华为狼性文化

华为狼性文化

添加时间：2014-09-07 09:42 编辑：冷蝴蝶

参考资料一：

华为的“狼性文化”

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，透过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，正因华为从签合同到实际供货只要四天的时刻。

华为接待客户的潜质更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关联在华为被归纳为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正明白企业文化和实施企业文化方法的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化能够用这样的几个词语来概括：团结，奉献，领悟，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有职责心，不善于合作，不能群体

奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为十分厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

能够分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自我的价值，使自我的团队更加卓越。为员工带给良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自我的客户奉献价值，一方面透过自我的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户带给电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要透过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

领悟

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为领悟潜质不强，就必须会被淘汰。而对于领悟，华为也有自我的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，期望您丢掉速成的幻想，领悟日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个领悟和提高的机会，都不是剩余的。发奋钻进去兴趣自然在。咱们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手潜质和管理潜质的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过19年的发展，基本成为一个领悟型组织。

作为一名合格的华为营销人，务必具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员务必具备良好的领悟潜质，而且还要养成领悟的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的这天，华为将注定失败。 创新

华为公司推崇创新。19年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也构成了自我的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。正因华为的研发潜质与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的资料主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功带给了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“咱们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对坚信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，正因华为坚信高工资是最大的激励。

总之，“狼性”与做实的企业文化是华为之因此为华为的根本。

参考资料二：

华为狼性文化

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于带给全IP融合解决方案，使最终用户在任何时刻、任何地点都能够透过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14。1%，净利润183亿元人民币，净利润率12。2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218。21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26。72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排行第397位。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志FastCompany三月初评出了2011年全球最具创新潜质的公司，中国的华为排行第18位，为中国品牌最高名次。

华为的成功之道：狼性文化

华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。咱们能够重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。

像狼一样嗅觉敏锐

狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每一天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？正因大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自我的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。

对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的决定与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要领悟和

借鉴的。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。

有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。

任正非说，中国的玄学哲学是很有好处的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。因此，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。

达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？

像狼一样持续进攻

华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。

西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，之后的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。

前些年华为倡导“薇甘菊方法”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子透过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，能够从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就能够迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场方法。

发扬“狼狈精神”

狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。

早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，应对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。

任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是正因没有跨越这个坎。

因此，在必须阶段，企业要想进一步发展，务必将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。

狼也需要妥协

如果华为一味地讲奋斗、进攻、薇甘菊式地扩张，那么，在国际化、全球化过程中的任何一个阶段，都很可能会被竞争对手们联手绞杀掉。而且这种狼文化也会带来组织内部各种各样的问题。因此当华为全面开始国际化历程时，任正非适时提出了管理哲学的另外6个字：开放、妥协、灰度。

我始终认为，华为是中国各类所有制企业中最具开放精神的企业。此外，内外部的妥协无处不在。早期更多是逼出来的妥协。但在全球化过程中，自觉运用妥协的哲学思想，对华为十多年的国际方法起到了重要作用。

2003年，被思科起诉之后不久，华为在公司内部开展了“开天窗”的活动，请国内外各方面的学者，涵盖政治、哲学、军事、历史等领域，给公司中层以上干部讲课。北京大学教授、英国历史研究专家钱乘旦的一次报告—《15世纪以来西方国家的发展》，对华为的高层影响很深，最震撼他们的是16世纪英国的光荣革命，贵族、皇室和平民之间没有经过战争、没有流血，透过唇枪舌剑的辩论，达成了英国社会各阶层的全面和解，这个和解建立在妥协基础之上。

这种来自英国政治礼貌的历史哲学，对华为高层的方法思维产生了重要影响。英国文化中规则的神圣不可侵犯，对之后华为的组织管理变革也起到了很大作用。英国人在几百年的殖民历史中，为各殖民国家既带去了狼性，海盗性的扩张进取精神、冒险精神、奋斗精神，也带去了礼貌社会治理的规则。这天奥运会中大多数的规则是英国人制定的，体育是人类竞争活动最具代表性、典型性的“标本”。

