04京东商城
京东商城案例 1
冯先生2005年从一个网站偶然得知一个叫京东商城的网站,上面销售的IT产品价格便宜,信誉有保证。“最初我只是试探性地购买了刻录光盘。因为如果为了几十元钱一盒的光盘跑趟中关村,费时费力又很不划算,而在C2C 网站,如易趣网、淘宝网上交易毕竟有些麻烦,又有风险。”在低价格的吸引下,冯先生开始在京东商城购买一些需要的IT产品。“我去市场比较过,京东商城的IT或者数码类产品价格与中关村海龙、鼎好等零售卖场的多数商家相比有明显优势,并都开有发票,远比其他渠道要实惠。”不只是冯先生,越来越多的网友从网上或者亲戚朋友那里知道了京东商城并且成为其忠实的会员,京东商城也由最初的一年销售1000万元一跃到占据3C市场销售额第一的领先者。然而鲜为人知的是,京东公司最初是从做产品代理起家,并且拥有多家店面,那么它是如何转变成一个完全意义上的电子商务公司呢?
背景
刘强东1996年从人民大学毕业,两年后决定自己创业,在中关村用12,000元租用了一个柜台,专门卖3C产品2。到2001年,刘强东已经从一个小柜台发展成为了全国最大的光磁产品零售商,拥有了四个品牌的独家代理权,年销售额超过6000万。随着公司规模的增大,刘强东面临着第一次转变,当时有两条路可以走,第一就是向产业链的上游走,即做更大规模的分销商,但是这条路在他看来根本行不通,“其他分销商已经把99%的资源都垄断了,再说我们根本没有资金,即使有100亿进来,都没有代理的资源,唯一的选择只能往下走。”刘强东所说的“往下走”就是做零售终端。相对于国美、苏宁以电器为切入点,刘强东选择了3C产品作为切入点,因为当时这个领域并没有规模较大的零售商,刘强东认为这一定是个机会。看准了市场,从2001起,刘强东在两年之间建了12个门店,分布在北京、深圳和沈阳,面积从80-180平米不等,经营产品包括音箱、光驱、刻录机、键盘鼠标等与IT相关的外设产品。“除了电脑核心的配件之外,我都卖,因为利润比较丰富。”谈到产品的选择,刘强东这样说。
正当刘强东准备大规模扩张的时候,2003年的“非典”却让他们停下脚步。为了员工的安全,刘强东关掉了所有12家店面,给员工派发了必需的食物和水,动员他们在家不要出门,而工资照发。刘强东承诺,门店只是临时关掉,“非典”过去了还会继续运营。遣散了员工,刘强东和核心团队却依然留守办公室,面对着一大堆的库存该怎么办?刘强东突然想到,既然不能见面交易,为什么不能使用互联网呢?他在办公室安装了电脑和网络,在各个论坛发帖子,介绍了公司的各个产品,留下了店面地址,如果有需要,客户可以通过邮局把钱汇给公司,然后公司发货。刘强东抱着试试看的态度发了大量帖子,然而销售量并不是很乐观,一个月的时间只有100多个客户购买产品,有一部分还是之前在店里买过东西的老顾客。
幸运的是过了不久“非典”就过去了,店面又重新营业。然而网上销售的经历却给刘强东留下了深刻的印象,他经常没事就在网上搜集资料,研究美国的AMAZON等电子商务公司的模式,“网上零售模式比1本案例由长江商学院滕斌圣教授和案例中心崔璐编写。本案例只用于课堂讨论,并不作为相关公司和行业数据来源保存,也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表京东商城的观点。本案例版权属于长江商学院,如欲获得复制许可权,请与长江商学院案例中心联系。地址:北京东长安街1号东方广场东3座3层 电话:(+86)10-8518 8858 转案例研究中心;E-mail: [email protected]。未经长江商学院案例中心书面允许,不得在任何时间、地点,以任何方式使用或者保存此案例的任何内容。
2通讯产品(Communication),电脑产品(Computer),消费类电子产品(Consumer)
管理几百、几千个店要好很多,成本、效率、风险都有天然优势。”而开展电子商务的想法也在他的头脑里形成。经过讨论,刘强东决定开始实施,招聘了程序员做了网站,2004年1月正式上线。然而当时电子商务模式只是实体业务的一个补充,04年全年利润的80%-90%的还是来自12个店铺,网上店铺一年的销售额只有1000万,而且只有3-4个员工负责。
转型
2004年的京东商城是两条腿走路,在公司的网络和店面都有不错发展的情况下,刘强东却面临着新的困难:两个渠道在模式、管理方法上都是有区别的。而当时京东商城的资源有限,未来势必不能兼顾。“两条腿走路,两条腿都走不好。”刘强东这样形容。2004年底公司的内部会议上,刘强东提出了大胆的建议:放弃实体店面。
