红黄蓝:寻找"爱"的商机

　　经营“亲子教育”四年，史燕来最深的体会是：“亲子教育”产业化运营要把握好“爱”和“商业”之间的平衡。 　　史燕来喜欢孩子，谈起孩子，她的语气柔和而充满感性。她的办公室就在儿童游戏室旁边，即使关上门，也能隐约听见孩子们无忧无虑的笑声。“和孩子们在一起，让我感觉年轻很多。”史燕来的事业与孩子密不可分：从担任儿童娱乐公司总经理，到创办红黄蓝亲子园，再把红黄蓝的品牌影响力扩张到十多个省市，在全国各地拥有38家以“红黄蓝”命名的亲子园，为10万个家庭提供亲子服务。经营“亲子教育”四年，史燕来深深地体会到：“亲子教育”产业化经营，要把握好“爱”和“商业”之间的平衡。 　　 　　亲子商机 　　 　　史燕来1993年从北京商学院财贸系毕业，进入航天部708研究所做会计。1995年，她下海经商。当时，一种起源于美国加州的大型儿童益智类玩具――“翻斗乐”开始引进中国，它的设施采用软性材料，孩子能在绝对安全的情况下体验蹦床、速滑、攀岩等运动，提高身体的协调性。很快就在北京、上海、广州等大城市流行起来。史燕来所在的东润翻斗乐公司，是北京最早的翻斗乐特许经营者之一。北京冬天寒冷的天气使孩子们缺乏室外活动的机会，东润公司在北京科技馆布置了上千平米的游戏场地，孩子们玩得乐不思蜀。 　　然而，随着各种微缩的“翻斗乐”进入商场等公共场所，竞争日趋激烈，科技馆店的经营从1998年开始走下坡路。此时，在北京大学进修过教育管理的史燕来通过与几位权威的学龄前教育专家交流，了解到国外学龄前教育发展的一种新形式：亲子教育。即强调孩子与父母的亲情交融，通过父母与孩子共同参与游戏和教学，开发孩子的潜能。 　　“亲子教育的市场，会不会比单纯的翻斗乐更广阔、更具备持续发展的潜力？”史燕来想，翻斗乐热潮不能长久，因为它的经营模式以器材为中心，缺乏服务和教育的内容，容易克隆，而亲子教育对教材和课程的要求更高，一旦形成持续的教学能力，就等于树立了一道高高的进入门槛，能够把竞争者挡在外面。亲子教育在美国的发展也是个证明：健宝园等营利性亲子机构已经完成了连锁布局，深入到居民区。中国数目庞大的新生代父母，对孩子的未来极为重视，他们既然愿意花钱送孩子去国外留学，更没有理由吝惜在孩子成长的关键阶段：0―6岁加大教育投入。 　　史燕来说，当时她仿佛找到了人们常说的“创业灵感”，身体里的一个声音告诉自己：一个既有意义、又能赚钱的机会摆在面前，为什么不尝试一把？ 　　 　　淘金 　　 　　1998年7月，史燕来和同事们开始策划筹备亲子园建设。1999年2月，她的第一家亲子园在中国科技馆开业。取名“红黄蓝”，因为在所有的色彩中，孩子对三原色的感知度最敏感，“红黄蓝”也象征着孩子、母亲、父亲三方的情感交融。 　　开业伊始，最让史燕来费心的，是如何制定一套完整的教学大纲。有了教学大纲，课程的开设和教学进度的衡量才有依据，以课程收费为核心的运做模式才能长久。她一边托朋友到国外四处购买资料、一边求助于国内幼儿智力开发领域的专家学者，编写课程大纲。经过半年的努力，1999年初，红黄蓝亲子教材第一版正式完成，包含了为期1年的教学大纲和3个月的教程安排。 　　“亲子教育是爱的事业，有商机但绝对不会让人暴富，适当地控制欲望，赚取合理的利润，才是红黄蓝的价值观。” 　　然而，建立在理论研究基础上的大纲在实际操作中的效果不尽如人意，很多参加亲子教育班的家长反映：教程过于理论化，游戏不新颖，难以吸引孩子。史燕来又成立了“亲子教育研究中心”，根据家长的意见，结合教学中发现的问题，前后三次修改教学大纲，重点在于兼顾游戏内容的更新和课程进度的可评测性。在反复摩合的过程中，红黄蓝的课程和授课方式得以成型。 　　开园之初，很多家长对“亲子教育”的概念并不了解，红黄蓝在小区里做宣传的时候，经常有家长问：“你们和幼儿园有什么区别？”