班组管理精细化

班组管理精细化

以班组信息化为基石

实现工厂管理精细化

矿业公司烧结厂始建于1991年，设计年产烧结矿610万吨，2005年实际产量达到747万吨，是首钢总公司、迁钢公司的重要炼铁炉料基地。建厂15年来，实现了由理顺工艺、稳定生产、高效生产到具有国内较强影响力企业的跨越式发展。2000年、2001年通过国际质量、环境、职业安全健康管理体系国家认证后，形成了标准化、制度化、专业化、自主化的企业管理模式。

烧结厂成绩的取得在于一贯坚持管理和科技进步两个轮子同步推进。在抓管理方面始终把夯实基础和提高执行力放在重要位置上，尤其抓好班组这个最基本单元。在数字矿山建设大潮中，我们以班组信息化为有力抓手，切实提高执行力，促进工厂管理精细化建设。

一、 问题的提出

面对市场的竞争态势，近年来烧结厂一直在探索适合自身发展的企业管理模式，以管理流程优化和再造为核心，落实各项规章制度和三规一制，推行全员目标指标量化及标准化管理，管理水平不断提高，取得了一定成绩。然而在继续推进企业发展和管理变革中，我们遇到了很多需要迫切解决的实际问题，如各级人员执行力问题，部分管理人员尤其是

基层班组长不敢抓、不敢管问题，制度文本的适用性差、修订滞后，与现场变化存在偏差问题，一些问题的处理和判断还停留在靠经验、靠感官上，缺乏定量化、数据化的分析统计手段等，制约了发展步伐。精细化管理思想的导入，更需要运用一种手段开通标准化向精细化延展的便捷通道，寻求管理的蝶变。

随着计算机和网络技术的快速发展，企业生产经营管理朝自动化、网络化方向发展已成为一种必然趋势，如何更好的应用现代信息和网络技术来推动我厂管理向精细化发展，是摆在我们面前的一项重要课题。利用信息化提高班组管理水平，促使班组管理流程化、定量化、规范化，就是在这种情况下提出来的。

围绕发展目标和适应管理变革，烧结厂一直把信息化建设作为提升企业整体竞争力的重要工作来抓，先后为全厂23个班组和部分重点工序控制岗位及全部管理人员配备了计算机，并同步实现了网络进班组。在信息化建设硬件不断投入的同时，还重点强化了全厂职工、尤其是基层职工的信息化意识培训，对信息化和计算机的概念、知识有了一定程度的认识，全员的信息化意识不断提高。夯实管理基础，提升管理水平，优化生产力的发展环境，不能靠建台帐、订制度简单行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推动专业和逐级责任制有效落实，把严格执行三规一制等基本制度作为贯彻各项工作落脚点，一抓到底，打实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础。为此，2005年烧结厂 围绕班组贯彻三规一制、加强基础管理等内容，逐步探索班组信息化建设工程，也带动了厂矿精细化管理的进步。

二、 班组信息化建设的基本思路

经过周密研究，深入探讨，结合实际我们确定了班组信息化建设的基本思路：一是坚持流程化的管理思想。运用信息化手段，使班组从班前会的组织、岗位的交接班到班中的技术操作和设备巡检等各项工作在系统流程中运行，实现基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督。核心是把人置于闭环流程中，既用流程规范一日行为，又促使其运用流程进行各项活动。二是坚持量化、数字化的管理思想。借助信息化手段对班组和岗位的交接班、班中巡检、现场动态统计分析、考核统计分析等进行量化管理，做到细节真实，以信息化推动管理精细化，提高执行力。三是坚持适用性、有效性的管理思想。根据现场环境和人员结构变化，不断探索解决生产经营过程中遇到的实际问题。如在组织岗位规程修订过程中，不仅要求专业人员对规程的科学性、合理性、可操作性进行把关审核，还重点组织了班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性和全面性进行讨论。岗位规程需要保持一段时期的相对稳定，根据变化了的外部环境，我们就采取提补充要求等其它措施予以弥补，及时调整规程与实际、惯性操作与实际之间的偏差。四是坚持闭环管理的思想。一方面为职工提高执行力提供必要的条件，另一方面要逐级抓责任落实，严格奖惩和考核，使每一项工作都做到有安排、有检查、有分析、有讲评的闭环管理，全过程都处于受控的状态。五是坚持严格考核、严格管理的思想。按照有章必循、违章必究、追究必严的管理要求，量化专业管理人员的现场检查标准和考核标准，定期讲评发布，促进专业人员的职责落实，切实提高各级人员的执行力。

