国营企业的民营化操作

作者：王锐

经济观察报 2002年10期

　　年销售收入达240亿元的埃力生集团是个国营企业，在过去的5年间，它的资产增长了10倍。但这种飞速发展依靠的并不是国企的垄断地位

　　埃力生是一个奇特的多元化国有企业，这个原属宁波的多元化国有企业在一个叫吴国迪的人的带领下，从宁波搬到了上海；7年间，他悄悄地蛰伏在上海，不事声张地把年销售收入做到了240亿；吴国迪三句话不离“赚钱”，但自己却没有一分钱股份，无数人觉得这个生意精更适合做私营老板，但他却乐于做国有企业，因为他有一种奇特的算术：“做私营企业，5000万已经是很了不起了，但做国企，至少能做到100亿，股份制改造后，我即使拿1％，也是1亿了。”这个世界银行行长常常在机场迎接的中年人正用一种民营企业的方式经营着一个国有企业集团，他甚至还想用这种方式整合几大国有行业。

　　国企也不许讲“奉献精神”

　　问：埃力生是一个国有企业，但不少员工工资都比你高很多，这是为什么？

　　吴国迪：我一个人可以一段时间地讲奉献，但不能叫所有员工都跟着我做无偿奉献。因为一个企业如果光靠员工的奉献精神，肯定是要倒的。我绝对不允许我的员工讲什么奉献精神，我要他们为了自己挣更多的钱而奋斗，他们挣钱越多，为企业做的贡献才越大。

　　我要求我们的子公司总经理，一年至少自己要挣到100万，因为他挣100万，公司才能赚到1000万，如果他自己挣不到这么多，我就得请他走人。

　　如果员工付出劳动，却不能得到合情合理合法的报酬，一天两天可以，时间长了，谁都不愿意，外面收入高的外资企业和民营企业多的是，人家为什么要留在这里？即使留在这里，也不会给你好好干。

　　即使你是一个思想高尚的人，乐于奉献，但你不能要求所有员工都像你一样只求奉献，不要回报。你要给他们激励，让人家有动力。

　　问：你是在用民营企业的方式经营国有企业？

　　吴国迪：是的，民营企业好的激励机制我们当然要拿来用，不仅如此，外资企业的长处也要学，我们企业员工的工资水平已经慢慢地向外资企业靠拢，国有企业其实是在和众多的民营企业、外资企业竞争，管理方法当然要跟他们接轨。

　　我们虽然是国有企业，但因为国家没有投资一分钱，企业整个的成长过程也和民营企业没什么两样，所以，怎么分配完全由我们自己做主，别人干预不了，采取这样的分配方式是顺理成章的，是符合国际游戏规则的。

　　国企--有多少优势可以“变现”

　　问：你说过，如果让你做私营企业，只能做到5000万，而做国有企业则能做到100亿，你觉得国有企业相对于私营企业的优势是什么？

　　吴国迪：举个例子吧，在计划经济向市场经济转型时期，我们获取信息就比私营企业要方便得多。而在那个时候，信息就是财富。80年代，我们公司还在宁波的一个县级市--慈溪，而我一年中却有大半年的时间呆在北京，在各个国家部委之间到处乱窜，找信息。

　　而当时私营企业就不能这样，从95、96年开始，我认识的几个宁波老板也意识到去化工部、中科院这些单位找信息，但他们就没有我那么方便。他们和这些部门的联系甚至是不敢公开的。因为当时，如果民营企业交往太多了，这些部委的政府官员都有顾虑，怕闲话嘛，所以，还是常常躲着他们，不太热情。

　　但对我们就不一样了，虽然我们是地方企业，但我们是国有的，国家单位支持我是理所应当的。当时轻工部的几个处长非常关心我们，就像老师一样经常给我们指路。尽管我们不像其他大的国有企业那样，可以坐着等国家的项目和资金，但我们可以随便到国家各个部门去找信息，往上申报项目。

　　因为是国有企业，我们和国际接轨也要早一拍，当时世界银行、亚洲银行到中国来放贷款首先也是找国家的有关部委--国有企业的信用他们信得过。

　　正是这样，才使我们90年代就有机会和世界接轨了，从世界银行就能拿到贷款了。而大部分私营企业那个时候都以为世界银行只出钱扶贫，根本想不到企业也能从他们那里拿到长达8年的低息贷款。

　　现在国有企业虽然已经没有明显的优势了，但人才储备还是比民营企业多，团队素质整体上比民营企业要高，内部管理也比较规范，就拿上海的国有企业来说，98％进入预算管理体系了，这个体系是ERP的前端，预算体系是一个长时间的积累，那些刚刚发展起来的私营企业很少能做到这一步。

