企业对员工培训的重要
企业对员工培训的重要性
来源：安监局 发布时间：2009-04-02
统计结果表明，目前在国内，外资企业的培训比民营企业好，民营企业比国有企业好。国内的培训规模还是比不上经济发达国家。
10％的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6％，而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上，生产率只能提高
3.4％。另外一个研究发现，对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算。美国有关专家估计，对公务员培训回报率可达300%，经计算推测，如果加州公务员培训整体效率提高1%，就相当于增加2500名公务员。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报，通用电气的培训回报率是1∶20。据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，员工提出革新建议一般能降低10%-15%
训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8%，产品合格率高出6%，工具损耗率低40%，创造净产值高90% 。
从这些数据看出，通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报，培训在企业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方法。人们对培训的期望越来越大，培训的时间跨度也越来越长，投入的资本也越来越多。
作为企业人力资本投资的主要形式，尽管越来越多的人意识到培训在企业发展中的重要性，但是培训领域的系统和实证研究做得很少，尤其在国内如此。
在这里，说培训是一个有计划的、连续的系统过程有三层含义：
培训计划的目的就在于造就一批能够更加周到地考虑问题的主管，或者造就在工作环境中更有能力的技师，或者造就在复杂环境下的领导者。通过培训，人们可以系统地获得技能、知识和态度，这种获得可以在另外一个情境下提高绩效，提高和个人、团队与企业绩效。企业和个人关注的最终落脚点是培训可以提高个人和企业的绩效。
选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈、修正。在进行培训之前，需要搞清楚什么样的人需要在什么环境下进行什么样的培训。这就是培训需求评估，作为培训实施和效果评估的基本输入条件。包括建立企业支持（因为需求评估是对企业正常运作的干涉）、进行企业和人员分析（能否提供培训，哪些人员需要提供培训）、任务与知识、技能和能力分析即KSAs分析（knowledge/skill/ability），并确定培训目标（培训后要达到的标准）。根据系统的观点，在培训实施前的需求评估阶段就提供了一个计划和保持目标的参考框架，能够在此框架下收集信息以确定培训程序是否能够达到目的以及如何达到目的。在实施培训的时候，需要选择合适的环境与场地，并根据培训内容选择合适的培训方式。在实施培训的过程中需要根据反馈信息，系统、持续地改变培训教育过程，在达到目标之前，培训项目一直处在修改之中。最后对培训效果进行评估，然后对培训的迁移环境进行研究，在企业内后者企业外进行同样的培训，是否会达到同样的效果。
当然，良性循环只是一个极端，恶性循环是另一个极端。恶性循环的例子就是培训效果差，人们对培训的期望越来越低，进而慢慢的减少甚至取消了培训。要打破恶性循环，做培训效果评估就是一个有力的武器。在首次评估时，可以选择外部咨询专家进行，因为他们能将新思想带入企业中，并且还比较权威。当然，大多数培训都是介于这两个极端之间，希望更能向着良性循环发展。
而是在实实在在的企业环境中发生的。根据系统的观点，企业本身是非常复杂的体统，而培训就是一系列相互作用的系统中的一个子系统。整个企业系统还包括研发系统、生产系统、销售系统、客户服务系统、行政管理、人力资源管理等系统，而人力资源管理又包括招聘、培训、绩效、薪酬等子系统。任何一个系统的变化就有可能会影响到培训项目的计划、实施与评估。例如，人员选拔系统的变化，招聘的员工工作技能的不同程度，都会对所需要的培训提出不同的要求。新技术对工作的要求也会产生同样的问题。有效的培训项目一对企业中的其他系统也会产生不同的影响。所以，企业培训受企业战略和大的政策影响并与之相互作用。因此，培训必须强调要与企业的战略相适应，同企业人力资源各方面的行动相配合，同整个社会政治的、文化的和具体行业的各种外部制约条件相适应。从更宽广、宏观的视角来观察，培训可以被看作是促进大规模企业改变的一种重要方法。因此，在培训管理者确定什么类型的培训计划可能有效之前，需要对企业的整个环境进行系统的考察。
培训热潮的掀起源于人们对知识经济的认识，源于对知识的重视，源于对人力资本投资的重视。21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，知识的创
经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。组织为了增强竞争力，为了实现自己的目标，必须站在战略的高度上来重视和强调培训。
知识经济时代的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜
的全球一体化的竞争和挑战，企业要在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学习、创造和运作新知识的“学习型组织”。从这一意义上来说，对人力资本投资，就是企业作为一个学习型组织的“修炼”过程。新形势下，团队工作方式将日益普遍，团队成员要求掌握尽可能多的整条工作链上的知识。同一工作小组的成员必须交叉培训，以便每个人能承担其他人的工作。员工将更多地参与管理，很多管理职能已经被下放到普通员工包括工人，因此应该对员工进行管理培训。人力资源管理在企业管理中显得越来越重要并已转变成为企业管理的核心内容，人力资源管理的作用也发生了重要的转变，传统的人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，然而现代的人力资源管理所包含的内容除了行政管理和事务管理以外，更重要的是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式。
现代人力资源管理的内容一方面包括人力资源的管理。将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。另一个方面，还包括对人力资本进行投资。对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。
培训不是一个立竿见影的万用良药，但其隐含的作用也不可忽视。根据培训的内容和形式不同，培训的作用大体可以体现在以下几个方面：
新员工有两种类型，一是刚刚毕业的大中专学生，另一种是来自其他企业的“空降兵”。对于前者而言，他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，不同的企业文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。而对于后者可能面临的是两种企业文化的激烈对撞。
研究发现，新员工在刚到企业的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司里谋发展还是将其作为跳板。一次，那些以追求双赢为己任的企业应当通过系统的定向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观的了解其工作环境、企业气氛及新工作所需要的知识与技能。
人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。员工个人拥有更多的知识和技能，就能够承担更多的工作和更大的责任。通过培训，可以提高员工的工作绩效。经过培训的员工往往可以掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，其直接效果必然是促进工作质量和生产效率的提高，与此同时，各种损耗可以得到有效的降低。此外，还能减少事故的发生。
培训会增进员工对企业各项规章制度的了解，随着员工对企业认同度的增加，他们会主动表现出该企业的成员行为，急企业之所急，想企业之所想。
员工离职的原因有很多，概括起来无外乎三个方面：一是对公司管理方式不满，二是无法胜任工作，三是谋求更大或更自由的发展空间。通过培训，可以改变不良的管理实践，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。
美国媒体曾对全美1000家大、中型公司的近3万名员工进行过一项调查，结果发现，广泛的培训和专业技能提升在留住人才方面正在变得与股票期权同样重要。
员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到真正充分的发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，和谐地统一在企业之内。
针对企业变革的培训，主要会影响员工对改革的认识，对新观念的认同以及学习新的行为方式和工作技能的几个方面。
一是可以端正员工对改革的错误或模糊认识。人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使它不是很好，甚至有很多问题。而冒险进入一个吉凶难
测的新环境往往让人无所适从。所以，培训要解决的首要问题，
二是使员工对新观念产生认同。员工在企业中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是企业文化的影响。但企业变革意味着，必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。比如，终身雇佣制的打破，从主要对上级负责到主要对顾客负责，从产品数量意识到产品质量意识，从以控制为主到以授权为主的转变等。
三是使员工获得学习新的行为方式和工作技能。变革不但涉及企业战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；企业结构的扁平化，要求管理者必须学会如何当教练，而不是像过去那样事事指手画脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式、学习独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。