三、基本作法

几年来，烧结厂以计算机进班组为载体，把信息化建设作为提升企业管理水平和整体竞争力的重要手段，围绕经营生产实际组织编制开发了16种工控系统及专业管理应用软件，运用信息化手段提高了生产决策控制能力，规范延伸到基层的专业管理内容，推动基本制度在班组的有效落实，提升班组管理水平。结合精细化、标准化管理需求，继续推进全厂信息共享系统建设，自主开发应用了现场动态、考勤、考核、会务组织、岗位现场信息系统等班组类管理软件，逐步实现了班组的生产组织、现场动态管理及记录、台帐的电子化、信息化，班组管理的流程化、定量化、细节化，促进逐级职责落实，优化了专业、现场和班组的基础管理工作。

1、规范班组会议组织，提高班组会议质量

参加班前会是每一名职工一天工作的开始，班组的生产经营计划、重点工作安排、上级的指示精神、安全注意事项等工作全部由班组长在班前会上安排布置，因此班前会就处于班组闭环管理的第一环。班组长班前会组织水平的高低、能否创造性地落实上级的指示、组织本班组职工全面完成本班生产经营任务，做到细节真实可靠，是体现班组执行力的重要标志。对于连续作业的生产班组，班前会就显得更为重要。因为它不仅要全面完成本班组的生产经营任务，还要为下班创造条件，确保整个生产过程的连续稳定。通过对传统的班前会组织形式的分析、调研，我们认为由于班前会组织缺乏有效的监督手段，对基本程序标准的理解偏差，班组长通常根据自己的主观意愿进行班前讲话、安排工作，存在很大的随意性。职工的感觉，包括班组长自身，也觉得千篇一

律，抓不住重点，效果不是很好的。班组虽设置了一些台帐、记录，但真实性没有保证，而且班组长日常填写、补写这些台帐、记录也牵涉了很多的精力，不利于班组管理水平的提高。按照量化、实用、有效、真实、减负、强化的原则，在不违反、并更深入贯彻现行专业管理思想的前提下，我们从强化定量管理、细节管理入手，规范班组会议流程和班前讲话内容，提高会议质量，带动管理基础工作的强化。

一是对班组长的班前讲话内容进行规范。按照量化、数字化的管理思路，根据各个车间和班组的实际情况，对班组长班前会的讲话内容用个性化的表格形式进行规范。如烧结车间副工长的讲话内容包括对自己上班的电耗、油耗、燃耗、返矿率完成情况和工序操作、设备、安全、劳动纪律等工作的讲评以及对即将接班班组的生产情况进行分析，具体包括7方面共24个数据。正工长的讲话内容主要是对当班工作的安排布置，主要有：根据生产日计划中的重点工作有针对性地进行安全讲话，对副工长布置安排的工作进行补充；对车间早晚会专业领导安排的重点工作，分解落实到岗、到人，并进行处理、控制；根据当班出勤情况，对人员进行调剂安排。通过规范班前讲话内容，使班前会组织者能够抓住要点，有的放矢，提高了工作讲评分析的缜密性、针对性。

二是对班组会议的组织流程进行规范。对于生产班组，除了班前会以外，还有安全活动会、专题学习会、事故分析会、党小组会和工会小组会，但频次较低。我们从频次最高的班前会抓起，对其组织程序进行规范，将能够量化的各个环节全部进行了量化，达到紧凑、高效、有条不紊。如烧结车间制定的《烧结车间班前会、周一安全活动组织标准》，将班前会分解为班前准备和班前会的召开程序两部分内容。在班前准备阶段，对班组长、岗位职工的到岗时间、规程抽考的准备、职工的劳保

穿戴和精神状态及饮酒检查等进行了规定。在班前会召开程序里，对班长、副班长、安全员的讲话和规程抽考作出规定，对于能量化的全部进行了量化，如规定班组长提前15分钟到岗，对上班生产情况进行了解，提前梳理思路，按照表格规定的内容收集班前讲话内容，确保班前会讲话内容符合要求。