虽然华为在“道”的层面向英国学到了很多东西，但任正非一再强调，更就应领悟美国。尽管这天美国用各种方式排斥、打压华为，但他很清醒，要想不倒下去，持续从国际化走向全球化lizhidaren。，华为最重要的领悟目标仍然是自我的竞争对手美国，向它领悟先进管理、创新文化、对知识产权的尊重等等。

另外，当华为成为全球领导者的时候，如果只强调狼性文化的一面，自然会遇到很多阻遏和排斥。因此，如何与竞争对手、与行业的第一军团们一齐建立规则，共同维护行业的商业生态平衡，是华为这天和未来所要应对的重大挑战。

“欧洲企业在中国市场的发展贴合华为的方法诉求”，这是华为内部所倡导的一种观点，华为要与自我的竞争对手有竞有合—合作建立在妥协基础上，同时建立在竞争基础上，联合“瓜分”世界市场。

警惕“王者心态”

要警惕所谓的狮子文化、老虎文化—老虎是百兽之王，这天却成为人类保护的对象，正因高贵的基因是稀缺的，因此“王者”就成了濒危动物。华为早期的组织文化能够称作老鼠文化，倡导灵活机动、应变潜质，尝试错误的“摸着石头过河”精神。之后强调狼文化，但始终警惕所谓的“王者心态”—霸王心态必须带来固步自封。任正非前段时刻讲到接班人的六要素，其中两个要素可能更为重要：一是不固步自封的潜质，要有开放的心胸；二是简化管理的潜质—大道至简—领袖是方法家，是布道者，而非战术家。因此要抓根本，而不能搞繁琐哲学。

华为这天已成为全球通信制造行业的老二，正在挑战居于首位的爱立信，在中国则属于老大。老大心态往往会滋生整个组织从上到下的飘飘然。中国GDP此刻已是世界第二，很多人觉得10年20年以后要超越美国成为全球第一。然而，无论是华为，还是整个国家，是否都需要反思一下：辉煌背后有多少阴影和脆弱？

老狼不能老

有人说，华为在反思自我的狼文化。任正非说，错矣！华为还是要坚持狼文化，“狼文化”的三点—第一，设计感，危机感，远见、视野；第二，奋斗精神、进攻精神；第三，团队凝聚力—什么时候都不能减弱，一旦减弱了，走下坡路将是迅速的，甚至是瞬间的。

另外，老狼不能老矣！在公司有必须资历的人，尤其是中高层管理者，不能有功臣意识，要有随时准备战斗的状态。69岁的任正非是华为最大的鲶鱼，始终活力四射、激情洋溢、高谈阔论，总在思考公司存在的各种问题。

华为有一个组织变革委员会，每年总要推出一些变革举措。变革是组织进步的动力，但这个词更多状况下被简单地泛化滥用，出现问题时吃猛药，平常缺乏警觉。华为强调不断地微调、微调，让大家在不知不觉中感应公司的某些变化。

组织的山头问题会带来组织分裂，腐败问题会带来组织的腐烂，但更可怕的是疲劳蔓延。历史是组织发展的最大敌人，历史长、体格庞大，往往带来的就是组织疲劳症、领袖疲劳症、员工疲劳症。

因此，警惕组织疲劳，是任正非多年来一向关注的问题。

千禧一代的狼文化传承

用美国《时代周刊》的定义，1980~2000年出生的这一代人为“千禧的一代”，他们生活在互联网时代。这个时代的特征是：一个人能够凭一己之力挑战一个大型组织—博客写手能够挑战传统的报纸与刊物，网络视频导演挑战传统的电影制片厂，一个黑客能够对抗巨大的企业组织乃至于社会组织，阿桑奇能够透过敲击键盘挑战世界最强大的霸权国家美国，软件研发者挑战这天所有的组织。这就是咱们面临的互联网文化现象，它的主力军是千禧一代的年轻人。

