培训中心转型升级工作方案

培训中心转型升级工作方案

（集团公司企业大学建设草案）

集团公司在“十二五”期间，提出“********”的宏伟目标，作为集团公司人事处下属的培训中心，为配合集团公司发展战略的转型，制定如下方案：

一、面临的挑战

1．教育培训的作用应最终体现在公司软实力和竞争力提升上。一是要与公司战略发展紧密结合，业务发展到哪，教育培训服务到哪；二是要持续提升现有干部、职工队伍的能力素质，实现员工与企业的共同发展；三是要提高公司各类人才储备的质量与数量，源源不断地为公司输送各类人才。

2．教育培训应搭建起科学的体系与机制。一是要建立各板块、各专业、各岗位全覆盖的培训体系；二是要遵循“切合实际，因势利导，按需施教”的原则，建立起规范的需求调研、课程开发、师资建设、过程管理、效果评估、结果使用的机制。

3．教育培训应与人力资源开发与管理工作无缝连接。一是紧密服务于员工职业生涯规划发展；二是为员工岗位调动、工资调整、职级晋升提供有效依据。

4．教育培训部门的核心能力亟待加强。一是对教育培训重要性的认识需加强；二是对教育培训框架体系搭建能力需提升；三是教育培训具体业务技能需提升；四是公司内外各类优质培训资源的挖掘使用能力需提升。

二、愿景与目标

在集团公司转型升级加速发展之际，培训中心应成为集团公司各类管理、技术知识的集散地，努力实现知识的管理、

研究、传播、应用和创新相互支撑、相互促进，形成紧密联系的整体，使其成为集团公司知识、理念汇集、升华的传播的场所，成为公司全体员工在成长途径中的加油站。

对照行业优秀成功经验，建议用5年左右的时间，实现5个目标：

1．培训扩展到集团公司业务发展的各个领域。一是实现集团公司所有板块的全覆盖，二是实现各板块全体员工的全覆盖。

2．培训成为熔炼企业文化的熔炉。教育培训成为企业文化落地的重要载体之一。

3．培训与人力资源其它模块无缝连接。一是与招聘工作无缝连接，每个新员工进厂后均有相应的职业发展培训，二是与调动、薪资、选拔等工作无缝连接。

4．培训与职业发展生涯直接相关。一是培训贯穿于员工在我公司的整个职业发展生涯，二是培训能有效提升员工的业务素质，三是培训能为员工职级晋升、工资调整、岗位调动的重要依据之一。

5．培训成为集团公司软实力的重要组成部分。一是提升现有干部、职工的能力素质，二是提高各层次、各专业人才储备的数量与质量。

三、培训体系规划

按管理、技术、技能三个岗位类别，及*****等**个板块，建立起完善的分类分层、岗位为导向的培训体系，并在此基础上构建培训课程体系。

（一）以“快速融入企业”为核心的四级职前培训体系。现有新员工入职培训共分三级，即厂级、车间级、班组级，

建议根据各板块招聘权限特点，将职前培训分为集团级、公司级、车间级、班组级等四级，逐层逐级设计培训内容、调整培训方式、严格考核办法，促使新员工了解企业、转变角

考虑到集团公司各板块具有各自行业特点，发展状态也不均衡，故四个模块会根据具体情况作适当调整，如集团公司职能处室将集团级与板块级合为一体、车间级与班组级合为一体；改进后的职前培训体系另一特点其在培训过程中的具体表现均会记录在册，贯穿于在我公司的培训发展生涯。

（二）以“领导力提升”为核心的管理人员“五层三进”培训体系。该体系的思路是纵向以班组长、预备干部、助理员、科级、处级等5个层级为序（，纵向以任职基础、任职资格、在职研修为序，建立起“五层三进”培训体系，配合公司对管理人员的岗位晋升要求，为每一层级管理人员的素质提升集中设计三个培训阶段：在晋升到本层级之前，接受任职基础培训和任职资格培训，从而符合公司本岗位层级的一般能力，在晋升到相应层级之后，在职接受形式多样的管理研修培训，从而拓宽思维，提升管理技能，加强跨部门的沟通与

