然可以维持生产，获得一定的经济效益。但是也应看到，石英表将取代机械表的发展趋势。

我国手表市场经过几年的动荡，产销大体平衡，产略大于销。由于各地经济发展不平衡，市场的需求也不平衡。城市的需求已处于饱和状态、市民戴表率已达67%，而农村仅为17%，因此农村是一个很有潜力的市场，每年需要更新换代的数量在600万只以上，是一个不容忽视的重要市场。尤其是华北和河南东北部农村的农民的戴表率在全国是比较低的，石家庄手表厂位于这个地区的中心地带，可以在这个区域市场上建立自己的优势地位。所以，石家庄手表厂确定了以河北农村为主、外省为辅的目标市场，避开在城市和发达地区与同业内的大型企

业发生正面冲突，进入需求潜力较大的农村市场，并逐步提高市场占有率、目标市场确定以后，就将企业的战略重点集中到巩固传统产品的市场上，在保住原有用户的基础上，通过推销活动争取新用户，开发新市场，进而向周边市场渗透。

石家庄手表厂的发展表明，中小型企业在竞争中寻求相对优势的战略是较为成功的一种战略。

问题：石家庄手表厂采取的战略是什么？这一战略的适用条件是什么？

6.丰田汽车公司的竞争战略

在汽车行业，处于第一位的丰田汽车公司对于位次不同的其他汽车制造企业采用的是不同的竞争战略：通过对产品品种、销售区域、销售渠道等方面采取宽容政策，以谋求整个市场的稳定和扩大，目的是与处于第二位的日产汽车公司保持距离；对第三位的三菱汽车公司、东洋汽车公司的态度是，在产品乐列上采取宽容态度；对于第四位的本田汽车公司，丰田则明确地采取产品差异化战略和市场差异化战略；对于第五位的大发公司采用联合战略，允许其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，用大发公司来补充丰田的产品系列。

资料来源：宋云，陈超．企业战略管理．北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

想一想：试分析丰田汽车公司针对不同竞争对手采取不同竞争战略的好处何在？

7.餐饮连锁：肯德基家乡鸡和麦当劳汉堡包

在餐饮业的连锁经营中，最引人注目的要算肯德基家乡鸡和麦当劳汉堡包了。这两家享誉全球的快餐店都是在50年代初期通过授予特许权而迅速发展起来的，可以说他们将特许经营带到了一个新的发展阶段。

在此之前，各连锁经营总部的加盟店除了店名相同及产品相似外，其经营是各行其道的，且在服务与产品的质量上参差不齐，影响了其发展，有些甚至遭致失败。而肯德基和麦当劳的创始者为了避免重蹈他人覆辙，在授权加盟者时采取了一种全新的管理制度，即要求所有加盟店出售的食品、饮料及服务品质是完全一致的，就连店铺装修设计及营业员的服装都严格要求一致。为了监督各加盟店的经营，总部常派人暗地检查，发现有违规的店铺即给予处罚或取消特许经营权。

事实证明，这种管理方法相当成功，如今，肯德基已成为世界上最大的炸鸡连锁集团，肯德基的连锁餐厅遍及全球逾75个国家和地区，总数为1万多家。而麦当劳快餐店同样遍布世界每一个角落，目前已在64个国家开设了3万多家分店，麦当劳特有的黄金拱门标志已经成为了人们的共同语言。肯德基和麦当劳

的成功，不仅是快餐业的胜利，同时也是一种新的商业方式——连锁加盟的胜利。20世纪80年代末，他们又将触角伸到中国这个目前发展潜力最大的快餐市场。2006年，麦当劳在中国拥有660家门店，肯德基已经拥有了超过1300门店，门店数量在中国区域西式餐饮业中独占鳌头。

8.eBay公司的战略创新

eBay公司最初只是为旧货交易提供网络平台的公司，在上面做交易的有新近失业者和退休老人，出售的都是一些年久失色的东西。后来，eBay为自己的服务提供了新的附加值，公司组建了自己的监察机构，对登记的交易者进行审查，找出骗子并清除违规者。eBay还建立了一套教育体系，在全国各地提供教授人们如何在eBay销售的课程，并且还设立一个与银行相似的部门——PayPal支付处理部。这个部门使买主得以向没有条件设立商人信用卡账户的卖方进行电子支付。正是因为提供了这些附加的服务，现在，至少有3000万人在eBay经商，涉及的商品价值超过200亿美元，比全世界大约70个国家的国内生产总值还多。可以说，eBay创造了一种虚拟的经济，它正在开辟一种全新的交换媒介。

资料来源：希尔，琼斯．战略管理．北京：中国市场出版社，2000.