在IT行业，真正的创新来自20多岁、甚至更年轻的一群人，他们对这天的社会组织、政府组织、企业组织构成了广泛而激烈的挑战。五六年前我向华为的领导提议，就

应研究独生子女“80后”互联网时代的族群。此刻看来，固然就应研究，但某些方面咱们可能也有点儿杞人忧天。

利比亚战争发生时，中国侨民都撤了，但华为员工没有撤。原因有二：第一，现代战争是精确打击，只要躲开所谓军事要地、政府要地，其实是安全的；第二，越面临动乱、战争、地震、水灾等等，客户越期望通信安全的保障，这时不但不能撤，还要跟客户共命运。利比亚战争前，华为的员工撤到了埃及，请台湾的心理学大师做心理测试，心理测试有问题的离开，健康的都回到了利比亚。回去后等待他们的是提职、提薪，这就是华为狼文化的组织保障。战争结束之后，华为几乎拿到了利比亚国家的全部合同。而在那里坚持奋斗的多数是80后的中国和本地年轻员工。

漫长的人类进化史是在饥饿状态下进化的历史。人类整体只是在最近几十年，才生活在物质相对饱和、相对富裕的状态下。因此咱们这天应对的更多是物质繁荣带来的组织问题、家庭问题、人性冲突问题。这天的“80后”千禧一代，是数百万年进化链条上最新的一环而已，咱们既要重视对这一代“新新人类”的研究，也不必过于夸大他们与上辈人的代际差异与鸿沟。关键之点仍然是：要有一个有效激发个人欲望和团队欲望，并适当控制欲望的好机制、好制度。

任正非将自我的公司命名为华为就带有了很深的民族情结，就想在国际市场上占有一席之位。华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司，公司不排除任何有助于到达目标的措施。市场人士据此分析认为，华为的上市，尤其是走国际化道路的上市，有助于其吸引一批高质量的方法投资者，同时对于华为此刻比例日益提高的国际业务而言，其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场，以真正实现其成长为国际化公司的目标。提高中国制造！为中国制造扬眉吐气！

参考资料三：

华为狼性文化:狼性如何激活创新

对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，对纪律性、执行力的崇拜和强化，严厉苛刻的狼性文化究竟会激励创新还是鼓励创新？

作为一种有争议的企业文化，狼性文化在中国一面招致非议，一面仍广受追捧、大行其道。

2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。当时正值中国电信行业惨烈竞争的格局，华为作为并不强势的企业，这支狼一样的队伍将进取心发挥得淋漓尽致，突破了一个又一个困境，用这种超乎常规的管理方式和企业文化在竞争中打开了局面，找到了立足之地。

事实上，在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的这天，华为依然采用的是这一策略，这一策略让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。

但是，一向在国内互联网搜索引擎市场遥遥领先的百度，此刻也要在企业内部提倡狼性文化。

事出有因，百度的掌舵者李彦宏一向信奉“百度离破产永远只有30天”，而百度当前的处境让他危机感加重。

事实上，百度2012年第四季度的收入预期不如往年乐观，百度预计，第四财季收入在61。55亿元人民币至63。45亿元人民币之间，低于市场预期。2012年11月13日，百度股价近两年来第一次跌破100美元，与最高时的154美元一股相比，下跌的幅度接近40%。资本市场担心的是，尽管百度在中国互联网搜索引擎市场上占据垄断性地位，但在移动端市场将遭遇挑战，并且很难复制自我的传统优势。

这种担忧并非无道理。自2010年谷歌退出中国之后，百度突然一下没有了竞争对手，所有有利的条件都在百度优异的业绩中反映出来。但这两年，整个宏观经济比从前慢了，传统产业有了困难，而IT产业，尤其是百度用户，消费习惯和使用习惯迅速发生变化。2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从PC向无线迁移的速度加快，“快于百度的预期”——也就是说百度没跟上这种变化。

而在企业内部，也存在这样一种变化：创业期的百度，平台小很多，但是每当遇到困难时，虽然体量小，但看到了竞争对手没有看到的东西，并把它做成业界第一；而这种做法，这天的百度已经渐渐丧失了。“对于一件事情，一个变化，咱们经常是在事前麻木，认为技术领先，不可超越，但事后又妄自菲薄，觉得竞争对手不可战胜。”李彦宏说，随着百度发展，他渐渐发现，百度多个部门普遍蔓延这样的思维模式——“总能为做不好事情找到理由”。

