百事可乐"X"待解

作者：刘涛

中国企业家 2002年08期

　　一亏就是二十年

　　１９８１年的一天，百事公司代表李文富骑着一辆自行车，带着百事高层对中国“改革开放”政策进行研究之后作出的到中国投资的决定跨过罗湖桥到了深圳。李此行的惟一目的是与深圳经济特区联系合资事宜。谈判非常顺利，双方一拍即合，百事公司与深圳方面分别出资６０％和４０％在深圳兴建了百事在中国的第一家罐装厂。时隔２０年，２００２年４月８日，一座占地６万平方米，投资总额为２３００万美元的深圳百事新厂房落成，在这个落成庆典上，同时还庆祝了百事在中国成立二十周年。

　　但是，正是在这个被广东人称为“死发”的日子里，百事饮料国际集团总裁兼首席执行官唐沛德和百事（中国）投资有限公司总裁朱华煦却倒出了积攒多年的苦水，“尽管中国饮料市场潜力巨大，但２０年来百事在华业务却一直处于亏损状态。”这不禁让人联想到近来百事可乐在中国的几次家丑外扬———或是不同地区罐装商的串货事件，或是百事可乐在中国１４家罐装商私下结盟，应对百事在中国的“垄断经营”等等。

　　那么，导致这个国际饮料巨头在中国长达２０年的亏损原因究竟何在？对此，朱华煦的解释是：“饮料行业以规模为重，如果市场未达到一定规模，就无法降低单位成本，获得规模效益。”“中国市场上还有很多不合理的地方，甚至百事打算在什么地方设厂，必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时也不是看重这个企业能给当地带来一些什么样的经济效益和社会效益，而是单纯地看它是不是符合政府的产业布局。”但百事在中国的众多罐装厂却指出：“百事应该检讨一下自己在中国的运作模式和管理理念”。

　　无法掌控的Ｘ

　　从经营体系看，不论是可口可乐还是百事可乐，在全球采取的都是“１＋Ｘ”模式，即一个浓缩液制造厂＋Ｘ个罐装厂的模式。这个模式包括五个环节：配料、制造浓缩液、稀释装瓶、渠道销售、广告宣传。可乐公司自己承担３个环节：配料（在美国）、制造浓缩液和全国性的广告宣传。而各地的灌瓶厂承担稀释灌瓶、本地区的销售和本地区的广告（一般双方会在协议中规定灌装厂必须拿出百分之几做广告宣传，并有百事提供广告带和文案）。“事实上，采用１＋Ｘ不仅是百事公司，包括可口可乐以及所有的跨地区饮料制造商大多如此，因为这一模式是昂贵的运输费用和灌装厂固定资产投资综合平衡的结果。”北京新华信企业管理咨询有限公司高级经理陈健说道。

　　通常情况下，可乐公司先把各个国家的特许经营权卖给不同的公司，由这家公司把这个国家的特许经营权卖给地区的企业。值得注意的一点是，与其他行业的经销或区域代理不同，可乐厂商会把区域经销权卖给罐装厂，由罐装厂去找各地区的零售商。为了保证各个罐装厂不跨区销售产品，百事特别成立了装瓶厂协作会，由各罐装厂作为理事单位组成，

　　以维护百事可乐在中国的整个价格体系不受破坏。

　　也就是说，所谓的“Ｘ”，即百事目前在中国的１５个罐装厂，除了将可乐浓缩液进行稀释、装瓶外还握有代理经销的大权。这样一来，他们的营运成本、营销能力将直接关系到百事在中国的盈亏，而且，在某种程度上可乐厂商之间的对市场的渗透力的较量要取决于他们合作的Ｘ个罐装厂的营销能力。因此在这个体系中要求百事对这些“Ｘ”有高度的控制、监督权。然而不幸的是，诸多事实证明，百事对这些“Ｘ”的控制能力十分薄弱，串货、内讧现象时有发生。２０００年５月，北京百事与山东百事在青岛为争夺市场份额“大打出手”，争夺中“两兄弟”都给零售商众多好处，山东百事采取零售商每销一箱获赠一听并返利２元的策略，北京百事的代理商华联商厦给零售商的返利则达到每箱５元。虽然这场战争最终以北京百事退出而告终，但却凸显了百事对“Ｘ”控制力的薄弱。

　　而当百事决定限制和纠正部分罐瓶厂一些不规范的行为，加强百事的控制力，并推出相应举措后，却让他的中方合作者感到了不满和压力，并最终导致了２００１年７月在成都召开的一次有百事可乐在中国市场的１４家合资（合作）罐装厂代表参加的秘密会议，会议约定联手应对百事在中国的“垄断经营”。其中以四川百事可乐饮料有限公司最为突出，该公司总经理兼董事长胡奉宪认为，四川百事每生产一瓶百事可乐饮料，约１／３的费用用来向广州百事购买浓缩液，加上百事外方还要分红，罐瓶厂的利润大大摊薄，而现在的四川百事完全有条件生产自由品牌且利润更高的新产品。