三是考勤管理实现电子化。按照传统的班前会组织程序，班前会的第一个程序就是给职工点名画考勤，用各种不同符合来表示职工的不同出勤形式，这种方式不仅麻烦，而且考勤的真实性也会出现问题。为解决考勤的真实性问题，我厂曾尝试将职工的考勤上墙公开，以利于职工间相互监督和专业人员的检查。在推进班组信息化的进程中，为解决这个问题，我厂按照流程性、有效性的管理思想，开发应用了考勤管理系统，代替了原有的职工考勤记录。该系统使用非常简单，职工正常出勤不需要做任何处理，只需要对有假别的职工进行假别处理，在规定的时间内由工长、考勤员审核一次提交，无权修改，确保真实性。按照现行考勤制度的要求，将相关流程电子化管理。每名职工均可通过系统查询个人出勤情况。系统自动统计职工的各种假别，月底自动生成考勤记录，不必再通过人工方式对职工出勤进行统计、结工。同时在系统设计时我们还考虑到了考勤管理系统与现工资系统之间的接口关系，两个系统之间可以互相导入导出数据，减轻了班组长的工作负担，提高了薪酬管理的工作效率和透明度。薪酬管理由过去的三级过渡到二级管理，实现了扁平化。

四是班前会实现语音系统管理。班前会很重要，必须开好、组织好，这是多年来从专业到领导反复强调的。为了实现这个目标，我厂始终坚持专业科室、车间领导分区域承包班前会，会议室每班都要增加1－2名上级管理者。这种高

密度监督式管理，大家也意识到不是一种有效管理手段。白班还可以，夜班就出现了检查者人员不足的问题，从班长到职工也容易产生压抑感、受监视感。现场参加的目的是让班前会更真实，上级了解更多的情况，但同时也不能满足与班组息息相关的更多管理者的需求。从记录台帐角度看，也存在着说与记的吻合性问题，更有甚者还存在编假记录问题。细节需要关注，保证细节的真实才是关键，特别是班组职工自觉地维护这种真实性。因此，我们在规范班前会组织程序的同时，组织开发应用了会务组织系统，也就是对班前会进行同步录音，上传局域网，实现全厂共享。为各班组配备了录音笔，通过录音方式将班前会、安全活动、工会小组活动、党小组活动变为音频电子格式上传到会务组织系统中，同步取消了班组工作日志、党小组活动记录、安全活动记录等纸制记录台帐。逐级管理人员可在网上查询听取各种活动内容，监督专业管理思想在基层的落实情况，并进行检查签认。语音电子化，带来了各种会务组织的一次革命。真实性得到保证，无需在如何做记录上动脑筋了。会议质量、频次得到保证，不开会就没有音频效果。信息渠道得到拓展、缩短，更多的管理人员可通过音频文件一定程度上了解安排布置的工作是如何贯彻落实的，最基层信息能够及时得以反映。扩大交流与合作，各班次之间可共享语音系统，更翔实了解上班情况，包括技术操作要点，弥补岗位交接中的缺陷。语音系统的应用，也促使会务组织流程进一步规范，及时察觉、消除班组管理盲区，在全厂范围内增强了班务管理的透明度。

2、以抓岗位的交接班管理为突破口，促进管理精细化

交接班制度是维系连续稳定生产的重要手段，但受交接细致程度、操作手法、参数控制规律以及诚信度等因素影响，交接班期间的生产波动时有发生。为了稳定班组交接班期间的生产，我厂曾采取过许多措施，如加强交接班期间专业检查的力度和密度，制定颁发交接班期间的生产组织和操作要求，倡导“15分钟等于12小时”诚信交接理念等。这些虽然能起到一定的促进作用，但岗位间的规范性交接仍存在一定的差距，随意性依然很大。我们认为，交接班管理的核心问题在于标准的缺失，提再多的要求，而没有一套定量化的标准规范让人去执行，责任还在于管理不到位。比如，传统的交接标准就是交生产技术、安全、设备、环境、工具、生产准备、领导指示“七交接”，笼统定性的几个题目，剩下的内容自己填，凭感觉办事，交接记录和口头交代五花八门，既不能抓住本班要点，又失去了对下班工作的指导意义。基于此种认识，我们打破了多年一贯制的定性交接作法，按照实用性、有效性、数字化的管理思想，对交接班流程进行了规范。对承担产量、质量、消耗等主要指标控制的烧结工长、烧结机、混合机、原料工长、成品工长等关键岗位交接班标准、程序进行改进，将原有的概念性的、定制化的“七交接”进行细化、量化和数字化，根据岗位特点设计了个性化的交接班版本，突出参数指标和趋势指导分析，实现上下班次间的互创条件。如将烧结工的交接班本细化为8个方面23小项，涵盖指标参数30余个。在设计岗位的交接班本时还突出了对趋势分析的要求，尽量减少文字内容，多用数字说话。交接双方按交接班规定的内容进行检查、交接，不漏项、不丢项，重点内容突出，不回避问题，交接的关键内容全部体