请思考：eBay公司通过什么样的途径建立企业的竞争优势？

9.从蒙牛VS伊利看企业跟随战略

1999年年初，蒙牛成立，但是这时的蒙牛力量非常弱小，资金只有1000多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。

（1）放低姿态：避免和伊利直接冲突

牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。

为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

（2）暗渡陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”

忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品

牌”的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前5名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少右人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，

“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙古乳业的第二品牌。

蒙牛还在冰淇淋的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上是为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙古无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。

这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

（3）“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念

蒙牛的“内蒙古第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙古的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。

在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。

从2000年9月 2001年12胃，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙古的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙古，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想像空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙古乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙古最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

（4）挑战第一

很多跟随战略实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。

在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2000年1——6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。

从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创亚之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，在冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。

资料来源：卢强，从蒙牛vs伊利看企业跟随战略，商智资源，http：//www.sowit.net/mycase／mycaseView.asp? id=276.

10.新兴产业的先驱者——美国英特尔公司

美国英特尔公司曾经是新兴产业的先驱者，在该公司的努力下，电脑中央处理器的生产最终成为一个规模不小的产业。美国英特尔公司为使CPU市场趋于成型，在1982年研制出286芯片后，通过发放许可证的方式鼓励一些竞争者仿制。在近十年时间内，仿制286芯片的企业在利润和市场份额上甚至超过了英特尔公司。但是这种战略却培育了一个迅速壮大的计算机市场，为英特尔公司更新产品的推出奠定了良好的市场基础，同时牢固树立了英特尔在CPU产业标准制定者的地位。当386推出时，英特尔开始捍卫知识产权，不允许竞争者模仿自己的技术和产品。在486、奔腾系列芯片推出后，英特尔更是以最新的技术成为CPU市场和产业的领导者，市场占有率高达90％。

11.福日电子公司的战略转型

福日电子公司是中国第一家中外合资的家电企业，公司所在地设在福州。福日公司在20世纪80年代生产的福日牌彩电，是中国本土上生产的最早的彩电，而且具备了当时的国际技术标准。凭借日本日立公司的技术支持，福日彩电在80年代迅速成长为全国性著名品牌。福日曾与联想、四通、海尔等同被誉为各自行业的技术先驱，名列全国高新技术企业第六名；曾先后创造了18项中国彩电技术的“第一”；福日是我国第一台单片机芯彩电、第一代数字化高清晰彩电、16:9宽屏幕彩电的发源地，也是国内具有超大屏幕背投影彩电设计生产能力的企业。

但在前几年彩电业的恶性竞争下，福日很快退居行业第二、第三梯队的位置。年产能只有100万台的福日彩电，与年产能1000万台的业界老大长虹、康佳等自然无法处在一个重量级别上，就是与同处于第二集团的厦华相比，福日也略输一筹。

福日彩电曾一度注重国外市场，当国外市场发生变化时，国内市场已经崛起大批有实力的彩电厂商，在国内市场发展的时机也已失去。另外，在产品开发的速度上，这几年福日的动作也比较迟缓。目前福日彩电除了背投影彩电还处于领先地位，其他产品则长期处于康佳、长虹等厂商的夹缝中，难有大的作为。

进入新世纪，福日公司作出了一项重大战略抉择：放弃彩电主业，转向IT制造业，生产笔记本电脑。公司之所以作出这样的战略转型，是因为经过20年的发展，彩电业在中国已经成为一个相当成熟的产业。

12.阿平顿鞋业公司的战略转型

欧洲著名的阿平顿鞋业公司在20世纪60年代后期，其营销战略一直在价格竞争和营销策略上下工夫。后来，市场竞争变得愈加激烈，竞争对手开始从劳动力成本相当低的亚洲进口鞋子，再以更低的价格出售。考虑到继续进行价格竞争将导致公司失败，阿平顿公司开始重新制定战略。公司通过分析行业的成本曲线，决定采用差异化战略，为此公司设计了一种防水的、有皱纹的、保暖性好的靴子，这种靴子极适合在非常寒冷的季节和地区使用。在70年代早期，这种靴子有了专门的品牌叫林地，公司做了很多配合销售的品牌推广工作，所以尽管林地靴子的造价达100美元一双，但该靴子还是取得了很好的市场业绩，到了1975年，该靴子的产值已占整个公司总产值的80％。阿平顿鞋业公司也因此决定放弃其他类型鞋子的生产，专门生产林地牌靴子和鞋子，公司也一举获得了成功，年销售额最高时达到了1.56亿美元。