　　四川百事的计划当然会与百事（中国）投资有限公司发生利益冲突，但后者看上去却无力应对。原因就在于四川百事拥有“豁免权”。１９９３年，四川百事的中方———四川省广播电视实业开发公司，同百事投资签下合资合同时，就写下了特殊的条文：四川百事可以生产地方牌号软饮料，即由四川省当地轻工企业单位自建的浓缩液厂，以四川省的资金及原材料所开发的软饮料，以无牌号或四川当地牌号出售。双方股权分配是四川省广播电视实业开发公司持股７３％，百事２７％。

　　何时能有选择的余地？

　　虽然四川百事是个特例，这一特权在其他罐装厂并不存在，但这却暴露出了当前百事之所以身陷赢利困境的一个重要根源。“２０年前当百事决定进入中国市场时，一方面在‘圈地运动’上被早在１９２１年就已进入中国的可口可乐抢了先手，百事只能以更低的浓缩液价格和特许经营费吸引合作者，”远卓管理顾问公司（上海分公司）副总经理陈涛说，“另一方面适逢中国改革开放，百事虽然被允许进入，但政府为了保护中国已有的、处于弱势的饮料企业免受冲击，百事只得选择与众多在体制和能力上都较为欠缺的国营厂商合作。而尽管可口可乐在中国也曾有被中方罐装厂联手杯葛的遭遇，但由于其进入中国市场较早，在选择合作伙伴方面余地较大，所以其受负面影响相对较小。”包括先后与百事合作的广州亚洲汽水厂、重庆天府可乐、曾经是北京最具实力的北冰洋汽水厂以及百事在桂林、长春、福州的合资方均是如此。在谈判过程中百事还要接受多项条件。如１９９３年的四川省政府在与百事谈判时，就因顾虑到众多小汽水厂的生存提出厂房、设备等固定资产折股，并要求控股８０％以上。经过多轮谈判，结果四川省广播电视实业开发公司控股７３％，但要在合同中再加上“四川一揽子项目”一条：百事同意协助四川省发展丝绸印染、皮革、农副产品加工、贸易等项目，作为开设灌瓶厂的交换条件。

　　“在１＋Ｘ的体系中Ｘ起着至关重要的作用，而百事的Ｘ如此布局必然使其陷入今天进退两难的地步。”陈涛说。其实，朱华煦把百事２０年来亏损所归结的两个理由：生产规模不够和市场环境不自由，话外之音正是指的对选择中方合作者的不自由以及在双方合作之后无法对其进行有效的控制。有分析人士指出，百事与可口可乐自进入中国市场以来产品价格并没有因货币的通货膨胀而提升，而百事因为在中国市场的后发制人使得它在以更低的浓缩液价格和特许经营费吸引合作者的同时还必须花更多的资金在广告宣传上以提升对市场的拉力，这导致了多年来它的利润在不断摊薄。

　　因此，对百事来说在生产规模有限的情况下，一方面要通过压缩其他环节的成本特别是罐装生产环节（如提高向罐装厂出售浓缩液的价格，尽管此举刚一出台就遭到中方的严重抗议），另一方面需要提升产品的销售量。而从市场上的产品陈列情况上不难看出，不论是在大卖场、便利店还是夏天的冷饮摊和夜卖场，百事经销商的铺货率远逊于可口可乐，而在农村市场的经销网络及渗透能力又不及娃哈哈集团旗下的非常可乐。“更重要的是，由于与百事合作的大部分是受到当地政府保护的国营企业，百事很难通过合约上的条款或解除合约来敦促其节约成本、提高运营效率。”陈健说，“甚至即使百事将所有合作方变为其控股的公司，也很难完全按私营机构或外资企业的方式来运作。也就是说在中国当前的市场环境下，百事对Ｘ个罐装厂的控制力不但难以加强反而变弱，就进一步强化了‘１＋Ｘ’模式的薄弱环节。”

　　看来，对百事来说最好的办法就是能有和现有罐装厂解除协议的权利，有挑选合作者的余地和自由，也就是如朱华煦所说：不要百事在哪里建厂还需要得到中央政府的批准。“如果百事能将国外或香港、台湾与百事有良好合作的罐装厂引进到大陆，对当地的罐装厂控股也不失为上策，”陈涛说，“这样既可以免去百事以独资方式操作投资规模过大的弊端，又可以对地方的瓶装厂有很好的控制权。”当然，还有一个办法是把供货与区域经销权分开，让罐装厂只负责来料加工，经销事宜另请他人。

　　然而这一切的前提是百事能够修改与中方的协议，而如果修改协议乃至撤换中方合作者能顺利进行的话，也许今天的百事就不会是连续２０年亏损的百事了。