　　一句话，至少在一段时间内，国有企业的底子厚，名正言顺。

　　成功就像撞大运

　　问：但你说的这些优势其实对大部分国有企业来说，并不能弥补他们在管理机制上的劣势。

　　吴国迪：对，这些优势只有被变成资产才算数，关键是看你能不能抓住。大部分国有企业一直是躺在这些资源上睡觉，身在福中不知福。而我们因为条件没他们那么好，所以，早早地就认识到这些优势都是资源，懂得不失时机地把这些优势都变成钱。

　　1988年，我28岁的时候，就当“官”了，不过我这顶“官”帽子是空的，虽然是轻工局下面的国有企业，但国家一分钱也没有投给我，经上级的同意，我贷款5万元（其实这笔款从来没有到账过）成立了一家“中轻”公司，一共才6个人，两间租来的房子，挂一块木制的牌子，就开张了。

　　我们的企业是国有企业中的私营企业--白手起家，从无到有。我们只有像周围的私营企业一样，自己去找生意做。我们必须自己去找第一桶金。

　　我就利用我们在轻工部的便利，到处打听门路，终于被我从国家化纤总公司得到一个信息--聚苯乙烯这种原料市场缺口很大，估计很快价格就会上涨。于是我决定进口一批，卖给国内厂家。虽然当时进口的价格要比国内的价格高出200到300元，但我还是决定冒这个险。

　　进口需要的外汇当时很难搞到。我就到舟山的渔业局调剂外汇--他们的鱼出口后能换回来大笔的外汇。以前我跟他们打过交道，再加上我们都是国家单位，好说话，所以很顺利地就调剂到了。用这笔外汇，我们进口了1000吨聚苯乙烯，最后结果简直让人无法相信：从签约起，到到货的45天里，国内化工原料的价格猛涨，这一笔，就赚了1000万。和所有私营企业一样，这就是我们第一桶金，一方面这桶金是撞大运撞来的，另一方面，也是因为我们当时的信息比较灵通。

　　有了这笔钱，我们的企业才一步步地发展起来了。在发展的过程中，我们的口号都和浙江的民营企业一样：“千辛万苦、千山万水、千方百计、千言万语”。因为我们厂的规模小，根本比不上人家国家投资的大厂有先天优势，人家国营大厂对我们还是有点歧视，所以我们和那些从个体户起家的私营企业一样艰难。而且最初的成功完全是靠了个人的几次重大判断准确无误，有点像撞大运。

　　怎样和政府“周旋”

　　问：埃力生最奇特的地方，就在于你竟然能把一个地方所属的国有企业轻易地搬到另一个省区。尽管企业的所有资产都是靠你自己挣来的，但这毕竟是个国有企业，把企业从宁波搬到上海来，恐怕不是一件容易的事情吧？

　　吴国迪：当时政府肯定是有想法的，中间也有曲折。但我没去理会，说到底，因为它没给我们钱。都是我们自筹的钱。但话说回来，最后能办成这事也是我运气好，当时轻工业局的几个领导观念比较开放，我们浙江有一部分领导是很讲实惠的。你只要把账给他算清楚，他们觉得对当地有好处，还是会开绿灯。

　　当时我们到上海来的主要原因是当时要投资一个很大的钢管项目，当地的很多配套跟不上。

　　本来我们是打算在省里的安排下搬到宁波的，但是流动资金的银行贷款支持一直没办法落实，我们第一期投资是10个亿，但还需要5个亿的流动资金，我和宁波的5家银行谈了一年，他们都爱莫能助，只有上海能给我提供这么多的流动资金。而且如果搬到上海来，水和电的成本要节约一半以上，因为浙江是没有资源的省，大部分电都是从其他省拉过来的，所以价格高。还有人才，我们引进世界上最好的设备，当然要引进最好的人才，但好的人才往往愿意呆在上海这样的大城市工作。而且，我们这个项目的原材料有一半也来自于宝钢。

　　我当时就给我们的局长和其他领导摊牌：如果这个项目放在宁波，没有流动资金，必死无疑，甚至连本都要赔进去，把我们企业拖垮。但放在上海，企业就会迈上一个很高的台阶。因为我们当时选的这个无缝钢管项目是世界上最有发展潜力的项目，只要能操作起来，前景非常好。