这种想法并不是空穴来风,而是有着自己的依据:国内IT业的产业链过于复杂,从生产商到零售商,要经过分销商、经销商、代理商多个环节,刘强东认为随着信息社会的发展,渠道一定会变得扁平。相对于家电行业,经过十几年的竞争,渠道已经扁平化,从生产商到零售商,中间只有代理商,最多加个区域代理商。对比来看,3C产品的渠道过于复杂,导致成本提高,每个渠道只能分到1-3个点的利润。另外,作为代理商,京东公司和其他的代理商并无差异,一旦被取消了代理资格,公司很可能很快倒闭,说到底,就是核心价值的问题。而且传统渠道相对于电子渠道成本较高,当时刘强东在中关村120平米的店面一年的租金就要十几万,而当时网站销售一年的成本也不过几百元。
除此之外,实体店与网络产品的差价也成了转型的原因之一。京东的产品在网上的价格因为成本原因比实体店的商品便宜,许多人在实体店购买之后发现网站价格要更低,引起了消费者的不满,认为公司缺乏诚信。店面的销售人员也经常跟公司反映,“客户说都是京东,为什么网上价格比我到店面还要便宜呢?”这无疑为公司的经营带来了阻力。
虽然刘强东下决心转型做电子商务,但是这个过程遇到的困难也是巨大的,首先就是员工的反对。孙加明,IT采销总监,2001年加入京东,可谓是元老级人物,在谈到这次转型,也有自己的看法,“当时从大环境来说,国内在这方面应该是处于一个萌芽阶段,虽然说我们在IT行业内,但是对电子商务没有多少概念。另外一个作为公司的员工,当时我们90%的业务都在传统销售这一块。所以在提出来我们未来的方向不是现在要做的事情,我们本能反应就是怎么会是这样的?因为我们来看的话,看不到电子商务未来会是一个什么样的蓝图。”刘强东也预计到了大家的反应,“当时80%的员工是迷茫的,觉得我这人有点像赌博的形式,但是对于我们当时的公司来讲,我们手里的资源,我们的精力,我们的能力可能不适应两方面都做大,必须得集中把公司所有的资源集中到一点上去,才能形成突破。”
为了争取大多数员工的支持,刘强东无论是开会,还是员工聚餐,都在不停的介绍国外电子商务的情况,让大家了解这种商业模式。行业地位、流量、影响力都是讨论的话题。一段时间内全公司谈论的都是这个事情,慢慢的大家对这个行业有了了解之后,刘强东又给员工分析行业优势在哪里,未来的规模是怎么样的,有可能会有什么瓶颈,对比现在传统分销行业是一个什么情况。经过一段时间的讨论,出于对刘强东个人的信任,最后公司上下终于达成共识,支持他的决策。
为了全力以赴开展电子商务,刘强东从2005年1月份到6月份连续关闭了12家店面。由于公司的盈利主要集中在传统店面,这些店面的迅速关闭让公司遭受了经济损失,同时,大量的员工闲置,更需要
有大量新的工作岗位出现。为了解决这个问题,刘强东承诺不会因为转型造成员工离职,并于2005年在上海组建了分公司,设立了仓库,解决了部分人的就业问题。对于壮士断腕的行为,刘强东有自己的看法,“我认为我们很快还会起来,而且当时我们帐上有上千万的钱,觉得心里有底气。我们成本也很低,办公室是我们自己的,所以我想,即使三年这个网站不赚钱,我也能养得起这帮老员工。”
虽然关闭店面后京东的营业额受到了影响,但是网络店面的发展速度却远远超过了大家的预期,2004年整年的销售额虽然只有1000万,但是在第一个月只有3万的销售额下,年末居然达到300万,到了2005年销售额一跃到3000万,此后月平均增长率一直保持在10%左右,2007年销售额达到3.6亿,2008一跃年到13亿,09年第一季度就已经接近6亿。
京东模式
与供应商关系
京东上游的合作商分为三种:厂商、分销商、代理商。从合作商手里进货然后放在网上出售。 由于京东的商品没有地域上售出的限制,所以就会遇到传统渠道的“窜货”问题。由于各个市场发育不均衡,厂家对不同地区代理商、分销商给予的价格是不同的,如果各个地区之间的货品跨区域销售,就形成了“窜货” 的现象。在网站最开始运营的时候,90%的厂商都不接受这样的模式,最担心的主要也就是这个问题。而刘强东却有不同想法,“电子商务公司销售是不受时间、空间限制的,因为我从北京拿的货可能卖到沈阳去了,如果按照传统意义眼光来看,那也是„窜货‟。但是对于电子商务公司,没有‘窜货’的概念。”
幸运的是做电子商务之前,京东已经有了六年渠道的积累,详细了解每个品牌的渠道并积累了大量的信息,根据每个代理商的特点,例如成长阶段需要量来冲破阻碍等,打通渠道,到了2007年3月份,形势开始发生变化。最有代表性的就是惠普,开始主动和京东沟通,之后诸如联想、华硕、英特尔等主要电子厂商都表示对京东商城提供支持,有的是采取直接供货的方式,有的则是从京东商城方面吸取产品需求、发展方面的信息,或者提供渠道信息给京东。