现在交接班本上，便于明确双方的责任，利于专业监督检查。由于交接内容突出了岗位的特点，岗位填写交接班本的过程就是对本班生产情况进行总结分析的过程，提高了岗位总结分析问题的能力，便于及时查找差距、总结经验，有针对性地提高自身操作水平。抓交接班记录的适用性和数字化，带动了交接班全过程的规范管理，平时不注意的细节问题得以暴露，对下班生产指导的有效性获得明显提高。

为实现岗位交接班的远程管理，提高岗位交接的透明度，实现交接班管理的流程化、系统化，我厂首先在工长和部分有计算机的岗位中将纸制记录本升级为电子版本，以模板的形式记录交接详细情况，并上网共享。摸索一定经验后，我们开发应用了岗位现场信息系统（交接班管理系统），部分岗位实现了交接班记录的网络化，并提供在线查询、签认等功能，提高了交接班管理规范性、全面性、针对性。该系统还涵盖岗位点检记录、运行记录两大模块，三规一制所要求的检查、维护、操作、参数录入职责均通过该系统完成，真实性、及时性得以保证。

3、建立和完善管理机制，使岗位的操作行为全部处于受控状态，达到“严、实、细”

（1）加强岗位规程管理，确保持续适宜性、有效性。根据生产工艺变化和总结经验教训的需要，本年度我厂组织各专业对岗位规程进行了较大规模地修订，进一步增强岗位规程的前瞻性、系统性、科学性、合理性和可操作性。为了保证岗位规程的修订质量，坚持群专结合，在专业人员提出修订意见的基础上，组织班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性进行讨论，逐条目征求意见。修订后的47种岗位规程从格式和控制管理上都较以往更加规范，使职工的每一项操作都有章可循，杜绝了旁落的责任和规制。

为确保岗位规程贯彻落实，增强岗位的规制意识，各级专业加大检查力度，深入基层班组、岗位，以抓事故防范措施贯彻落实、杜绝事故隐患和习惯性违规为重点，组织各类形式的自检、抽检、规程考问、规程讲解、现场调研等，杜绝职工的习惯性违规。加强规程培训，提高执行质量和实践能力。我厂要求规程主管部门生产部、安保科、各生产车间每月制作一个规程管理课件，分别上传到厂局域网和车间网页，由班组利用安全活动时间组织职工学习，确保所有岗位对每条规程不仅熟知，而且会用，创造性地解决实际问题，纠正操作偏差。

现场环境和工艺条件总是在不断发展变化着的，规程修订的滞后性问题比较突出，既要保持相对稳定，又要适应发展变化，形成了一对矛盾。对此，我们要求各车间、主管专业科室要采用其它方式适时、有效地弥补这一机制缺陷，提高三规一制的适用性。烧结工和混合工岗位规程中都规定二混水分控制在7.2±0.2%。但由于外围资源变化，原料的料比结构发生了很大变化，规程中规定的水分控制范围已经不能满足烧结生产的需要。为了解决这个问题，烧结车间制作了《烧结操作指导》多媒体课件，从烧结过程中的物理、化学反应机理方面进行了详细的讲解，使烧结工、混合工既掌握了不同料比结构下水分控制的中线，又明白了水分控制发生变化的原因。通过反复摸索，烧结车间形成了不同料比结构下的水分控制指标，以操作指导书的形式予以下达，待年度规程修订时及时变更，明确界定不同比例下的水分控制标准。

（2）利用信息化手段，优化现场动态控制。在推进减员增效、管理扁平化的进程中，我们愈发感到下一层特别是最基层信息的宝贵性，而基层信息也更需要得到及时上达和有效回应。管理层次减少、人员精简、管理幅度扩大，需要增强逐级人员的执行力，强化职责的落实。基于此认识，我