　　问：你当时和宁波当地政府谈的，只是把这个项目搬到上海，而不是总部？

　　吴国迪：是的，总部是1997年投产后搬来的。

　　问：你搬总部的时候，木已成舟，他们就拿你没办法了？

　　答（笑）：也不是的，他们要是拦，我也很难搬过来的。

　　问：那你有没有和当地政府承诺一些条件？

　　吴国迪：当然，我们在宁波还有3个工厂。我们集团下的一个上市公司马上要上市了，它所募集资金的50％就会投入到宁波一个聚苯乙烯的工厂里去，税收就还留在当地，也不会外流。另外，我们还为当地政府做了一些项目的担保，和当地政府达成了默契。

　　和世界银行关系特殊

　　问：据说，只要一纸传真，世界银行的行长就会到机场来接你。你和世界银行的第一次接触是在什么时间？

　　吴国迪：和世界银行认识最初还是沾了国有企业的光--当时，只有国有企业，国际上才有可能认识你。90年代初，世界银行本来是和我们轻工系统下面的另一个化纤厂联系的，我们因为在同一个部门，得到了世界银行的消息，于是通过自己的努力推销，把我们当时一个环保的聚苯乙烯项目报给世界银行。

　　即使抓住了这个机会，却不那么容易操作这件事情。当时刚刚和国际上有联系，互相都不了解。所以一般企业要审批一笔贷款，甚至要一年半的时间，但我们要资金要得很急，所以必须想办法快一点。

　　在确定要向世界银行贷款之前，我们只是知道他们是支持环保项目的。

　　为了防止意外，我们做了四五个方案，通过北京一家和世界银行做过贷款项目的企业，我们摸清了世界银行的操作流程。这个公司的朋友告诉我，项目要快点通过，关键要和世界银行沟通。因为当时中国改革开放刚刚起步，和国际上的沟通还是有问题的。你很好的东西，你讲得人家不理解，就要费时间解释，速度慢不说，搞不好，还批不下来。

　　于是我们想办法找到了长期给世界银行做报告的咨询公司。90年代初，中国公司还没有请咨询公司做报告的习惯。这家咨询公司最后帮我们弄出了一个全英文版的报告，实事求是地说了这个项目在中国是一个环保项目，把评估过程中需要的所有信息都在一份报告中简明地标了出来。所以我们世界银行的项目评估中一次成功，只用了20天。从世界银行那里贷到1800万美金。

　　问：前几年，不少人都有一种想法，认为世界银行的钱可以不还的，你怎么看这个问题？

　　吴国迪：一直以来就有两种人，一种人认为钱借到了就可以解决问题了。越是国有企业，这种心理就越严重；我们虽然也是国家的企业，但每一分钱都是自己挣的，但我们想长远地做事情，不想把企业搞垮，贷到款只是第一步，在我们看来，借到钱，是负债。一个企业钱借得越多，发展得越快，风险也就更大。关键是我们的这个产业能不能靠这笔贷款赚钱。

　　第一次和世界银行打交道之后，我们扩大生产规模，世界银行又追加了1800万。后来我们做无缝钢管，有一部分也是世界银行给的贷款。

　　正是因为抱着长远的打算，守信用，世界银行才会长期跟我们合作，甚至主动拿着钱，带着项目向我们推荐。

　　我在慈溪的时候，就经常在厂里的会上讲，不管人家怎样，我们公司决不能借钱不还。在八、九十年代，有不少企业都不讲信用，我被骗过好多次，被骗得最厉害的一次差一点要了我的命。那是一个老领导开的一个公司，请我们做担保，我当时已经很小心了，要他们拿一个东西做抵押，他们就拿了一幢楼的产权证给我们。但没想到，他们串通了我们公司的会计，先拿到了我们公司的章做担保，然后就在一张发行量不大的报纸上登产权证遗失启事，悄悄把楼卖掉了，再把产权证拿来。最后他们欠钱不还，我们公司被法院强制执行，贴上封条，那次我急出了心脏病，住进医院。

　　我虽然对生意场上的信用失去信心，但自己却坚持守信用。最后，我们一批批老老实实地还清了5000万。但从来没想过再去骗别人来补缺口，因为我想把企业长远地做下去。现在看来，正是这样的坚持，才让我们今天的生存环境非常好。

　　问：听说，你从小就经常向邻居借布票换钱去做生意，周围人因此评价你是个融资的天才，你觉得企业和银行的关系应该是怎样的？

　　吴国迪：如果这么说起来，我的“融资”活动的确从14岁就开始了。在我“发明”的融资活动中，所用的工具就是计划经济中的“布票”。

　　那是70年代中期，我因为想做点小生意，又没有本钱，周围人又没有钱可以错给我，于是就想了一个办法--借布票。

　　我从邻居和亲戚那里把布票一张张收来，先不付钱，然后用这些布票到舟山去换小黄鱼，到绍兴、杭州把黄鱼卖掉，赚到钱，再按照商量好的价钱，把钱付给亲戚朋友，或者换布票给他们。细想起来，我现在的企业融资方式好像和当时是有点像。

