国际私人银行的业务开展

私人银行业务启示

私人银行业务是国际活跃银行的核心业务，是其重要利润来源。国际活跃银行私人银行业务发展较为成熟，总结其成功模式和发展经验，对我国银行业私人银行业务开展具有重要意义。

瑞银集团：打造全球财富管理旗舰

瑞士银行集团(UBS)私人银行是全球资产规模最大的私人银行，同时也是传统私人银行业务模式的代表。经过近150年的发展，瑞银集团私人银行已逐步形成世界领先的运作模式，创造了比标准的零售和消费金融产品更有吸引力的收益，为瑞银集团带来了丰厚利润。

第一，差异化的财富管理战略。瑞银集团财富管理战略专注于在选定领域内以超过平均水平的增长，确保全球领先的地位。与花旗银行、汇丰银行等现代化国际知名的商业银行不同，以投资银行业务经营为基础的瑞银集团，并未"指望"成为"国际金融超市"，而是将私人财富管理业务作为其理财业务发展的核心，目标客户群定位于全球的高端客户和富裕人群。瑞银集团财富管理的基本战略是以客户为中心，真正理解客户，给现存客户以高度的满足感，让客户获得最好的体验，并立足于在成熟的市场中谋求效率、在增长中的市场谋求成长、有选择性地选取启动项目。

第二，One Firm 财富管理模式。与通过建立各自为政的业务单元来发展财富管理的方式不同，瑞银集团的财富管理模式采用"整个企业(One Firm)"模式，即将整个集团整合为财富管理、投资银行、资产管理三大业务线，并集中统一中后台支持，整合的业务模式要比各自为政的业务单元更能创造价值。通过One Firm模式，客户无论在伦敦，还是纽约，无论背后是哪个部门支撑其需要的服务，客户都能及时、高效、快捷地获得"整齐划一"的服务。

One Firm模式的优点在于：

成功地在财富管理部门与集团其他部门之间搭建起良好的内部伙伴关系，通过客户介绍、产品交换、业务配送服务实现跨区销售，撬动和放大智力资本，促使私人银行业务优势得到巩固和发展，大幅度提高瑞银集团的收入。例如，投资银行和资产管理帮助瑞银成功地获取了财富管理客户对结构金融产品和替代投资产品的需求信息，2004年，私人客户投资于替代投资和结构产品的资产从250亿瑞士法郎增加到了910亿瑞士法郎，增长2.64倍。

足以支撑瑞银在新的地域开展业务，使瑞银从证券经纪商快速向无可匹敌的财富管理人转变。例如，瑞银集团在瑞士商业银行业务单元中形成的可靠的借贷实践和国库券业务得到了广泛的推广，2003年在犹他州成立的UBS Bank USA(瑞银美国分部)，业务发展极为迅速，成为美国前50家大银行中的一员。

在对客户升降级管理方面，不涉及财富管理部门与其他部门的利益冲突。瑞银注重客户感受，建立了相应的制度保障，特殊情况下由高层介入完成客户升降级的平滑过渡。例如，当零售银行的客户符合私人银行客户标准时，零售银行会主动将客户推荐给私人银行部，而当客户不再满足私人银行业务标准时，则由私人银行介绍给零售银行，在私人银行和零售银行间没有利益的再分配。对客户而言，升级意味着可以得到更专业、更个性化的服务，降级意味着

从高端客户群中的低端客户成为低端客户群中的高端客户，受关注程度发生改变。

帮助消除了大量冗余的基础设施、服务、管理和控制。一个成功的例证就是瑞银集团的中心型国库券流程，确保瑞银集团内部的现金流在通过一个出口进入货币市场之前，能够集中在一起获取利润。

第三，专业的财富管理精英团队。瑞银集团私人银行通过专家顾问间的相互协作，为客户量身定制投资方案，进而实现风险与收益平衡的个性化投资分配。瑞银集团私人银行客户服务团队可分为客户经理团队、财富经理团队、专家团队三个层面。

第一个层面，客户经理团队由客户经理主管、客户经理和客户经理助理组成，主要负责私人银行客户的日常维护，客户经理需具备良好的专业教育背景、丰富的客户资源及相关从业经验等，KPI(关键业绩指标)考核指标主要为客户净新增及收入贡献、客户满意度。客户经理收入包括基础工资和绩效工资两部分，其中绩效工资占比过半。

第二个层面，财富经理团队负责配合客户经理为客户提供高效、专业的财富管理解决方案，要求财富经理具备投资、金融等专业教育背景及相关执业资格，如国际注册金融分析师(CFA)等，KPI考核指标包括客户经理工作支持度(如见客户次数、参加客户沙龙次数等)、客户经理满意度、解决方案被采纳程度等。