协作。

（三）以关注软素质、专业能力、边界能力全面提升的技术人员培训体系。该体系的思路是纵向以技术员、助工、工程师、高级工程师及以上等4个层级为序（此处不细分至8个层级），横向以岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修为序，为不同层级、不同专业的技术人员，建立起以专业能力提升为核心的综合培训课程体系，特别是为工程师及以上层级人员开展创新思维方面的培训。

（四）以“技能等级鉴定”为核心的技能人员培训体系。该体系的思路是纵向以技能工人的5个国家技能等级为序（初级工至高级技师），横向按技能工人的5个公司职级为序（普通技工至首席技师），建立以“技能等级鉴定”为核心、“职业素养与技能应用提升”为重点的网格化培训体系，并为取得国家技师及以上等级证书或被公司聘为高级技师及上职级的技能人员开展岗位创新技能培训。

（五）统一体系、分层实施、资源共享的架构原则。集团公司建立统一分类分层的培训体系，明确各板块、各级单位的分层实施职责，共享各类培训资源，各板块、各级单位根据集团公司的培训体系，建立健全本单位的培训实施体系，承担职责范围内的培训工作。

四、具体措施

（一）建立内部为主、兼职为主的师资体系。

1．内部为主、兼职为主。持续挖掘、整合公司内部各类培训资源，推动公司隐形知识显性化、显性知识系统化、

系统知识共享化，规范内部讲师管理，鼓励公司管理、技术、技能类干部积极参与授课和课程开发，并邀请公司高层领导参与到授课和课程开发之中，争取在5年内实现公司内部讲师队伍超200人、持证上岗率超60%，年人均授课时间超10小时。

2．进一步挖掘利用外部资源。一方面要继续利用这些优质资源为我们服务，另一方面进一步从高校、行业挖掘优秀师资，进一步扩大业务覆盖面。

（二）建立规范的课程开发体系

1．开展立体化培训需求调研。从公司、主管领导、学员三个层面展开调研，其中公司层面以公司文化、发展目标、发展战略为抓手；主管层面以岗位工作、工作绩效、存在问题为抓手；学员层面以职业兴趣、职业发展、当前困难为抓手。

2．综合运用各类调研工具。综合运用访谈法、问卷调查法、标杆分析法、资料信息分析法、个案研究法、小组研讨法、现场观察法等培训需求评估常用方法，提高培训需求调研的有效性。

3．推动内部为主、外部为辅的课程开发体系。随着公司内部讲师队伍建设力度的不断加大，内部讲师队伍层次水平持续提高、业务覆盖面持续扩大，逐步提高课程开发比例，形成具有永钢特色、社会可替代性差的培训课程。

（三）建立集内训、外训、传帮带、研讨、实践等为一体的“多元化”培训方式。

1．规范常规培训方式的适用范围。内训（含轮训）、外

训（含考察）等是企业培训的常规方式，各有优缺点，要根据不同培训课程，以效果最大化为目标，选择合适的培训方式。特别是要确认内训、外训的适用比例，内训以夯实基础为目的，外训以拓宽视野、解决重难点问题为目的，视集团公司不同板块发展状态而定，如比较成熟的板块内、外训比例以7：3为指导原则，处于成长期的板块内、外训比例以4：6为指导原则，处于培育期的板块内、外训比例以2：8为指导原则。

2．推广、规范以“传帮带、OJT”为代表的岗位培训。“传帮带”是制造业以老带新的传统模式，在我公司普遍使用，但需要进一步规范。“OJT”作为新兴名词，与“传帮带”有异曲同工之处，更多的体现在上级对下级岗位工作的指导、帮助，更加贴近实际工作。

3．尝试以“沙龙、写作”为代表的自组织研修。该培训方式旨在利用业余时间，将具有类似岗位、共同兴趣的干部、职工聚集在一起，以解决“具体问题、介绍经验”为目的，广泛使用“头脑风暴法”等方法，群策群力寻求解决办法，推广成功经验。

4．尝试以“体验、分享、交流、整合、应用”为一体的体验式培训。体验式培训的特点是“先行后知、知行合一”，倡导在培训过程中多模拟、多参与、多用案例，以解决士气低落、团队合作差、员工身心疲惫等问题。