虽然获得一些厂商的支持,摩擦还是不可避免,因为打破原有价格体系必然会有阻力。2008年11月13日,明基发表声明,宣称“发现有个别企业以非正常低价销售BenQ投影机,并请消费者至明基正规授权经销商处或官方网站购买……” 矛头直指京东商城。事情的起因是这样的,由于京东只赚6-10个点的利润,相对于其他渠道15-20点的毛利,就有较低的价格,这引起了其他经销商的不满,于是明基就要求提价。但刘强东坚持己见,“我觉得我们提价损害了消费者利益也损害了我们的利益,因为我这种模式就是薄利多销。”对于这个问题,刘强东认为迟早会解决,“这个体系大概半年的时间,就会有变化,我认为代理商、经销商这些不应该再存在了,因为这两个环节是没有价值的,纯粹是盘剥者,而不是价值的创造者。”
会员
京东商城采用会员制,共分八级,根据购物金额的不同可以达到不同的级别,会员拥享有优先购物权、 运费优惠政策等权利。京东商城的顾客年龄集中在26-35岁,80%的销售额都是处在这个年龄段的白领
群体,其中男性占了72%。每年京东商城都会在北京、广州等城市邀请网友参加公司活动,诸如参观物流,网友见面会等。这些网友都是生活中的“意见领袖”,他们周围的亲戚、朋友、同事组装电脑或购买3C产品都会咨询他们,京东会听取这个群体的意见和想法,而这些人也会把京东商城介绍给更多周围的人。
广告
2007年8月,京东商城决定投放广告,当时公司知名度很低,只有自己一个特定的圈子,如何投放广告扩大知名度成了难题。一开始京东商城采取在百度上购买广告词的形式,百度采取的是点一次收一次钱,但是真正注册并且购买的顾客比率很低。由于京东商城的知名度低,而电子产品单价经常超过千元,很少有消费者会先给京东商城支付货款。这样导致广告费成本大幅上升,于是京东马上叫停了百度广告,改为连续3个月的线下广告,通过这样的形式迅速扩大了知名度,然后才开始了投放线上广告,通过线下广告的效应带动线上广告目标顾客的认知。
京东商城并没有采取狂轰滥炸铺天盖地的广告策略,而是针对顾客群的特点采取了相应的广告投放方式。广告针对20-30岁的人,因为30岁以上的消费者购买习惯已经固定,要想改变已经很难。超过60%的广告也是线上广告,“不上网的人成为我们客户几乎是不可能的。”刘强东这样解释,“网上广告费和运营成本都低。”对于线下广告,京东商城的理念就是锁定上下班途中的消费者,把广告推到他们面前。如果顾客自己开车,就在电台投放,如果坐公交、城铁上下班,这些地方也会投放,同样,写字楼的电梯间也会有。
即使京东商城没有大规模的广告宣传,依然获得了快速成长,这要归功于口碑效应。京东商城的一个理念就是“酒香不怕巷子深”。把工作做好,自然会吸引消费者。很多会员都是通过口碑相传来京东商城购物的,许多人在京东商城买东西后如果觉得好就会告诉周围的人,这样口碑相传的会员都有很高的忠诚度,重购率也很高,2007年达到6.7次/半年。2010年,京东商城会员人数达到了1500万,大量的忠诚会员加强了京东商城的核心价值,消费者更多的认同京东商城的品牌,而不是本身产品的品牌,即使有些品牌不在京东商城卖,消费者依然会选择其他品牌而不是更换购买渠道。
物流
2007年京东商城就建成了北京、上海、广州三大物流体系,在这三个城市拥有自己的物流队伍,其他地区则采取外包的形式。刘强东认为最好的形式是全外包,“因为这不是核心业务”,然而由于目前国内的配送体系远远达不到要求,外包的物流公司往往会拼命压低成本,这样造成质量没有保证,经常会发生损坏导致产品无法进行正常销售。为此,京东商城组建了自己的配送队伍,并进行了严格而细致的培训,包括必须穿鞋套、服装必须统一等。对于一个电子商务公司,没有店面与消费者交流,配送人员显然对公司的形象和用户体验起到了重要作用。2009年京东商城每天的订单数量达到8600个,平均金额为756元,要处理如此规模的订单显然对物流系统提出了更高的要求。京东一直不停地扩建自己的仓储物流系统,并从北京、上海、广州延伸到全国各个大中城市。
支付
京东商城的支付方式多种多样,可以通过银行转账、在线支付、邮局汇款,也可以分期付款,除此之外,还有一个国内独有的支付方式-货到付款。国内消费者习以为常的支付方式在刘强东看来却是京东商城面临的大问题,“整个中国的诚信度都没有建立起来,这个诚信度不仅是针对商家的,实际上也是针对网友的。”有一部分订单是虚假订单,地址电话都是不存在的,货物发出后很难找到收件人,这种情况占到了订单数量的2%-3%。还有一种情况就是货物送到后顾客由于自身原因改变主意退货的,两种情况加起来退货率居然达到5%。“货物的出库、扫描、打包,我们要为此花费一大堆人力物力,完成发到目的地再退回来,我们要付快递公司的两倍的运输费,然后货物可能一往一返就要十天以上,我们库存周转的效率就会受到影响。”