第三个层面，专家团队主要为客户经理团队和财富经理团队提供及时的专业支持，该团队的财富专家在税务、遗产、艺术品收藏等非金融方面具有一定的造诣，有较高的知名度，多采取外聘方式。

第四，客户细分基础上的优质客户关系管理。优质的客户关系是私人银行业务的关键价值驱动因素。优质的客户关系管理使瑞银成功地保留了客户，瑞士境内的财富管理客户中，90%的主要客户关系保留在瑞银集团超过10年。更具价值的是，通过客户经理从现有客户那里获得推荐，成为瑞银获得财富管理客户的主要渠道，达到新增客户的37%，且远比从其他渠道获得客户的成本低。

首先，根据客户层次匹配对应的客户经理。瑞银集团对不同资产标准的客户进行了严格界定，资产金额在50万～200万瑞士法郎之间的为核心富裕客户，资产金额在200万～5000万瑞士法郎之间的为高净值客户，资产金额在5000万瑞士法郎以上的是关键客户。并根据客户层次匹配对应的客户经理，便于客户经理掌握该层次客户的共性，顺利开展日常业务维护。

其次，充分发挥客户经理的纽带作用，加强与客户和专家团队的沟通。瑞银集团专门设立四步工作流程并在全球统一执行：第一，了解客户需求，分析客户特征；第二，甄选最好的产品，设计出符合客户自身特点的投资方案；第三，与客户达成共识，确定最优投资策略；第四，投资人实际运作，及时向客户反馈信息及检测实施效果。通过执行该流程，客户经理可就客户需求及时与各领域的专家团队进行沟通，将专家意见及时准确地反馈给客户，最大程度地尊重客户的感受。

最后，重视服务细节，提高服务品质。瑞银集团设置了统一的私人银行服务标准，使得客户在世界各地都能享受到规范统一的高品质服务。如根据客户偏好不同设计风格各异的会议室，

并配备专业设备方便客户沟通及决策。

第五，个性化的财富管理产品体系。瑞银为了向私人银行客户提供种类更多的产品与服务，采取了"开放产品模式"，其产品既可以来自于集团内部各部门，又可以来自于第三方供应商。瑞银财富管理产品体系涵盖了投资、资产组合管理、财务规划、全球资产托管、不动产咨询管理、关键俱乐部、艺术品投资等服务，通过个性化的方案设计帮助客户实现财富积累、保护和转移全过程。

在丰富的财富管理产品体系基础上，瑞银建立了更加模块化的投资平台，根据不同客户的财富水平进行管理，以人性化的尺度细分客户、细分产品供给。

花旗银行：久负盛名的私人银行服务

私人银行业务始终是花旗的核心业务和特色业务。金融危机期间，私人银行业务是花旗的一股稳定力量，在一定程度上发挥了分散风险的作用，业绩表现远远优于非私人银行业务，在市场状况最差的时候仍然实现了一定程度的盈利。2008年末，花旗私人银行利润为17.52亿美元，较2007年下降42.52%，而非私人银行利润-548.1亿美元，较2007年下降2312.25%。2010年花旗私人银行利润为20.04亿美元，与2009年基本持平，占集团总利润约20%。

花旗集团私人银行组织体系变迁

2001年以来，花旗集团私人银行组织体系变迁及私人银行业务发展脉络如下：

2001年，原花旗银行私人银行正式更名为花旗集团私人银行，成为世界上最大的私人银行之一。花旗通过遍布30多个国家的近470名私人银行家和290名产品专家向客户提供个性化财富管理服务，包括来自资产管理群组的资产组合管理和投资建议服务、来自全球公司与投资银行群组的结构借贷及银行产品服务、来自于美邦的全套投资建议。

2004年，花旗成立全球财富管理部，全球财富管理部由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客户集团和花旗集团私人银行三个具体部门组成，并拥有大量的顶级全球财富管理经理。该部门向客户提供使用花旗集团全球产品和服务的渠道，同时保持产品的开放式架构，充分发挥花旗集团的整体力量与资源，推出全面的投资组合管理、投资顾问服务和一系列结构性贷款及银行服务。

2005年，花旗集团宣布出售大部分资产管理业务，用以交换Legg Mason的私人客户经纪业务，由此获得了一支1400人的咨询顾问队伍，包括500名私人银行家，使其在美林之后拥有世界上最强大的咨询顾问力量。这一交易从根本上改变了花旗的游戏规则，就是致力于为客户解决问题，并寻找市场上的最佳解决方案，而不再从事向客户推销产品的业务。

