成功地导入TOC为基准之全面品质管理TQM
成功地导入TOC为基准之全面品质管理TQM (2008-10-12 18:50:45)
标签：财经 分类：TOC生产管理
TQM是否已死？
近一、二十年来全面质量管理( Total Quality Management；TQM )这名词已经是许多管理人员耳熟能详的名词。多数公司也都在过去几年纷纷导入TQM以追求持续不地改进，然而据许多的数据显示，企业导入TQM成功的案例并不多。
依据Terrance R. Ozan, Ernst & Yung的一位股东于经济学人( Economist ) 1992出版的一份杂志上指出；粗略的估计，只有25-30%的的公司在导入TQM之后获得质量改进的成效，其余公司不是放弃TQM，就是最后不了了之。
TQM是否已死了呢？不见得。企业是否已达到TQM所追求的全面质量和客户满意？也未必。因为这几年来另有一股追求质量进步的热潮－六标准差( Six Sigma )正在企业里如火如荼地推动着。但是为何越来越少人谈到TQM？
许多曾经导入TQM的企业认为，推动TQM的持续改进需要很长的时间和耐性，短者几年，长者数十年。TQM的创始者戴明博士( Dr. Deming )自1950年就开始在日本从统计质量管理开始，直到1980年才看到日本的质量水平大幅超越欧美先进国家。现在市场上竞争剧烈，一般的企业是无法忍受要经过数年或数十年后的改革才看得到成果。
另一方面，TQM所追求的质量和客户满意如果顺利达到，是否表示企业的经营就会成功？或更明确地说「现在和未来可以赚更多的钱？这也未必。这些年来国内和国外的数据显示；许多好不容易获得质量大奖的企业过了数年，因经营不善而告歇业，倒闭的不乏案例，由此证明，TQM所追求的质量和客户满意并不确保一个企业可以永续经营。
但是反过来说，TQM是不是不好？所以才导致成功案例那么少，或是即使导入了，也无法确保企业可以获利？答案是未必如此。戴明博士就曾说过导入TQM的一个前提是要具备许多条件，其中之一即是「渊博之知识」( profound knowledge )，也即没有一个特定的知识可以确保TQM的导入会成功。
TOC的出现
限制理论( Theory of Constraints；TOC )是由一位以色列的物理学家( Dr. Eli Goldratt )于1984年所创立。他认为任何一个系统或组织是由许多的环结( 不同的功能和部门 )所构成，其中必然存在着一个以上最弱的环结，而这最弱的一环就限制着整个系统的产出( Throughput )，或阻碍其达成企业成立时所追求的目标。因此针对最弱的一环做改善，其成效就不仅是最弱的一环获得改进，而是整个系统的强度都提高了。
TOC主张任何的企业为了永续经营，就需要持续不断地改进，为了改进(improvement )就必须改( change )。但是任何改变却不一定带来改进，除了你可以清楚回答做改变时，必须思考的三个问题：
○ 要改变什么？( What to change )
○ 要改变成什么？( What to change to )
○ 如何改变？( How to cause the change )
○ 如何做持续改善？( What creates POOGI)
持续改进的步骤
TOC与TQM不同的是，TOC选择系统里最弱的一环作改进，而不是「全面」性的改进。TOC发展出一套有系统的方法引导管理者对整个系统作改进。这一套方法称之为五个专注的步骤（five focusing steps）：
步骤一. 指出系统的限制
步骤二. 充分利用这限制
步骤三. 其余的（非限制）配合限制
步骤四. 提升（打破）限制
步骤五. 回到步骤一，不要让惰性成为限制
透过这五个步骤，TOC每次选定一项限制（瓶颈）作改进，打破之后再找下一个限制，循序渐进。
TQM和TOC之比较
TQM
TOC
最终目的
提高质量和客户满意
提高有效产出和企业获利
使用的工具
统计科学
统计质量管理（SPC）
五个专注的步骤
因果关系的逻辑思考
控制的对象
减少变异variation
消除瓶颈（限制）
参与的人
每一个人
相关的人
导入时间
长，数年到数十年
短，几个月到一年
改进的方法
计划（P）→执行（D）→检核（C）→行动（A）
持续改进的程序（POOGI）
涵盖的范围
全面（total）
一次只专注在一个最弱的环节（the weakest link）
成功的机会
低
高
对企业经营的影响
赢得竞争，永续经营
持续获利，永续经营
长期成效
短
长
TOC和TQM之结合
TQM和TOC各有不同的特色和管理哲学，但并不相互排斥。一般企业在导入TQM时，若能同时采取TOC的观点，即可达到好的质量水平并同时获利的双重目的。
以TOC为基准导入TQM，其原理如下：
一、 质量是企业经营的必要条件，但是却无法保证获利因而增加。
二、 企业无法一再使用同样的解决方案，而仍期望获得长期的成效。
三、 任何系统的产出决定于它的限制。
四、 一个活动的价值决定于它对系统限制的影响。
五、 在一连串的活动当中，任何资源的使用受制于此环节中其它资源的影响。
六、 存货和作业费用（OE）决定于非限制的特性。
七、 大部分的资源只是在用来产生或保护产出的时候才使用。
成功地导入TOC为基准之TQM（TOC based TQM）
成功地导入TOC为基准之TQM需要个人和管理团队应用团队问题解决的技巧，以及专注的改进程序和控制的机制，包括：
○ 高阶主管的领导和承诺
○ 员工主动参与和优秀的人力资源
○ 朝向提高有效产出及持续获利改进的目标
○ 客户满意为导向
结语
TQM所追求的是全面提高质量水平和客户满意，然而「全面」的结果很容易失焦，也需要花很长的时间和很高的成本之后，才可能看到一些成效，但即使达到了，也无法确保企业的经营从此就可获利以及永续经营。TOC则提供了另一套专注的管理哲学和原则。当TOC和TQM二者结合之后，可以增强彼此的优点，而有更高的成功机会。有些企业开始尝试将此两者结合导入之后，可以在较短的时间内就可看到成效。例如一家公司；Avery Dennis就报导该公司在导入TOC之后18个月，其市场占有率即提高20%，而德州仪器（Texas Instrument）因生产作业之改进而延缓了六亿美金投资新厂的计划。TOC并不是用来完全取代TQM，而是增强了原来企业对流程改进的努力。