由于快递公司的质量问题,往返过程经常会造成货物受损,导致产品无法销售,遇到这种情况,京东商城就会拿到网上拍卖,但是这种方法显然不能带来价值,“拍卖就造成损失了,反过来讲,我们发现利润受损了,只能加价,反过来又要把这个费用还要加到消费者手里去。所以货到付款这个业务没有给消费者带来价值,相反是损害消费者的利益了。”对此,京东商城也采取了一定措施,对于货到付款的顾客统一收取固定运费,对于银牌会员、金牌会员等级别较高的会员,达到一定金额则可以免除。如果一个ID帐号在一个月内有过1次以上或一年内有过3次以上,无理由不接收配送的商品,京东商城将在相应的ID帐户里按每单扣除50个积分作为运费。
全品类扩张
进军大家电
2008年初,京东商城涉足销售平板电视,向大家电进军,开始了和国美苏宁的正面竞争,6月,空调、冰洗、电视等产品线一一扩充完毕,至此京东商城完成了对3C产品的全线搭建。在产品上,京东引进了海尔、康佳等一线大家电品牌,并逐步扩大产品线和丰富品牌种类。在价格上,虽然京东的电子通讯类产品与其它实体店面有着极大的悬殊,但是这种差别并没有反映在大家电上,价格优势并不很明显,只低了3%左右,但是京东商城认为可以从其他方面发力,给消费者提供一个省事省心的购物体验来获得竞争优势。
消费者可以在网上直观的看到产品信息,并能从其他买家对产品的反馈获得客观的评价。由于大家电价格高,为了支付方便,京东商城还推行了移动pos机,消费者可以验货后直接刷银行卡支付,避免了携带大量现金的麻烦。在配送上,京东在北京,上海和广州这样的一线城市都有全资子公司以及自有仓库,通过自己的配送队伍送货。通过京东商城售出的大家电和传统渠道在售后上并没有区别,安装售后都是由厂家负责,并且全国联保,免除了消费者的顾虑。
京东商城的大家电取得了不俗成绩,“昨天一天,我们的订单已经超过1.2万笔,其中来自上海分公司的订单差不多有6000多笔,其中1000多笔都是来自家电产品,甚至还有安徽的顾客从我们这里订购液晶电视。” 上海分公司总经理徐凛表示3。 3 京东商城牢护订单,不裁员减薪,慢慢扩张,东方早报,2008年12月18日
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进军百货
2008年年末,京东商城上线日用百货类,并逐步完整了产品品类的框架。这个决定遭到了包括投资人的反对,担心分散资源,稀释品牌的影响力。但是刘强东在京东董事局7个投票席位中手握4个投票席位,“我一举手,就是4票多数通过”4有报道说京东进军百货是由于毛利率高,但是刘强东觉得这个决定完全是由于顾客需求决定的,“我们有用户需求的调查,连续三年日百类的需求都是排名第一的。” 京东陆续上了家居用品、钟表首饰,2010年3月份,京东商城收购了韩国衣帽服饰网站千寻网,紧接着又宣布借赞助中超联赛正式进军体育用品市场,之后食品饮料陆续上线,甚至可以在线订机票。随着门类产品的齐全,京东已经由3C零售商变成了一个综合类百货商场,其强大的平台和良好的客户群体同时也带动了其它品牌的发展,比如一个定位中高端的网络男装品牌2010年开始在京东的平台上销售,很快销量就超过了其主站的销售额。
随着京东业务跨度越来越大,所需要的跨业务能力也越来越高,转型百货业是一个涉及产品供应链、技术、支付和物流等多个环节的工程,需要雄厚的财力做支撑。拿百货的仓储来说,其物理属性不同,需要的储藏温度不同,甚至像洗发水压嘴容易渗漏,需要封塑包装这样的事情都要考虑到。为了配合转型,京东商城首先把人才放在了第一位,“找到合适的人才可以开始做业务。”京东副总裁乙壤月说道。其次就是资金的问题,2009年1月,京东商城获得来自今日资本、雄牛资本等投资机构共计2100万美元的联合注资,为其扩展提供了支持,使其继续保持飞速增长。2009年3月京东商城单月销售额突破2亿元,成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的B2C电子商务公司。2009年6月京东商城单月销售额突破3亿元,与2007年全年销售额持平,日订单处理能力突破20000单。2010年12月京东商城2010年销售额达102亿元,占据中国B2C电子商务市场33.9%的份额,成为国内首个销售额过百亿的网络零售企业。
除了京东,其他的B2C零售商也纷纷从原先的主营业务向百货拓展。2010年4月初,当当网的首页出现较大改变,给予百货商品更大的权重。做出网页调整的背后,是当当网战略的调整—将百货零售业作为重要对象,逐步向多元化销售层面转变。以母婴用品起家的红孩子则独立出一个网站—缤购网专门作百货。凡客诚品原先以男装为主,后来也慢慢进入女装市场,直至鞋、童装、配饰、家居,化妆品。B2C零售商有着愈来愈同质化的趋势,但是京东却毫不担忧,因为他们有着良好的顾客基础。乙壤月说“以图书起家的公司,产品单值很低,就是十块、几十块,而京东是卖电子产品起家的,它的单值很高,买一个相机,笔记本电脑就几千、上万。对客户来讲,他习惯了在一个网上只花几十块钱购物的时候,你突然让他花几百块钱,几千块钱,往上走是比较难,但是习惯在你家花几百、几千的话,现在买卫生纸、图书他很容易接受。”