们开发应用现场动态软件，搭建了一种流程化管理信息平台，畅通了领导决策层、专业职能层、操作执行层之间的沟通渠道，并实现闭环管理。

以前，岗位现场巡检发现的问题一方面要记录在岗位点检记录上，另一方面要通过电话汇报给集控室，由集控工汇总后以纸制记录形式传递给相应的区域点检员，区域点检再根据实际情况安排处理。厂专业人员在分析设备运行状态时，需要到区域点检或岗位处查看记录。这样不仅信息传递慢、不准确、不便于统计分析，而且现场动态信息管理不透明，信息的查报和处理地真实情况不易及时掌握控制，不利于客观公正的评价岗位和点检的绩效情况。提升现场管理水平，必须强化定量管理、细节管理，以科学的方法为指导，理性地开展工作。现场动态管理系统的开发应用，岗位现场检查发现的问题由岗位自己（配备计算机的岗位）或通过集控室上传到现场动态管理系统中，使问题公示化，各级人员均可通过网络查看和分析现场动态，达到资源共享，杜绝了隐瞒不报的现象。现场问题处理完成后由工长在网上确认完成，一方面使每项问题都形成管理闭环，另一方面使工长对所负责区域现场问题的发生到处置都作到心中有数，确保工长的管理落实到本班组的每一个岗位，而且有针对性、有重点，使岗位的现场操作和设备巡检都处于受控状态，有效了减少了各类事故的发生。该系统的运用一是促进了岗位和点检人员的职责落实，强化了现场动态的控制。如在软件运行初期，隐患数量明显上升，随着处理及时程度的提高，又呈现下降趋势。根据软件的自动统计显示，软件开始运行的三个月里，一周内隐患处理完成率分别为53.63％、64.65％、

74.69%，随着软件地稳步运行，一周内隐患处理率逐步稳定在70%-80%之间。而软件投入前，一周内隐患处理率仅维持在20％左右。该系统同时为ERP系统的M7检修订单提供了数据输入来源，延展了ERP的系统思想。二是有助于查找现场控制的重点难点，保证专业管理的针对性。该系统提供了可以满足不同需求的统计分析功能，便于专业管理人员对隐患暴露区域、岗位、隐患性质进行统计分析，可以摸索规律，找准主要矛盾，采取有针对性措施，促进现场问题的解决。如在对7月份现场管理问题进行统计分析时，我们发现工艺问题处理及时率明显低于其他问题，说明点检人员对工艺设施不重视。厂部及时对点检人员提出要求，8月份这种情况有了明显的改观。三是培养了各级领导干部和管理人员的数字化思维，养成定量分析、用数据说话的习惯，使量化、数字化深植于思想方法、工作方法之中。如我们利用回归分析方法对烧结车间、原料车间、成品车间的现场动态上报、处理情况进行定量分析，能够看出上述单位专业管理的精细扎实程度，促使厂、车间两级专业系统调整思路、改进工作。

（3）坚持定量管理、细节管理，实现岗位点检信息的在线监控。传统的岗位纸制记录的填写依赖于制度的约束，依赖于职工的自觉性，岗位工作的质量很难用具体的标准尺度来衡量。长期以来岗位班中巡检制度的执行情况由专业人员定期到现场抽查，费人、费力还达不到很好的效果。记录数据失真、不能提供准确的设备运行状态分析数据、巡检质量不高等现象比较普遍，因漏检造成设备故障和操作事故的情况时有发生。在对岗位的技术操作和设备运行情况进行统计分析时，需要翻记录查看数据，人工核对统计，浪费了大量

的时间。我们感到，生产操作人员对现场的操控检查是一个闭环控制系统，也可以通过信息化的手段加以规范，纳入流程进行管理。为此，我厂开发运行了岗位现场信息系统，实现了部分有计算机岗位网上点检、运行记录网上记录。

系统要求岗位在规定的时间内将点检情况和设备运行参数输入到网络上，超过规定的时间填写系统自动作为下一个点检段或下一个运行记录进行处理，这在一定程度上解决了岗位记录填写地及时性、真实性问题。管理人员可以利用系统提供的统计分析功能，对设备运行状态、参数和岗位的技术操作情况进行分析，及时发现问题，预知管理。现场信息系统将现场实际工作中的一个个小的作业流程的信息流动实现电子化，实现信息、数据不落地和闭环管理。而这些流程基本上都要涉及到基层操作工人、主控、班组长、点检人员、管理人员这些群体，也涉及到车间、科室之间的信息交换、反馈、确认等等，如清扫作业流程、定保作业流程要涉及多个车间和专业。现场管理是专业管理、班组管理等各种管理在现场作业中的综合体现，通过流程电子化管理，可以使各方面的问题得以充分暴露，更有利于明确职责分工，落实责任制，促进各项管理工作在基层的落实。

（4）依托信息资源，实现整个生产过程精准控制

实施对原料配料决策、烧结生产分析决策系统升级，原料、烧结、成品生产信息集成，实现网上生产数据资源的整合、分析，开发调度室及各集中控制室个性化监控系统，进行辅助决策和分析系统设计。拓展生产辅助决策、数据监控等工控系统软件应用领域，直接用于班组层的