13.面临产业衰退，美国三个轮胎公司竞争战略的应用

我们以美国的轮胎业为例，看产业衰退期时三种不同竞争战略的具体应用。 20世纪60年代，轮胎业已成为美国经济的重要产业，销售额达数百亿美元。但到了70年代，该产业受到需求下滑的冲击，石油价格上涨，使人们减少使用车辆，购车者也转向轻型汽车。这一变化减少了轮胎的使用量，提高了轮胎的生产成本。另外，钢丝带子午线轮胎的耐久性相当于两个或更多的斜交轮胎，由于它对行驶里程的积极影响，它开始成为一种更经济的购买选择。所有这些因素导致轮胎市场规模下滑了1／3。在应付新的市场环境时，不同的美国公司根据自身的实际情况选择了不同的战略。

凡士通公司（Firestone）选择了紧缩战略。紧缩战略意味着全部或部分地放弃一些细分市场，将资源重新集中于企业更有优势的市场上。1980年，公司迅速关闭了7家老式工厂，大幅度削减存货，撤消生产塑料制品的附属公司，还卖掉了凡士通公司乡村俱乐部，此举共获得6亿多美元的流动资金。尽管关闭工厂需要对公司生产线进行很大的调整，但保留下来的工厂设备利用率从60％提高到90％，从而使凡士通公司迅速成为一个低成本、高效率的盈利性企业。于是，它可以用较低的定价来保护自己的市场份额。另外，紧缩战略使凡士通公司获得足够的资金，来加强其作为轮胎零售商和可靠的名牌汽车维护商的竞争地位。尽管价格竞争激烈，凡士通公司在保留下的市场上所具有的生产和销售效率使它恢复了以前的盈利水平。凡士通公司在80年代继续执行紧缩战略，关闭或卖掉了另外5家工厂，放弃了多样化经营业务。公司利润在1983年达到最高峰。

与凡士通公司不同，古德里奇公司（B·F·Goodrich）则选择了收获战略。古德里奇公司在20世纪70年代中期就开始有计划地退出市场，而此时很多竞争对手还在徒然地希望行业能够复兴。在1980年，古德里奇公司关掉了所有亏损的生产线，卖掉了欧洲的工厂，放弃了大部分仓储和零售出口业务，由此获得了

1.5亿美元的流动资金。此后，古德里奇公司转向牧场经营，并投资于利润较高的聚乙烯产品的生产。在1981年其多半收入来自轮胎之外的销售，公司宣布退出轮胎市场从而成功地完成了收获过程。

与以上两个公司相比，固特异（Goodyear）公司是本产业中最大的也是最赚钱的企业。因而，该公司在衰退期采用的是巩固战略，试图在衰退期加强竞争优势并试图从中获益。当对手采取紧缩战略或收获战略的时候，固特异公司投资建设了新厂房、新设备，到了70年代末期，投资已达20亿美元。这样做的目的不是扩大生产能力，而是使公司成为低成本的优质子午线轮胎的制造商。公司关闭了东北部地区效率低的工厂，在南部建立了自动化工厂。在竞争者退缩的市场上，固特异公司力图改进自己的产品，用降低成本来占领对手放弃的市场。在整个巩

固阶段，固特异（同米切林一起）通过削价不断向弱小的竞争者施加压力。

由于固特异公司最初实力强大，因而可以采取巩固战略，而它的对手却不能。在整个产业衰退时期，甚至是危机时期，固特异公司却一直保持盈利。这是因为它能以收入为保证借入大量资金，为巩固战略融资；同时由于它具有巨额销量，因此，为保持领先所需的追加研究开发成本（每年近2亿美元）可以较少地分摊到每件产品上。尽管到了80年代后期，公司的利润率开始下降，但固特异仍未放弃巩固战略，结果使公司在新世纪到来的时候利润创历史记录。

14.美特斯·邦威的虚拟经营

美特斯·邦威集团坐落在上海最繁华地段的淮海中路。走进这家公司的办公室，从里到外你都丝毫感觉不到这是一家做服装的公司。在过去的几年中，美特斯·邦威陆续把上游的制衣业务外包给了200多家工厂，在全国市场上，有1 200个专卖店和代理商销售其服装。美特斯·邦威非常明白自己的核心定位——服装品牌运营商，而不是制造商、经销商和零售商。“专注于核心业务”、“实时响应”成为美特斯·邦威的主要经营手段。