进军图书
2010年2月,刘强东还曾通过媒体表示,京东商城5年内不会涉足在线图书销售市场,因为国内图书市场由于盗版导致行业利润率极低,经营的利润根本不足以抵消经营成本。但是到了11月,京东商城图书频道启动,试运行销售的图书商品涵盖文艺、社科、经管励志、教育考试、科技、生活、少儿等74 电子零售商进军百货业务:棘手的供应链,中国新闻网,2010年9月3日
09-09-1-131-1 2011年7月
大品类超过10万种。同之前其它产品一样,图书也是走的“低价路线”,并且伴随着大规模的促销。这种强势的态度引起了当当、卓越这种图书市场老牌商家的不满。
12月8日,当当网总裁李国庆在接受媒体采访时表示:“我们随时应对一切价格战,对一切价格战的竞争者,我们都会采取报复性的还击。”京东立即做出反应,宣布“自12月14日起,京东上发售的每本书都要比竞争对手便宜20%。”一天后,李国庆通过微博回应:“价格战是个假命题,大家都有比价工具,如果网站都降价了,各家网站之间谁也不会有价格优势,图书降10%也才2元-3元,多数顾客需要的是服务,不是2-3元的价格优惠。”
价格战愈演愈烈,卓越亚马逊随后加入,宣布将对旗下数十万种畅销书在全网络最低价的基础上再降20%,并保持全场免运费。12月14日中午,刘强东再发微博称,“刚接到同事邮件,汇报截至中午12点图书销售额突破100万元,今天有望突破240万!”李国庆而后又宣布,“贺当当网上市,图书音像全场满119元返30元、满199元返50元、满999元返300元!”
18日,竞争到了白热化阶段。当当网宣布将斥资4000万元进行3C、百货、图书等产品的大幅促销降价活动。当天下午,京东商城即宣告:将对图书、3C、日用百货等11大类的商品展开总金额8000万元的年底大促销。
大规模的促销引发了出版社的不满,2011年5月16日,京东商城网站打出“全部少儿图书四折封顶”的促销广告,引发了24家出版社联名谴责京东4折图书 称其扰乱公平秩序。对此,京东商城副总裁石涛表示,京东不是行业的搅局者,在某一时期企业有自己的策略,而行业的良性发展需要讨论,也需要公平5。
打造开放平台
2010年12月,京东第三方销售平台“品牌直销”频道正式上线,首批入驻500个品牌、近10万种商品,这标志着京东开放平台正式运营。6
以自营起家的京东之所以学习美国亚马逊,走开放平台之路,是出于几点考虑:通过平台开放,可以聚集更多的商品种类和更全面的服务,可以弥补自己在某些品类供应链上的劣势;平台业务通过向自身平台的其他B2C电商收取交易佣金获利,通常开放平台能起到拉高毛利率的作用;此外,开放政策可以有效利用企业前期投资建立的平台,使网站信誉、后台系统、仓储库房等使用率实现最大化。
京东开放平台的招商品类以家居类,鞋帽服饰、钟表首饰、个护化妆等产品为主。除团购部外,京东的平台使用费大约为6000元,保证金从1万到10万不等。交易服务费则与卖家实际产品销售额和商品对应的毛利保证率挂钩。2012年11月,京东商城又对平台卖家开放其自有的京东物流服务,将向平台商家提供5小时上门取件服务,并开放相关系统平台,便于商家监控物流信息等。
基于开放平台,京东实现了通过出售广告位、开放数据分析功能、开发促销工具、仓储物流服务、在线5
6京东商城:我们不是搅局者 ,刘婷,北京晨报,2011年5月27日 京东开放平台正式上线运营 首批入驻500品牌,李松伟,腾讯科技,2012年12月30日
支付、云服务、供应链金融等向商家收取费用。2012年,这些收入接近20亿元。7
2011年,京东开放平台的销售额约在30亿元左右,2012年在130亿~150亿之间。
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竞争对手对比
相对于京东这样纯粹的电子产品网络零售商,美国的主要网络零售商几乎都由传统渠道的零售商发展而来。
表一:2008/2009年美国网络零售商排名(按营业额)
资料来源:USA B2C E-Commerce Report 2011,2011年2月
Best Buy作为传统的电子电器零售商也开展了电子商务业务,并取得了不俗成绩。Best Buy在2000年就推出了自己的购物网站,并不断强化其在线营销,优化全球供应系统。2006年其在线营业收入约为8000万美元,在美国境内拥有超过4万个用户,2009年就已经超过20亿美元,2010财年美国国内在线营业收入增长速度达到了22%。那么在中国,国美、苏宁这样的传统家电零售巨头是否也会成为京东的竞争对手呢?