　　就拿直缝钢管加工这一块来说吧。我从俄罗斯买进最便宜的原料，在国内加工，然后再出口到欧美等国家。

　　因为一般是接到欧美方面的订单再去购买原料，所以，买原料的时候一般自己不付现金，把从欧美客户那里收到50％的定金付给原料的卖方，其余的款项大部分由银行出具信用证垫付。等到成品卖出，欧美客户把余款打入银行，再由银行把信用证兑现给原料的卖方。就是靠这样打时间差，我们去年用30-40亿的流动资金创造了240个亿的销售额。这样大销售额，如果我用200亿的自有资金去做就亏损了。而这样，银行赚它的手续费，我们也不用付银行那么高的利息，大家都高兴。而这一切都是建立在银行对我们的信任之上。

　　整合国有资源

　　问：你最喜欢说“整合”这个词，在以国有成分为主的钢铁市场上，埃力生的动作很大，你是不是有整合国有企业的想法？

　　吴国迪：不仅在钢铁行业，在有色金属行业、聚苯乙烯行业我们都有做行业龙头的想法，成长也的确很快。国有企业的资源是比较好的，但因为观念上的差距，整合起来难度还是很大的。我们必须采取各种方法。

　　在整合基础行业的国有资源方面，人们首先想到的就是--收购，但这种收购非常困难，因为这些分布在内地的国有企业，观念上的差异太大，埃力生也试着收购了不少这样的国有企业，成功率一般只有50％。有一次，我们花了很多调研费用，到西部去收购一家有色金属企业，国有资产划拨给我，我再投资几个亿，建一条生产线，当地的资源的确很好，主要的成本--水电费比在沿海城市便宜一半，税收也很优惠。合同已经签好了，但当地政府要我们在合同之外再给他们1000万，我们因为担心他们会无限制地要下去，所以果断地决定放弃。

　　这种方法的成本显然最高。挖人，重新建一个厂这种形式，我们也用过，但这是最初的做法。一般是这样操作，在同一个城市先找人，找到一个重要的人，连他的团队一起挖过来，谈好条件，立即给他建厂，这种方式因为挖的是一个团体，一般在建厂第一年就能实现持平，甚至赢利。在这种方式下，我们遵循市场规律中优胜劣汰的规律，把大部分有用的资源都整合到我们这里来，剩下的留在那里，让它慢慢烂掉。

　　但现在，我们一般不这样做。而是先用一种更加节约成本的方式--找工厂加工，外包搞OEM，因为现在不少企业都没有市场，等着加工任务过活，这些资源可以整合起来。我们派人去整个流程上监督，同时，用贷款抵押的方式，控制产品质量。今年200多亿，有一半是这样做出来的。在和一个工厂合作得比较成熟的时候，我们才会考虑注入资金参股或者控股。这样可以充分利用所有的资源，尽量少地减少资源在整合过程中的浪费。

　　但我们做这一切的动力，都是为了我们企业自己能赚钱，客观上表现出是整合了国有资源。

　　从这个意义上说，我们在行业中所占份额渐渐扩大的过程，就是我们整合国有资源的过程。

　　在世界钢铁市场和化工原料PTA市场上，我们的占有率现在达到了20-30％，有色金属市场的占有率是20％，石油钢管也占了市场40％，现在西气东输中，80-90％的支线钢管用的是我们的。

　　埃力生集团简介

　　埃力生集团是由中国中轻工业集团为投资主体组建的特大型企业集团，经过6年的发展，集团已成为拥有ERW钢管、双向拉伸聚苯乙烯（BOPS）、高级真丝立绒等相关技术，业务全球拓展的多元化、综合跨国集团公司。公司总部位于上海埃力生高科技工业园，同时在北京、深圳、宁波、青岛、杭州、大连等城市设立26家控股、参股公司。

　　其中，埃力生钢管市场占有率已连续多年位居同行前列；真丝立绒织品年产能力达到100万米，产品全部外销；进出口贸易每年保持着100％的增长，2001年全集团进出口额达9亿美元。2001年集团上海本部营业额达54亿元人民币，利税1.3亿元；预计今年营业额将达到120亿元，利税达到1.9亿元。公司的资产已从1997年刚到上海时的不足10亿元人民币，发展到今天的100亿元人民币。