为此，李彦宏适时提出“狼性之说”。在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状、把用户留在PC上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”、淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于KPI。

什么是小资？“我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。”李彦宏说。他提出的“狼性之说”，正是要奉行胡萝卜加大棒，让所有员工更明确如果只想有一个稳定工作，不求有功但求无过地混日子，百度只能被拖垮。

在李彦宏看来，狼性有三个定义：敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。但是，狼性文化真的能激活百度的创新力，真的适合高科技企业么？一个耐人寻味的变化是，百度在此之后会施行打卡上班了，那些习惯了十点后上班的工程师对此开始报怨。

提问：

谷歌给工程师带给高福利和宽松的工作环境以激励创新。百度之前也给技术开发人员带给宽松的工作条件，如对工作时刻和员工着装都没有硬性规定，员工能够灵活安排、自由决定上下班时刻，能够穿着便装甚至短裤拖板出席任何级别的会议，能够上班时刻

跑到睡眠室睡上一觉、跑到瑜伽室去锻炼，能够打游戏、用MSN聊私事等，都不必顾忌领导，甚至开会时也不用把最好的位置留给领导，或是担心领导站着你坐着。但为什么如今百度只能靠“狼性”来激活员工的拼搏和进取精神？就如华为此刻取得的成功一样，难道，宽松的工作环境不适合本土的高科技企业？

狼性文化强调旨在激发进攻欲望和拼搏精神，有其独到之处，也有其固有的局限性：以结果导向，强调个体对组织和团队的服从。但是，对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，对纪律性、执行力的崇拜和强化，严厉苛刻的狼性文化究竟会激励创新还是鼓励创新？

对于强调创新的企业来说，要让狼性文化在企业里得到良好的体现，还需要什么手段来帮忙狼性文化在企业里落地，甚至是“解毒”？是否还是停留于上班打卡、迟到罚钱等强制性的规章制度的建设上？

超越表层的“狼文化”才能推动创新

文/北京仁达方略管理咨询有限公司咨询师史德安

作为受人尊敬的企业家，任正非打造的“狼文化”使华为获得了迅猛的发展，“狼文化”也被企业界争相领悟和仿效。然而，咱们却没有看到如华为般生猛发展和卓越创新的企业，咱们不禁要问：怎样的“狼文化”才能推动创新？“狼文化”就应如何建设？ 要透过“狼文化”实现企业创新的提升，就务必“知其形、建其质、营其境”，全面系统地认识和构建“狼文化”。

知其形

狼文化是企业文化的一种形态，是企业人具有的“狼性”色彩的群体性格，不仅仅体此刻为人津津乐道的高度的危机感、敏锐性洞察力、激烈的进取心、高度的团队凝聚力等几个特点，而且还表现为心态用心、行为主动、勇于挑战、不畏困难、信念坚定、全力以赴等具体行为上。

然而在纷繁复杂的行为表征背后，“狼文化”更深层次隐藏着的是：对挑战性目标的激情追求、战胜困难的顽强作风、为工作为中心的奉献式发奋、富有谋略的团队配合、卓越业绩的持续突破等五个方面的信念。

这五个信念包含了工作动机、工作态度、行为方式、行为风格、目标达成的系统化资料，体现了企业创新全过程的文化要求。因此要想透过“狼文化”的领悟和培植促进创新，就要确保狼文化的完整性和系统性，不能“学表不学里”，不然就会陷入“有其形无其神”的尴尬境地。如某些企业严格化工作纪律、强调高绩效目标压力、强化负激励，这些都仅仅制造出企业内部的高压氛围，背离了初衷，不但没有培育出企业的“狼文化”，还会伤害原有员工工作用心性和企业认同感，导致骨干人员流失，最终影响企业的经营业绩。