国美
京东商城常常被比作“网上国美”,分别作为目前线上实体最大家电及消费电子产品零售商,两者常常被拿来比较。而京东商城的低价策略给国美等家电零售企业带来了不小的冲击。2008年1月,京东商城开始了平板电视等大家电的销售,3月,京东商城销售的LG平板电视售价比国美、苏宁低了1000元,被指恶性竞争遭到两家卖场的投诉,竞争的激烈由此可见一斑。
刘强东认为正是由于网络销售的扁平化让京东商城能保持较低的成本,而其中的关键就是降低库存与产品周转的时间。国美的库存在一个月左右,而京东商城的库存只有10天。由于电子产品的价格变动非7 京东的“系统之争” 刘强东让技术成了京东瓶颈,创业邦,2012年12月30日。
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常快,快速的周转率能够很快的反应在价格上。而国美有着庞大的库存,从仓库到消费者手中经过层层渠道已经消耗了庞大的时间,对于价格的反应要远远滞后于京东商城商城。由于国美有数量众多的卖场,经营费用占到了销售额的11.22%,而京东商城类似的消耗只有3%。
2004年国美正式开展电子商务。2004年到2006年,国美网上商城的销售额合计为3.2亿元。2012年,国美电商实现销售44.10亿元,同比增长119.1%。在国美B2C的战略中,其意图是将国美网上商城作为地面门店的补充和附庸,面对这一挑战,刘强东并不担心,究其原因还是因为价格问题。国美网站的商品价格与实体店的价格相差只有3%左右,远没有京东商城有优势,如果采取降价那么如何降低店面的成本?
国美在2012年收入达到478.67亿元,比去年同期减少19.98%。其中,视听设备、空调冰箱这种大家电占到了收入的约55.63%。
图一:国美各品类收入占比
资料来源:国美集团2010年报
AV:视听设备
图二:国美各品类毛利率
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资料来源:国美集团2010年报
虽然京东来势汹汹,但国美在模式上还是有无法替代的优势。消费者对于网上购物最大的担心就是产品质量和售后。没有见过实物,消费者无法判断货物真假。另外,购买电器电子类产品,很多人都喜欢去店面看看实物,体验之后再作决定。店面除了有样品之外,还有导购对产品进行讲解促销,相对于网站只有照片和产品说明,店面显然能提供更直观的购物体验。更重要的是,对于电器电子类产品,尤其是家电这样的大型产品,消费者对售后的要求更高。国美800多家的店面遍布全国,消费者可以选择最近的店面进行售后维修、退换货。而对于网络购物,消费者大多觉得看不见、摸不到,“出了问题都不知道有没有人管。”以上这些限制导致网上购物的多局限在年轻人方面,而年纪稍大的人群则不会轻易接受网购得方式。再加上物流成本在很大程度上抵消了网络的价格优势,一部分消费者也不会在乎差价。然而,刘强东并不认为京东商城会和国美等传统渠道形成直接的竞争,“京东商城只是占领的一个消费群体,比如说习惯于网络购物的新兴人群。”他说,“我们与传统渠道间不存在谁死谁活,而是并存的关系。”况且,京东并不仅仅满足于做一个3C产品供应商, 随着电子商务的前景,国美的电子商务从原来的附属转变为具有重要的战略高度的业务,2010年6月,国美电器披露的未来五年规划中,提到2014年,国美电器电子商务将占中国电子商务B2C市场规模15%。国美先是收购库巴购物网80%股份,接着2011年4月,推出了自己旗下的购物网站国美商城,并声称称已建立了31个自有仓库,具备了7000单的区域快速配送能力,未来将在16个区域中心为核心建立运营体系。国美方面表示,推出这一电子商务网站的目的之一便是盈利,因为只有盈利才是对消费者和投资者负责的举动。
苏宁易购
2009年8月,苏宁开始试运营自己的电子商务平台—苏宁易购, 2010年1月25日,苏宁电器在南京
总部宣布, 苏宁易购将于2月1日正式上线,这不只是一个线上3C产品商城,苏宁计划将其打造成集电器、日化、图书、百货,甚至包括游戏点卡、机票酒店等虚拟产品的综合平台。苏宁易购组建了1000人的B2C专业运营团队,采用的是自主采购、独立运营,共享物流服务运营机制,定位于服务店面、辅助店面,通过在先网站一方面为消费者提供产品信息,产生互动,另一方面把这些收集的信息提供给供应商,提升整个供应链的柔性生产和大规模定制的能力。
苏宁进入电子商务有着天然的优势,可以借助苏宁电器多年来积攒的资产推动其发展。在品牌上,依托苏宁多年积累的品牌效应,能够较快地获得消费者信任;在采购规模上,苏宁已经拥有上亿元的采购平台,与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,产品、价格都有所保证;依托遍布全国的店面,苏宁在全国30多个省、200多个城市拥有100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和1000个坐席的呼叫中心,能够对消费者的需求快速相应,提供与实体店面一样的优质服务。