终端达到 19 个，涉及监控参数1166个。生产班组主要通过生产决策分析、配料监测系统、烧结机数据分析、混合料数据成分管理、混合机加水量监控系统等工艺类软件系统和PLC集中控制系统进行生产指挥与操作活动，构建了覆盖经营生产和各项管理工作的立体网络，为精细化操作提供了依据。

在班组内部，根据职责不同，对监控的参数项目、频次进行分工，以指导操作。班组、重点工序控制岗位可随时查阅当班的产量、生产操作指标完成情况，如烧结工不仅可以查阅产量、返矿量、电耗等技术指标，还可以随时查阅配料室仓存和下料情况、混合料仓、混合机加水量、混合料粒度、温度等工艺控制参数，为班组岗位的生产组织及操作提供支持，为管理人员提供决策和指挥的依据。

4、完善绩效评价体系，突出激励性。

当日事当日毕，时时有考评有激励，运用信息化手段使班清体系更趋完善。

（1）突出生产计划的牵头作用。将车间和班组日常生产管理所需的重要信息进行提炼、加工，同时利用车间自己编织的小软件对班组的产量、质量、指标完成情况进行统计分析，形成车间次日的日计划，在每天19：00前传到车间站点工作计划专栏中。班组利用车间网页，及时了解生产动态、本班组产量、主要指标完成水平，有针对性地布置安排当班各项工作。为使班组和岗位的各项行为处于受控状态，不出现操作行为不受控的随意状态，我厂要求班组的各项临时性工作必须以日计划为准，没有上日计划的班组长不能进行安排，包括承包区自检自修项目和皮带系统的清扫保洁。

强调日计划的量化和数据化，要求具体到人、到点位和处置时间。把抓厂、车间两级日计划的严肃性作为各专业日常的一项重要工作，对于没有严格执行日计划或无计划检修施工、计划兑现率低的单位和个人一律严肃考核。

（2）确定岗位的关键绩效指标，动态核算，达到“班清、班结”。各种核算指标全部通过网络获取数据，大部分技术参数和工序指标达到了实时监控和历史查询。在这种情况下，烧结厂提出了“人人有指标、时时有激励”的工作思路，把能分解的指标具体落实到每一名职工，以工艺指标和消耗指标为重点确定出每个岗位的关键绩效指标，直接与收入分配挂钩。如将质量、返矿率、点火消耗、烧结矿温度、混合料水分、主机参数、粉尘外排作为烧结工的关键绩效指标进行核算、分配。将水煤浆的浓度、粒度指标与水煤浆岗位挂钩考核。

由于受信息开发人员不足的限制，我厂的核算方式还处于半手工状态。按照指标清、考核清原则，我们动员各级增强主观能动性，充分利用EXCEL软件功能解决实际问题。由专业部门设置了规范的表格样式，密码控制，由各级集控室将基本数据输入计算机表格中自动形成数据报表，通过网络传到车间。车间专业人员根据主控室统计的经济技术指标和网络上自动获取的各种工序指标，利用自己编织的软件进行汇总分析，将日、周、月指标完成情况及生产四班各种指标排序情况随日计划每天上网公开，各个班组通过网络就可以了解本班组各项指标的完成情况，以及在四班中所处水平，便于进行纵向与横向比较，客观分析本班组的生产经营状况，查找差距、总结好的经验，有针对性地调整操作。

（3）开发考核管理系统，发挥考核管理的激励作用，增加透明度、及时性和公开公正性。我厂传统的考核下达方式为考核人员填写考核通知单一式两份，经单位领导签认后一份留存，一份下达受考核单位或受考核人。由于受专业人员个人行为的影响，还一定程度地存在考核通知单下达不及时性、考核的随意性等问题。如有的岗位反映日常工作中不知道自己受到了考核，但月底考核公布后却发现自己受到了考核。考核的统计分析也完全停留在手工状态，各单位每月将考核情况汇总后发给人力资源部，人力资源部汇总全厂考核后上网公布，不仅费时、费力，而且也不利于揭示考核的规律，分析存在的主要矛盾。针对此情况，我们按照量化、数字化的管理思想，开发运行了考核管理系统，取消了原纸制的考核通知单。专业管理人员在考核发生后的2日内要将考核情况录入考核管理系统中，职工通过网络就可以直接了解到受考核情况。考核提供人必须实名输入，无依据的考核系统不予承认，增强了考核管理的严肃性。该软件提供了按考核方、被考核方、政治面貌、年龄、职务级别、明细等5种查询功能，可根据单位、专业、政治面貌、职务、岗位等7种统计功能生成图形。该系统的应用便于专业及时分析考核规律，揭示考核背后专业管理存在的深层次问题，有针对性地制订改进措施、进行趋势分析，促进专业管理的精细化。如通过对不同岗位受考核情况分析，可清楚地看出出该岗位承担职责的重要程度和风险程度，为薪酬评价提供依据。该系统与薪酬管理系统留有对接窗口，既是考核管理实用工具，也是促进岗位责任落实、评价班组长以上干部的绩效评估平台，促使专业管理由定性化向定量化、数字化转变。