建其质

要想让“狼文化”真正落地，使员工具备自动自发的创新行动，务必在更深层的文化资料上下功夫。

“狼文化”不仅仅仅需要口号、制度、领导者意志、示范和倡导，也不仅仅仅是某些高压的制度规定。“狼文化”作为一种文化形态，其背后是对企业与环境、目标与行动、付出与收获、个人与团队、工作与家庭的基本假设和逻辑推理，是对工作态度、工作作风、工作方式上约定俗成的规范的遵守。能够说，这些基本的假设、逻辑推理、规范、心理契约、预期及兑现等才是“狼文化”的本质性和根源性资料。

只有具备这“狼文化”的本质基础，才能与员工构成了心理契约，使员工树立起对未来的预期，“狼文化”才能真正衍生出出令人惊叹的狼性精神，令人瞩目的经营业绩。 在“狼文化”培植过程中，企业要以明确的制度、规则、示范、信息传播、培训、奖励等方式强化这些假设和规范。

营其境

“狼文化”的外层之境包括两个方面，一个是企业的发展环境和发展目标，另一个是企业的价值平台打造和共享机制的构成。

狼在丛林里或荒野中才是狼，而在笼子里或人们的家里就会变成狗。高度竞争的环境和挑战性的目标更易构成企业的狼性文化。华为的“狼文化”也是在国内外激烈的竞争环境中构成的。华为没有政府关联、没有垄断性资源、没有技术储备，只有华为人。华为应对丛林里的老虎、荒原上的猎豹和狮子，他们的力量确实太小，随时都有被吃掉或者被饿死的危险。而在这样的生存条件和生存环境下，华为才诞生了狼性精神，开始了拼搏进取、奋发有为的伟大征程。

因此，要想真正构成企业的狼性文化，就务必营造出公司的危机感，提出富有激励性和鼓舞性的目标，为狼性文化获得合理性和合法性。如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，因此百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。正因员工没有感觉到狼性文化的必要性和务必性。

另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。

对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。而企业也务必不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造带给相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工能够预期到胜利的果实、成功的喜悦和自我的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。

“狼文化”固然能够成为创新的动力，但“狼文化”的构成却有着较为复杂内涵和深层结构，企业只有感悟到狼文化的真谛，透过系统化的思考、科学理性的方法、综合性的措施才能够建构出优秀的“狼文化”，才能激发出企业的创新力，也才能成为企业的核心竞争力。

华为“狼”性文化的解读

文/北大纵横合伙人、企业文化咨询专家胡宁涛

华为的狼性文化已经成了企业文化建设的经典案例，吸引着许多企业刻意模仿。但事实上，文化如同每个人的着装一样，再好的服装穿在不一样人的身上，效果也会大打折扣。

文化建设比着装更复杂，成功的文化塑造需要企业孜孜不倦的不断渗透，咱们从华为的成长历史梳理中发现，狼性文化贯穿了整个华为的管理思维，包括制度、流程、用人和晋升机制等等，这种文化已经成为了华为每个人血液中的一部分。而这种文化不是简单的模仿就能学习并领悟的。

他山之石是能够攻玉，百度想学华为并不是不能够，但关键是如何持续有针对性、有效率的改变百度的内部文化氛围，否则光打雷不下雨，画虎不成反类犬，导致文化的变革失败。笔者有几点推荐可供参考：

1、这能够是文化变革的号角：三星成为国际知名品牌的发展史中，老板在创业阶段为了不让员工仅仅满足于国内的领先地位，冲向世界名牌的目标，他第一个举措就是更改员工的作息时刻，发出了三星要冲向更高目标的信号。百度也能够透过此举作为发起冲向更高目标的信号。

2、企业垄断时如何设定自我的目标：当可口可乐发展到市场极限，全球已经没有更多的碳酸类饮料空间的时候，它所设定的目标就不是碳酸类饮料了，而是水，一个改变人类喝水习惯的目标。因此对于具有垄断地位而无法找到对手的企业而言，自我的方法目标就应具有想象力和冲击力，尤其是创新型的企业——自我的愿景和目标都不创新，怎样又去激发员工的想象力和创新力呢？这是持续企业持续活力的关键。