（四）建立集报名、预约、学习为一体的网络培训系统。

1．网络报名：从现有大型内训网络报名，逐步推广到公司各层各级培训，实现网络报名的全覆盖，实现座位票自

动生成、学分自动累计的功能。

2．网络预约：以分类分层、岗位导向的课程体系为蓝本，将具体的课程名称、授课老师全部输入，各单位根据自身培训需求，制订年度培训计划，并在系统内预约培训课程、老师、时间和地点，培训中心亦可通过该系统对各单位共性培训需求进行整合。

3．网络学习：依托内部为主、兼职为主的师资体系为主导力量，将比较成熟、可重复使用、使用周期较长的培训课程制成视频挂在系统里，公司干部、职工凭工号即可自主选择学习，缓解工学矛盾，提高培训效率，降低培训成本，支持员工个性化的学习需求，满足员工全天候学习需求。

（五）完善培训效果评估体系。

1．熟练掌握“柯氏四级评估体系”。第一层级为反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。第二层级为学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。第三层级为行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。第四层级为结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

2．灵活运用“柯氏四级评估体系”。一是确定评估层次，本着实用、效益的原则，对不同类型培训选用不同层次的评估方法，一般培训到第一层次即可，需要员工掌握的知识技能到第二层次即可，耗时久、投入多的关键培训项目则需达

到第三、四层次的评估。二是选择评估方法，第一层评估可采用问卷法，第二层评估可用关键人物法、笔试、技能操作等，第三层评估可与绩效考核相结合，第四层评估技术难度大、操作成本高，但亦可使用事故率、生产率等方法化繁为简，但因该类指标的影响因素偏多，评估的可信度会打折扣。

（六）完善训用结合的结果使用机制。

1．管理措施多样化提升培训效果。持续修订完善《培训管理办法》，在以科学合理的培训体系及培训课程、挑选优秀师资、优化培训方式等基础上，在开展具体培训工作前，与受训对象签订培训协议，明确双方的权利与义务，加强契约约束，逐步改变当前人为管理比重偏高的现状。

2．规范干部职工培训成长档案。在培训报名实现信息化的同时，为每位受训人员发放《培训记录本》，《培训记录本》由培训纪律守则、培训承诺、培训课程、培训老师、培训时间、学习表现、考核确认等信息组成，每次培训结束后，由培训中心登记确认，对其培训课程、培训表现、培训学时记录在册，作为其本人在集团公司的培训成长档案，便于与人力资源其他模块对接，特别是为干部的选拔任用提供依据，进一步延伸干部考察的途径和空间。

3．建立择优而用的考核激励机制。将干部学习和运用学习成果指导实践的情况，作为选拔、考核、任用干部的“第一道工序”，使学习真正成为各级干部提升素质能力的内在需求和不懈动力。实践中，针对现职领导干部，加强管理与引导，将其学习表现、学习收获作为干部调整、使用或表彰、批评的重要依据；针对后备干部，做到不培训不提拔，不培

训不使用，培训效果不佳也不使用。

五、近三年工作计划

1．进一步优化科室分工合作。

2．持续开展内部讲师管理工作。一是要坚持以需定招原则，不断挖掘内部潜力。二是要加强培养，使内部讲师不断提升业务素质。三是要加强使用，实现训用结合，主要方法是利用各单位制订年度培训计划的契机，将内部讲师可讲授的课程列出，供各单位自行选择，缺失课题作为内部讲师选聘的需求。

3．开展培训课程研发工作。建立起系统的新员工、管理人员、技术人员、技能人员培训课程体系，培训中心集中各培训咨询机构及内外部讲师的智慧力量，草拟出课程大纲，再广泛征求各层级领导干部的意见与建议，如此多个反复后，将比较成熟的课程体系送公司领导审批后执行。此后，再将从中积累的工作方法、培训资源借鉴运用到其他板块，实现各板块、各专业、各岗位的全覆盖。

以上方案不妥之处敬请领导批评指正。

培训中心

2013年8月28日