5、构建高效运行机制，促进逐级职责落实，提高执行力

明确责任，量化标准，落实行动，适时纠偏，这是我厂抓机制建设的基础。按照流程化、量化、闭环管理思想，今年以来我厂陆续开发应用了会务组织系统、现场动态管理系统、考勤管理、考核管理系统、岗位现场信息系统5个应用于班组层的管理软件，并相继制定下发了《现场动态管理系统使用管理办法》、《考勤、考核系统使用要求》、《班前会、周一活动组织标准》等管理制度，目的就是利用网络技术构建一种高效运行机制，促进逐级职责落实，夯实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础，全面优化我厂的基础管理。

管理决策的核心在于有的放矢地处置现场动态。但长期以来，受固有僵化思维的束缚，即便耗费大量人力物力，动态屡屡失控，问题不断。我们开发的现场动态管理软件，目的在于规范动态控制流程、促进逐级人员落实职责、提高管理效率。该系统是对动态从发现到解决进行全过程控制，形成闭环管理，促使和提醒有关人员以最快的速度解决问题，消除机械、工艺、电气、安全、除尘、计量等缺陷。该软件由岗位负责录入现场存在的各类问题，车间点检员定期查收并按问题性质作相应安排处理，同时规定了各类问题的处理期限，超期自动报警提示。现场问题处理解决后由岗位进行完成确认，厂部专业进行监督，各级人员的责任、工作标准非常明确，一个软件系统囊括了现场管理几十种制度规范，先进管理经验得到固化和广泛应用。现在，我们利用信息化手段，强化现场动态管理，实现了现场各类动态的实时传递，现场操作人员、点检人员互相监督，利用预警机制等管理手段，使问题公开化、公示化，增强一线操作者、逐级管理人员责任感、压力感，从而缩短了现场问题的解决周期。再如考核管理系统，通过定期统计可查找各级管理人员和班组长等所有具有考核权的人员运用考核手段开展工作的情况。7月份统计分析中，有17名班组长、4名科级干部全月没有对下提出过考核，而这些班组长和科级干部却因自身职责履行不到位均受到了考核，平均每

名班组长被考核200.63元、每名科级干部被考核533元，反映出考核职责落实方面的差距。

坚持管理职责量化和定期检查讲评，促进各级专业管理人员深入现场、落实职责。制订《烧结厂专业人员现场检查、讲评及上网发布标准》，共涉及23个岗位103项专业管理内容，体现了按点位量化、分级检查控制的指导思想。企管专业通过网络对具有现场检查职责人员落实职责情况进行监督，按月讲评职责落实情况，促进专业思想落实到基层。

6、提高班组职工的技术素质，促进个人与企业共同进步

知识是能力的基础，能力是执行的基础。在烧结厂信息化建设快速推进的进程中，为促使职工掌握计算机操作技能，适应计算机进班组、进流程的需要，我们制定下发了《关于普及计算机操作技能的实施意见》，按不同层次不同群体提出了掌握技能的不同标准，全厂45周岁以下的生产操作人员全部进行过关考试。393人通过了计算机过关考试，加上具有计算机等级证书的106人，全厂45周岁以下生产操作人员99.8％掌握了相应的计算机操作技能。

开设多媒体课堂，围绕基本制度在现场的贯彻执行，组织专业管理人员制作课件65件，供各级人员学习和贯彻执行，延伸专业管理领域，共享正面典型经验与负面案例教训。

针对管理过程中的问题，我们在反思的基础上，组织各专业和车间建立了案例库。如生产过程中的设备故障、质量分析等都纳入案例库中。利用多媒体、幻灯片等多种表现形式，开展案例反思、课件培训，促进了专业思想在基层的落实。

7、坚持民主管理，增强管理透明度，保护职工的积极性

班组是增强企业活力的源头，是企业精神文明建设的前沿阵地，是企业生产的关键，是企业管理的基础。我们充分发挥计算机进班组的优势，提高班组长的工作水平和管理能力，从而促进班组管理从经验管理向科学管理的转变，从工作群体向工作团队的转变，建设和谐向上的班组文化。