史燕来总是耐心向大家解释：亲子教育是一种要求父母全程参与的教育方式。“真正懂得孩子的，是家长，而并非老师。家长和孩子共同上课、游戏，不仅能学习更多的亲子知识，也能亲身感受孩子点点滴滴的进步，对红黄蓝也会更信赖。”最终证明红黄蓝价值的还是孩子，家长们渐渐发现，孩子们不仅喜欢上了红黄蓝的游戏和老师，而且各方面能力也得到了锻炼和提高。一些妈妈还从红黄蓝学了不少“亲子小窍门”。比如说，把光着身子的宝宝用毛毯裹起来，在床上轻轻地翻滚能够锻炼孩子的触觉和感知力。 　　现在，红黄蓝采用会员制收费模式，每位会员（孩子）参加以三个月为一个周期的特定项目培训班，课程内容包括蒙式数学、特色音乐、形体舞蹈等。每周一节课，每节课1小时。北京店铺的收费标准是周末620元、平时520元。为了营造起每班12个孩子间的亲密感，红黄蓝不接受非会员的零散消费。能想到的赢利点还很多：比如，代理儿童益智类玩具的销售、为父母单独设立培训班等等，但史燕来态度非常谨慎，她认为现在最重要的还是尽量扩大会员数量，提高课程质量，“有客流就有了一切。” 　　 　　扩张 　　 　　史燕来自称很少读诗歌和散文，“比较喜欢明确和清楚的东西。”她习惯用第一人称开始一句话，语气中似乎对所有情况了如指掌。这种简单直接的行事风格在红黄蓝四年的发展过程中，留下了很深的印记。 　　史燕来常说，“好东西要拿出来做。”2001年7月，已运营3年的红黄蓝亲子园通过股份制改造，正式从东润翻斗乐公司分离出来，注册成立了北京红黄蓝儿童潜能教育娱乐有限公司。东润翻斗乐公司董事长和史燕来分别是新公司的第一和第二大股东。通过“股份制改造”，她干净利索地获得了对红黄蓝的一部分所有权。自此，红黄蓝驶入了公司运做和产业经营的快车道：2001年，拿下北京市唯一一个0～6岁亲子教育办学许可证、申请和注册“红黄蓝”商标专用权、9月份又被北京市商委评为全市教育行业唯一名牌连锁经营企业。 　　与此同时，在科技馆店经营成功的鼓舞下，史燕来也迈开了扩张的步伐。 　　2001年，红黄蓝公司先后在北京市区东西南北中五个方向投资建设了五家直营园，位于北京南城繁华地区的方庄总店面积最大，达到1300多平米，也是红黄蓝公司总部所在地。其余四家也位于交通便利、人口密度大，消费水平相对较高的地段。 　　有了品牌知名度，特许加盟自然成为迅速扩张的利器。红黄蓝的特许加盟形式分为三种：一种是单店特许加盟，加盟方支付北京红黄蓝公司加盟费，获得在单店使用红黄蓝品牌的权力。这种方式便于总部对单店的控制，即使经营不佳，对红黄蓝品牌的损害也只限于一家店，是保守的做法，遍布全国各地的“红黄蓝”加盟店，多数采用这种方式。 　　第二种方式是区域特许加盟。北京红黄蓝把在特定地域内的商标使用权交给一家代理人。代理人交纳一定金额的代理费，就能够在区域范围内投资开店，店的数量不受任何限制。这种方式比较省心，但风险较大，对投资人的管理水平要求很高，因为一个不合格的投资人很可能使得红黄蓝在整个地区的品牌形象受到伤害。对于区域特许加盟，史燕来考察得格外严格。 　　第三种是输出管理，即投资方出资，由北京红黄蓝负责日常管理，这种方式因为比较复杂，现在只有1、2家店采用此模式。 　　通过以上三种方式，短短两年，红黄蓝便在全国各地发展了38家店。对于那些红黄蓝的忠实客户，密集的布局好处显而易见：一对夫妇在决定从北京到广州工作之前，专门打电话向史燕来询问广州是否有红黄蓝的加盟店。 　　然而，加盟店的迅速扩张也让史燕来心里多了一丝隐忧：一个中等规模的加盟店需100万元左右的的投入，而在正常情况下收回投资需要1年半的时间。她不希望加盟店由于急切的赢利心理而显得太“唯利是图”。比如，对尚无独立判断力的孩子露骨地推销商品，比如，为了多开班而忽视教学质量。“亲子教育是爱的事业，有商机但绝对不会让人暴富，适当地控制欲望，赚取合理的利润，才是红黄蓝的价值观。”史燕来说。