3、适度使用内部冲突，激发鲶鱼效应：百度的文化变革能够先发信号，然后透过鲶鱼效应激发员工不满现状的情绪，这种内部良性冲突是一种氛围，但具体到每个个体，还需要透过个性化的引导来实现其价值最大化。许多人忽略了华为针对市场人员的巨奖，重奖加合理的机制，哪个员工不卖命？但这不是企业成长的关键，毕竟企业不是军队，有了纪律就有效益的。

4、创新需要机制的支持：对于企业而言，创新绝不是官僚机制架构能够实现的，大企业病就应防范于未然。微软的创新精神正因庞大的企业架构和内部员工深陷考核指标的泥潭而已经陷入困境，李彦宏也许也感觉到了企业的弊病，做出了相应的反应。目前阿米巴模式很流行，这种和当年海尔提出的SBU方法单元类似的方式是目前比较令人瞩目的经营模式，透过小单元的组合和自我成长，构成具有推动力和经营意识的利润和创新单元，也是最灵活的创新机制的尝试，百度能够适度借鉴一下。

5、首先要激发的是关键人员：百度的困境就应不是工作环境宽松的问题，而是激励因素缺乏的瓶颈。根据二八理论，企业内部核心资源潜质人员的潜力挖掘，才是企业核心竞争力提升的关键，因此对这些人员不能简单的一刀切管理，而要给予激发其创新意识和创新激情的空间。所谓文化变革就是发动全员，抓住关键。

最后，狼性文化的塑造不是一早一夕，也不是几个举措就能完成，当然更重要的是不是每个企业或者每个部门，每个员工都需要变成“狼”，狼性文化的本质是全面贯彻市场拼搏和团队意识，因此每个人的适宜主角定位才是决定这个团队狼性的根本。 运筹帷幄方可引“狼”入室

文/北京仁达方略企业管理咨询公司咨询师孙旭光

李彦宏在百度仍处于国内互联网搜索引擎市场领先位置的形势下，急于做出引“狼”入室之举，可能为了扭转百度近来出现的被动局面。持续文化自觉，主动领悟和建设先进企业文化，推动并引领企业变革，是当代经营管理企业的英明举措。但要实现建设预期，需要对企业文化转型全局有全面、深入和准确的把握。

一要知文化－把握规律。企业文化起源于企业建立，构成于企业经营和管理的发展全程，存在于企业各级、各部门，透过企业全员反作用于企业运营。企业文化与企业运营相辅相成，互不分离。能够肯定地说，百度当前出现的“对于一件事情，一个变化，咱们经常是在事前麻木，认为技术领先，不可超越，但事后又妄自菲薄，觉得竞争对手不可战胜”等现象，是百度近一个时期运营状况的客观反映。百度在这样一个运营基础上推行狼性文化，倡导狼性精神，是对百度当前企业文化的根本性调整，或者叫转型。要取得变革成功，务必同步变革百度的现有经营与管理，建立与狼性文化相适应的经营方略、管理机制。否则，脱离百度经营管理的变革，孤立地引“狼”入室，结果可想而知。

二要知企业－找准症结。成功的企业大多类同，如既给予员工外部压力，更注重发挥员工内在动力。但是，有问题的企业各有各的症结。症结往往缘于企业运营众多环节中的某个或某几个，或企业管理众多要素中的某个或某几个。咱们知道，李彦宏一向信奉“百度离破产永远只有30天”，然而百度顶层这样的强烈危机感为何传递不到企业的下层？咱们还知道百度创业初期，平台小很多，但是每当遇到困难时，虽然体量小，但看到了竞争对手没有看到的东西，并把它做成业界第一。但是为什么百度当年的创新拼搏的劲头没有在当代传承、发扬光大？找准问题症结，才能对症下药，有的放矢。如果找不准百度当前被动局面的症结，盲目地掀起企业文化转型，或者拿着现象当本质，忽视企业的经营、管理方面的根本问题，只是简单、笼统地解决企业文化方面的问题，只会起到拔苗助长、隔靴搔痒的效果。