一是落实厂务公开制度。按照《厂务公开实施细则》，对经营指标完成情况、安全生产情况、重点技改项目的进展情况、各单位的挂钩增资情况等内容，按照发生的频次进行公开。各车间设立专门的网上公开栏，对经营生产、职工队伍建设、考核分配、骨干评选、先进评选、党风廉政建设、党工团三费缴纳情况进行公开，畅通了职工获取信息的渠道，解决了信息梗阻的问题。

二是建立职工论坛。为畅通沟通渠道，“让职工自由表达愿望并得到有效回应”，让想说、不想说的愿望都说出来，确保职工的愿望得到尊重，在局域网上设置了职工论坛，实现与职工的零距离沟通。对职工的意见，要求主管的专业在两天内必须回复，能够解决的马上给予解决，一时解决不了的或不合理的要给予解释。今年以来，职工发表对经营生产、管理、考核分配、环境治理等各类意见和建议85项，解决32项，解释答复53项，建立了无障碍的沟通渠道。

三是开设职工建议邮箱。为鼓励职工献计献策，尊重职工的首创精神，在厂局域网主页设置“职工建议”邮箱，收集职工建议56份，解决问题43项。

四是通过班组计算机改进生活工作。我们在厂局域网建立了“后勤服务留言版”，真诚欢迎职工群众反映就餐、洗浴、住宿、洗衣、存车、饮水等衣食住行一切问题，以弥补生活后勤服务系统彻底分离、市场化运作后的一些管理真空，确保后勤服务质量不降低，维护职工切身利益，受到了职工欢迎。

四、初步效果

1、变革管理思维，流程思想、系统思想深入人心。标准化、规范化管理强调系统思考、系统统筹，而所建立的管理信息系统正是基于各项规章制度、管理模式，固化了流程，使规章制度的执行有刚性、管理操作突出标准性、程序性、不可干预性。运用信息化手段，使各项工作在系统流程中运行，实现了基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督，使专业管理、操作行为有了质的飞跃。在提高管理效率、发挥效能、促进管理层次扁平化等方面作用显著。通过计算机进班组，实现了决策层管理信息与班组实施信息的互动，减少了管理中间环节，使各项规章制度、指令和专业管理工作、灵敏快捷地落实到班组，提高了管理效能，夯实了管理的基础。班组纸质记录台帐由过去的8种精简为2种，车间点检专业由6种精简为1种（保留专业检查记录，取消检修、故障、检测、巡检、设备档案记录5种），其它需要填报的基础工作全部由管理信息系统所替代，既为班组和专业管理人员减负，又提高了工作效率，满足了上级专业管理要求。信息化软件的开发，在适应提高工作效率需要的同时，

更重要的是具备统计分析功能，有助于发现和解决管理问题。

2、提升了企业竞争优势。管理信息系统所蕴涵的思想和强大的管理分析、趋势判断功能，能够保证企业增强持续发展的内动力和对外部市场的反映力，快速掌握外部信息，内部信息流转顺畅快捷有效，整合了企业各种资源。信息技术与科学管理的有机结合和有效探索，使全员初步树立了5种思想：即流程性管理的思想、过程管理的思想、量化数字化管理的思想、专群结合全员参与的思想、领导作用不可替代的思想。这些理念的培育和形成，正是标准化、精细化管理的根基，必将推动、扩大我厂的竞争优势，其影响深远。

3、产生明显的经济效益：

一是强化了现场动态管理，提升了现场设备管理水平，使设备故停率明显降低。

2005年设备故停率完成0.13%，与2004年0.36%相比下降了0.23%，节约台时:

节约台时=24小时/天*6台机*365天/年*0.23%=120.89台时

按2004年实际统计数据，台时产量148.88吨，因减少故停率使产量提高：

120.89台时*148.88吨/台时=17998.10吨。

产量提高，固定费用降低。2004年烧结矿实际产量655.4662万吨，固定单位成本9.40元/吨矿，产量增加，单位成本降低：

9.4-9.4*655.4662/（655.4662+1.79981）=0.03元/吨矿，实现效益0.03*（655.4662+1.79981）=19.72万元。

（2）经核实，因信息化、自动化程度提高， 2004年末在岗796人，2005年末在岗765人，净减31人；新增盘活提效26人，合计提效减少劳动力57人，折合年人月34.83人，人均月费用基数2243.72元×1.537=3448.59元，节约费用总额：34.83人×3448.59元/人*月×12月=1441372.67元。

以上合计直接经济效益：

19.72＋144.14＝163.86万元。