更重要的是,苏宁模式的核心 “强后台 练内功”的发展战略,搭建了极其牢固的“后台”,为苏宁进入电子商务提供了强力支持。其建立的“总部管理模式”,把之前从地区公司到大区,再到总部这样一种多层级的管理,演变成以各个职能中心为基础,搭建共享的管理服务平台。通过职能中心制定面向全国的管理标准,进行管理制度流程的监督,同时这也是提供一个共享的服务平台,直接为全国的各个地区的店面甚至个人提供点对点的针对性的服务。
“强后台 练内功”的另外一个重要措施就是布局物流基地、服务网点,上线SAP信息系统,超额培养专业零售人才,建设处理客户信息的大型数据中心,搭建为第三方商户提供的信息、仓储、配送平台。通过这些措施,苏宁能够做到网店销售可以直接和库存实时对接,线上线下所有顾客都能够在网上实时了解和查询到线上和线下的产品消费和售后服务动态,网上甚至可以和后台服务系统进行直接预约。“我们的目的就是,能够尽可能的给顾客提供和我们店面销售相同的,这样一种销售和服务的这样一个体系”,苏宁电器副董事长孙为民说8。
苏宁对其电子商务平台经营也是逐步探索完善的过程,例如对于线上订单,一开始是支持店面支付,导致店面支付一度占到了在线购买金额的40%,为了保证苏宁易购的独立发展,最后取消了这种模式,重点发展线上支付,推动其成为一个真正意义上电子商务平台。为了让顾客便捷消费 ,苏宁和各大银行、支付平台均有合作,甚至推出苏宁易付宝支付系统,到全国任何一家苏宁电器门店充值就能进行在线支付。
2012 年苏宁营业收入达到983.56亿元, 其中B2C 业务实现销售金额167亿元9。通过一年积累,苏宁易购面向未来十年的发展战略已经基本确定:苏宁电器的门店计划到2020年在全国达到3500家,总销售额6800亿元,其中网上销售要达3000亿元,占据半壁江山。
淘宝商城
2009年12月3日,淘宝网站上推出了“淘宝电器城正品行货卖家招募”计划,卖家不限制为商城或者集市,但是对产品质量有着严格的要求,必须是全新正规大陆销售产品,支持三包,享受全国联保,列出的项目包括手机、笔记本、生活厨房电器、数码相机、办公设备、数码配件等3C类产品。很快, 201089
苏宁电器孙为民:苏宁电器后台整合,易购发力,网易财经,2010年11月12日 苏宁易购2012年销售额167亿 红孩子16.2亿,亿邦动力网,2013年1月17日
年1月13日,酝酿已久的淘宝电器城正式上线,家电和3C产品成了淘宝商城重要的组成部分,共经营十三种品类家电,到目前已经涵盖了主要的家电和电子产品品牌。
2010 年淘宝的成交金额已经4000 亿元,注册用户总数已达3.7 亿,但是由于淘宝一直被假货泛滥所诟病,所以希望通过开设淘宝商城给消费者提供一个安全有保障的购物环境, 和京东不同,淘宝电器城并不是自己运营,这更像是一个平台,利用自己的平台优势吸引有资质的商家入驻,销售、物流、仓储、售后则都是由商家自己负责。
淘宝规定入住淘宝商城电器城的商家必须是企业法人,也就是说是企业而非个人。电器城的店铺分为三种,一种是旗舰店:商家以企业自有品牌入驻淘宝商城,所开设的店铺称为“品牌旗舰店”。另外两种是专卖店和专营店,必须是经过品牌授权的企业,区别是前者专营一个品牌,后者可以多个品牌。作为一个平台,淘宝商城并不参与买卖过程,通过向商家收取费用盈利,包括实时划扣的技术服务费和6000元的技术服务年费,每笔交易还要划扣2%的返点,和国美、苏宁这种店面盈利的模式类似。除此之外,每个商家还要交纳1万元的保证金,用于交易纠纷的赔付。
由于淘宝商城区别于淘宝的最大特点就是强调 “品质保证”,消费者可享受到7天无理由退换、正品行货、全国联保以及包邮服务等购物保障。除此之外,还推出特色服务“电保包”和“次日达”。
“电保包”是淘宝电器城推出的对3C产品,除了厂家保修服务,额外提供12-36个月的延长保修,消费者缴纳一定数量的金额,就能享受保修时间更长、维护范围更广、服务级别更高的增值产品。例如电脑笔记本在正常使用过程中由于不慎将产品跌落、挤压、碰撞或环境因素导致受潮而产生硬件故障,都属于保修的范围。为了提高服务质量,淘宝电器城还专门推出了400电话以及在线服务,24小时为消费者提供售后服务。
除了售后,物流是消费者购买电器关心的另外一个重要因素,为此,淘宝电器城在2011年3月推出了“次日达”,承诺消费者购买带有“次日达”标志的商品,北京、上海、广州当日下单,次日送达,将家电的配送时间缩短至原来的3倍。能做到这种承诺,是因为淘宝商城建立了自己的物流仓储平台。2009年底,就传出消息淘宝将与物流合作建立自己的配送中心。由于之前淘宝没有自己的物流,完全靠外包,商家自己无法掌控,对物流投诉成了淘宝纠纷重要的一部分,极大地降低了满意度,成了淘宝的硬伤,也成为其发展的瓶颈。通过建立自己的物流配送平台,淘宝商城在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务链的各个环节,为淘宝卖家提供个性化产品、服务。商家都可以把货物放在配送中心,配送中心负责配货,快递公司负责货送。物流平台首先在北京、上海、深圳建立,后来扩展到广州、杭州、南京、武汉、成都、山东等多个城市。