2009年，花旗集团宣布重大重组计划，依照"好银行、坏银行"发展战略，把集团拆分为花旗公司(Citicorp)和花旗控股(Citi Holdings)两家公司，并计划最终将非核心业务全部剥离出去，将业务范围收缩至两个领域--大型公司客户的批发银行业务以及面向全球选定市场客户的

零售银行业务。花旗公司将主营遍布全球的优势商业银行服务，也即花旗今后发展的核心业务，其中为高端个人客户服务的私人银行是其四大核心业务之一。

花旗集团私人银行发展战略

第一，花旗集团对财富管理行业转变的判断。花旗集团对财富管理行业的变化进行了全面准确的分析判断：财富管理行业的战略重点已经从重在自身产品服务的提供和销售，转向强调信任的顾问角色，并提供更宽泛的增值性解决方案。标准化产品和服务在内部产生出来，非传统投资、构造型产品、咨询服务等则可能从第三方获得，开放式产品结构将是未来趋势。

第二，花旗集团私人银行发展战略。花旗集团在对财富管理行业变化的具体分析判断基础上，立足于整个集团的资源和能力，提出了私人银行发展战略。

第三，花旗私人银行服务模式与关键指标。花旗私人银行趋向于发展以团队为基础的客户服务方式，客户经理是由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分，且尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源，更专注于面向客户的活动。以团队为基础的客户覆盖模式，能够更为有效地利用集团其他部分的资源，有助于客户关系的制度化，减少银行对单个客户经理的依赖程度。成功的私人银行家都保有持续性的客户关系，而不是仅在客户获得阶段或出现问题的时候才与客户联系。

花旗集团私人银行数据(2004年)显示：每个客户经理管理的平均客户数目为47个，而每个客户平均代管理的资产规模达到710万美元，每个高端客户的平均收入达到7.06万美元。每个客户经理平均由7名支持性员工支持，在支持性员工中，专家和行政管理人员的数量大致相等。为了更好地在全球范围内发展私人银行业务，实行激励计划来分配销售目标，利用利润百分比作为提升销售量的激励工具，将员工的收入与业绩挂钩，采取"基本工资+奖金"模式，私人银行家薪酬总额占私人银行收入的6%。

第四，花旗私人银行市场竞争策略。花旗在私人银行业务市场上，最先采取的是"差异化策略"，坚持高品质的服务，产品价格较同业为高，但随着市场竞争的渐趋激烈，银行获利空间日益减小，这就使得花旗开始转变其市场策略，通过银行再造、启用网络银行等措施降低成本，通过购并发挥规模经济的优势，即采用"成本领导策略"。现在花旗的发展策略已经转变为"集中化策略"，即在选定的目标市场上，以高效率的组织流程，实施并购和联盟，较以往为低的产品价格提供有别于其他竞争者的优质金融服务。

细分市场。花旗银行对目标客户进行了广泛的调研，通过审视自身条件和资源，将重点目标客户群锁定在富裕且高价值的客户。例如，在新兴市场锁定的客户群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新的服务方式的客户，利用他们年轻、正在积累财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特征，以扩展市场。花旗银行建立了客户数据库管理系统--Citibase，其中包括客户的详细分类和潜在客户的名单、地址及其他重要信息。

流程再造。花旗银行"以客户为中心"来整合业务部门，重组生产流程，从而节约成本，使生产、销售金融产品的过程更为流畅。花旗银行的流程再造主要是围绕两大原则进行。一是资源共享、人员整合。如消费金融部门和私人银行部门进行部门整合、员工轮岗之后，消费金融业务和私人银行业务两部门的营业收入与毛利率均有明显的改善：全球消费金融的毛收入

由57亿美元增至60亿美元，毛利率由28%提高到了29%，资产收益率(ROA)由0.87%提高至0.89%；私人银行毛收入由9.29亿美元增加到11亿美元，毛利率由33%提高到35%，ROA由1.67%提高至2.06%。二是集中作业。花旗银行利用先进的数字化科技来处理全球事务，通过一些全球性的区域处理中心来处理标准化的程序，有效地降低传输过程中的失误，减少重复投资，并以标准化、集中化的方式大幅度降低成本，有效弥补了花旗银行产品价格比同业贵的市场竞争弱势。

并购联盟。花旗银行的目标是成为可以一次提供存贷、投资、资产管理与保险服务给个人客户的"one-stop-shop"。而联盟策略可以以更小的成本、更快的速度占领新的市场，可以快速地实现自身不具有的优势。

因此，花旗银行经常采取并购或是联盟的方式，与其他金融机构或相关公司合作共同开发市场。并购或联盟的步骤首先是确定目的，一般以分享资源、快速进入或扩大市场为目标。然后选择合适的联盟对象，选择在目标领域比较专业、比较成熟的企业，或者是和自身有着互补、不重叠的资源优势[2268.34 1.52%]的企业。最后选择联盟制度，花旗银行会根据联盟对象是否与自身的核心业务紧密联系等标准，判断采用何种联盟制度--策略联盟还是并购。