美特斯·邦威起家于1994年温州的一个加工厂，由于资金缺乏，外包是其迅速扩张的捷径之一。如果自己去建一家年产量是2500万件衣服的工厂，至少需要5亿元的投资。因此，当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美特斯·邦威开始把原有的工厂卖掉。公司董事长周成建提出了以创新求发展，走借助外厂力量求发展的思路。公司先后与广东、江苏等地的200多家具有一流生产设备、管理规范的国有、集体、外资、合资服装加工厂建立长期合作关系，并由公司派出技术组进行指导培训，派驻质检部严把质量关。为了更好地利用企业资源、实现规模扩张，扩大销售网络便成了当务之急，而此时公司的资 金实力又显得不足。面对这个问题，公司决定采取连锁经营策略，利用社会闲散资金来弥补自己在销售网络扩张中遇到的资金不足问题。

目前，美特斯·邦威已具备年产系列休闲服3000多万件（套）的强大生产能力，连锁专卖店已发展到1200多家。

资料来源：http：//www．51fashion. com．cn．

想一想：什么是虚拟经营？虚拟经营有几种运作模式？

15.经营业务归核化——中国成为跨国公司非核心业务重要外包基地 第二次世界大战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到

最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。

实施归核化战略的主要措施有4类：并购、分拆、重组以及剥离。其他还有长期协议、战略联盟、许可等多种介于企业与市场之间的新型纵向关系形式。

其中，非股权参与的外包形式尤其引人注目。跨国公司将非核心业务的生产、营销、物流、研发，甚至是非主要框架的设计活动都分包给成本更低的发展中国家的企业或专业化公司完成，不仅减少了固定投入成本，而且达到了在全球范围内利用最优资源的目的。

最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值链的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中固，带动了外资流向中国。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中。迁到深圳，把呼叫中“转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。

2003年10月在北京召开的首届中关国际项目外包商务发展年会得出的结论是：中国有望在2007-2010年成为国际项目外包的三大基地之一。

资料来源：何曼青．跨国公司全球投资经营战略发展态势．2005跨国会司在中国报告．商务部网站。

16.大雪——低成本战略所向披靡

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中o位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统率下，已发展成为以啤酒产业为核心，并集房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已迭16万吨，纯利润为3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全为开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现其战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有

贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。大雪集团原、辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意与大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经6次大型技术改造，已形成整体配套30万吨，其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3．5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千余元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团对生产费用的控制也到了苛刻的程度，制定了严格的考核标准和奖惩办法，大雪员工的工资结构中节约奖为主要部分，这些措施使节能降耗取得了明显的成果。多年来，大雪在粮耗、能耗、水耗、酒损等指标上位居全省最低。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪5个月就可完成6万吨糖化改造，9个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本做后盾，大雪集团有条件以更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

连续多年纯利润达数千万元、吨酒利润一直名列全省前茅的大雪集团早已完戚了资本的原始积累，1996年后实现了跳跃式发展。他们不断更新设备，采用先进技术，实现产品升级，其竞争战略又与时俱进，赋予了新的内涵。

资料来源：王爱中．啤酒企业竞争战略成功案例解读．(2006—12—20)中国营销传播网。

思考：

1．结合大雪集团的成功经验，谈谈企业成本领先战略实现的途径。

2．结合价值链理论分析大雪集团为了实施成本领先战略主要控制了哪些经营环节？

17.爱立信与索尼联手成立合资公司

爱立信公司和索尼公司于2001年4月24日联合宣布签署谅解备忘录，合并双方的全球移动电话业务，成立一家新的合资公司。这家新成立的索尼爱立信移动通信公司融合了爱立信在通信业的领先优势和索尼在消费电子产品方面的特长。

爱立信和索尼各持有50%股份，新公司于2001年10月1日起正式运营。合资公司的全球管理机构设在伦敦，业务规模约为5 000万部移动电话（约为72亿美元）。将由索尼公司执行副总裁Katsumi Ihara担任公司总裁，爱立信集团总裁兼首席执行官柯德川将担任公司董事长，爱立信集团消费产品部总裁Jan Wrebv特被任命为公司执行副总裁。董事会成员中有4位来自爱立信．4位来自索尼。预计员工数量为3 500人，产品是移动电话及手持多媒体通信产品。

合资公司将负责产品研究、设计、开发，以及营销、经销渠道和客户服务。爱立信和索尼将共同为这家新公司提供支持，建立彼此间更加紧密的合作伙伴关系。

资料来源：新华网。