淘宝电器城利用其品牌众多的优势,以多品牌联合促销为主要手段,取得了不俗成绩。2010年7月12日开始推出“品牌日”,第三日销量单日成交超过900万。部分商品日销千台,另有一些小商品出现断货。其中联想笔记本售卖量达172台,成交逾60万,而炎夏应季的奥克斯空调则单天卖出490台,创销售新高10。活动上线三天累计交易额将近4000万。
展望
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淘宝商城电器城“品牌日” 单日成交近900万,和讯网,2010年7月16日
2012年,中国网购市场中B2C交易规模达3869.9亿元,除去淘宝商城(2012年改名为“天猫”)这种交易平台,京东商城以19.6%的占有率遥遥领先于其他B2C零售商。11
资料来源:艾瑞咨询
强势的京东一直不缺乏风投的青睐,2013年2月,京东确认完成新一轮约7亿美元的融资,这是京东的第四轮融资。京东几轮融资的资金大部分都用来完善物流配送和服务体系。
从自建配送队伍起,京东一直在大手笔地加速其物流的发展,在全国范围部署自己的物流体系,在北京通州,已经建成华北物流中心的三个仓库,总占地面积3万平方米,每天有超过600家供货商向这座仓库送货。此外,京东商城还计划投入7亿元,用于在上海嘉定建设占地15万平方米,相当于八个“鸟巢”的“亚洲一号”仓库。完成了对一线市的布局,京东将物流建设推向全国。2010年3月,京东商城坐落在成都的西南分公司成立,宣告京东以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络正式形成。京东的配送已经能做到70%依靠自己的配送队伍,在一线城市甚至达到100%。
对物流的投入最终都变成了价值传递给消费者。京东陆续实施退换货上门取件 ,“211限时达”极速配:承诺当日上午11点前提交订单,当日送达,夜里11点前提交的订单,第二天下午三点前送达,以及包裹跟踪系统,方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。刘强东一直很看重后台,“消费者关心的其实就是三件事,产品、价格、服务。 04年的时候我们的网站很简陋,没有搜索,照样每年2-3倍的速度发展。关键要给消费者带来价值。”
从2004年电商平台上线到2013年,京东商城已经历了十年的发展。在2013年京东内部年会上,刘强东提出了京东第二个十年的三大发展方向:自营电商、开放服务和数据金融。12
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艾瑞咨询
京东商城2013年战略主题:“修养生息”,姜蓉,腾讯科技,2013年1月13日
“第一个方向是以技术为驱动的自营电商业务。我们将依然坚持自主经营的电子商务业务,它在本质上将是技术驱动的供应链服务。我们的供应链服务,是要从工厂的大门到达消费者的家门。所以,我们必须持续不断地在技术方面进行投资,在物流方面进行投资,也正是因为我们要提供供应链服务,我们才要在各个地区建设我们的“亚洲一号”现代仓储体系。我们未来要实现规模化、海量SKU、低成本高效率的供应链服务能力;
第二是以技术为驱动的开放服务业务。随着‘亚洲一号’的建成投产,京东将有足够的能力向大量卖家开放仓储服务、配送服务。到2015年,京东开放平台上核心的20%卖家会占到总体销售额的80%,其中绝大部分的卖家都会使用京东的仓储服务。京东提供的服务价格,将远远低于商家自己租仓、自己去找第三方配送的费用。到那时候,消费者在京东开放平台的订单完全能达到我们自营服务的品质。我们还要不断开放其他的服务,比如售后服务的开放、呼叫中心服务的开放,还有数据的开放,支付的开放等等,所有这些都将成为京东的开放服务业务;
第三是以技术为驱动的数据金融业务。我们在2012年收购了网银在线,但支付只是我们金融服务业务中很小的一部分,收购网银在线也绝对不只是为了做一个在线支付公司,我们在2014年,将组建京东商城的金融公司,能够提供各种不同的金融产品。我们的消费数据也是中国最高质量的消费数据。通过这些数据,我们不但能够为商家提供贷款,还能为消费者提供个人贷款。”13
附录
附录一:京东商城历年销售额
资料来源:长江商学院案例中心
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同注12,刘强东接受记者采访。
附录二:京东商城注册用户数
09-09-1-131-1 2011年7月
资料来源:长江商学院案例中心
附录三:京东商城、国美网上商城、苏宁易购、淘宝商城电器城部分产品价格对比
资料来源:数据来源为2011年7月15日产品标配价格。淘宝商城由于店铺众多,以旗舰店价格为准。 *在该价格基础上返100元券
09-09-1-131-1 2011年7月
附录四:2011年京东与苏宁运营效率对比
资料来源:人民网财经简报