对我国的启示

瑞银、花旗高层从战略、组织架构和资源配置方面高度重视私人银行业务，成立独立的私人银行机构，并想方设法使其他业务部门支持私人银行业务发展，寻求以统一的方式来组织和进行全球业务，取得了在成本和收入方面的协同效应。国际活跃银行发展私人银行业务的经验带给我国银行业如下启示。

第一，建立有效的客户推荐与业务协同模式。私人银行客户有分布广泛、需求复杂多样、服务层次要求高、人文金融色彩浓等特点，决定了私人银行在组织体系的构建上，必须是一个整体的金融服务提供商而非单一的产品销售部门。能否在集团内部建立有效的客户推荐与业务协同系统，包括激励机制和跨越不同行业的核心业绩指标等体系，是私人银行独立运作成功的关键。经过多年的探索，瑞银、花旗形成了一套能够平衡各方利益关系、相对合理的私人银行同集团其它业务模块的合作模式。例如，汇丰个人理财客户群和工商业务客户群向私人银行转移客户，环球银行和资本市场部向私人银行提供产品。私人银行与其他业务模块的协同扩展了客户群，增强了产品供应能力，提高了整体盈利能力。

第二，采用综合细分标准对客户进行多维度细分。客户细分在建立客户忠诚度、识别潜在客户、判断提供产品服务的方面发挥着重要作用。通过对客户进行多维度细分，私人银行能够向不同的客户提供个性化量身定制的产品和服务，从而使客户需求得到更为有效的满足，同时还可以通过市场细分发现潜在的客户群体。瑞银、花旗一般采用综合细分标准，除了考虑客户的财富水平和财富来源之外，往往还结合了客户具体的生活方式，综合职业、财富来源、生命阶段和风险偏好等因素将客户细分为企业家、职业经理人、专业人士、文体明星人士、财富继承者等，并针对目标客户群确定准确的价值定位。

第三，通过"开放式产品架构"形成丰富的产品体系。私人银行的核心业务是财富管理，而财富管理集合了从传统的信托、基金到结构性产品、对冲基金和私人股权等多方面的内容。因此，瑞银、花旗通过构建开放式产品架构，向私人银行客户提供机构内部和外部的全方位产

品和服务，一方面，从集团内部的其他机构获取产品和服务，在成本、收入及客户认可度方面取得协同效应；另一方面，从客户需求及分散投资风险出发，从外部采购产品和服务，使客户享受到更多专业机构提供的投资产品及服务，享受到每种资产类别的顶级供应商提供的产品服务。

例如，花旗为高净值客户提供量身定做的投资基金管理、信托服务、结构性贷款等顶级财富管理产品，以及独特的家庭咨询、艺术品咨询和谈判与融资服务，这些特别服务使花旗成为全球领先的私人咨询顾问。

第四，规范咨询流程，设计并实施个性化解决方案。个性化解决方案的设计依赖于私人银行从业人员的专业素质和客户服务流程的规范化运作。瑞银、花旗都拥有大量顶级的专业理财师，这些理财师在投资产品的运作模式、财富分析、风险防范、统筹规划等专业技能上下苦功，扮演"客户信任的顾问角色"，能够站在客户的立场上为客户出谋划策，而不是单纯地推销银行自身的产品。从服务流程的规范化运作看，两大银行都设计了结构清晰的咨询流程，帮助客户在每一步骤实现资产增值，让客户有一种始终如一、内容广泛的咨询体验。咨询流程包括理财顾问投入时间深入剖析和把握客户需求、为客户设计出符合其自身特点的投资方案、与客户就投资方案的内容达成一致、向客户提供内容翔实的投资监控情况和评估四个步骤。

第五，先进的信息化服务网络。私人银行的客户关系管理极为复杂和细腻，信息技术是私人银行业务发展的重要支撑条件：一是客户经理必须在金融规划和金融服务的任一领域，在客户需要时同有关专家进行接触；二是私人银行会涉及大额资产组合投资，包括证券、房地产、信托基金和贷款等，而且客户的投资要求又往往是千变万化的；三是客户经理还要为客户收集和提供有关基金、国家、行业和国际金融工具等发展态势方面的信息。以上所有这些服务需求都必须立即、正确地执行，但是这些内容都不能通过零售银行常规服务进行处理。因此，瑞银、花旗往往花巨资来更新或改造IT技术，特别是开发客户管理系统，包括客户资料管理、交易和谈话记录的保存、办公自动化等。IT技术是瑞银、花旗开展私人银行业务的重要战略基础。