三要知狼性－弄清利弊。对于狼性文化，咱们既能够做出用心的、正面的解读，如嗅觉敏锐、善于捕捉机会、富于进取心和攻击性、不轻言失败、重视团队协作；也能够做出消极、负面的解读，如狼的残忍、置对方于死地而后快、不分好坏是非、恩将仇报。在企业塑狼性文化具有风险，正因狼性文化的用心影响与消极影响都十分突出，容易构成正负对冲。从员工可能的反应看，对于百度这样的高科技企业员工群体来说，他们崇尚自由、注重志趣，而狼性文化却容易让他们联想到百度对大棒、约束的崇尚，对人性、志趣的忽视。从推行文化的成本与风险看，百度塑造狼性文化的同时，需要另外花费超多的力气去规避狼性文化可能带来的消极、负面因素，消除现实问题与狼性文化负面因素结合造成的麻烦与被动；从百度的方法发展角度看，作为国内互联网搜索引擎市场领

先者，狼性文化中的负面因子，可能与今后百度成长为国际包容性大企业不相称，与中华民族一向传承下来的“尚德、忠恕、中庸”等文化不协调，有必要认清利弊，扬长避短。

四要知操作－因势利导。虽然百度暴露出一些问题或苗头，但其能够发展这天这个地位与规模，并不能说明百度的企业经营、企业管理、企业文化一无是处。百度在这样一个现实基础上决定推行狼性文化，应当那就要做到全局了然在胸，多做事半功倍这举。为此，要把握好三个方面：一是在推行狼性文化的前期准备中，要对百度的企业文化状况进行全面、深入和准确的评估，选准塑造狼性文化的突破口和落脚点，为狼性文化全面推行打开局面，争取主动。二是在配备推行狼性文化资源的指导上，要针对企业文化现状，尽可能固强补弱，少做全面否定、一刀切、推倒重来之事。三是在推行狼性文化的进程中，应当注意将狼性文化的塑造与百度经营、管理工作实践结合起来，用百度的业务调整、管理机制变革支撑住狼性文化，用狼性文化引导好百度的经营管理实践，构成企业文化与企业经营管理相辅相成的局面。

“狼性”方可守业

文/正略钧策管理咨询公司顾问魏广巨

狼文化的核心资料是：很强的危机感、用心进取、团队协作、永不放下。2012年的经济环境形势严峻，经济增长速度持续低迷，而百度固守着搜索引擎的阵地，对于移动终端搜索市场反应迟钝，全年业绩低于预期。李彦宏为何此时倡导狼性文化？是人性化、宽松的企业文化变得不合时宜？还是狼性文化是拯救百度的法宝？

国内企业以狼性文化著称的当属深圳华为。咱们能够从华为的发展轨迹中得到些启示。

狼文化是与生俱来，并非后天习得

华为的成长可谓历尽艰辛，激烈的竞争环境让华为步履维艰，不仅仅拿到的订单任务艰巨、时刻有限，而且对质量的高要求，使得任何差错都会使整个团队的发奋前功尽弃。因此，只有团队通力合作、人人尽力才能保住已有的市场份额，得到并不算丰厚的回报。而为了长期的发展，华为团队顾不得停歇又要向着新的目标前进。正是这种拼搏经历为华为狼性的企业文化打下了基础，并始终作为华为的主流文化支持着团队守住已有的成就，并且不断开拓新的市场。

而百度并不具备狼性企业文化成长发展的土壤。弹性工作制、个性化的工作环境、丰厚的员工福利等，百度试图用宽松的文化环境保证企业的创造力和性命力。适逢中国经济大发展、互联网经济的强劲和谷歌退出中国市场，百度的成长环境要好得多。百度在资本市场上创造了很多富人，而这丰厚的回报来得似乎过于顺利，使得以前的“创业团队”变成了“守业的佣人”，更多人关注的是百度的股票价格和利润分红。随着企业的成功，百度在所难免的患上了“大企业”综合症，非名校毕业生不用，非一流背景人员不用；内部开始讲资历、排位；越来越多的管理者和决策者远离了一线市场和客户。而当面试者透过层层关卡进入百度，论资排辈获得晋升之后，更多想做的不是创造价值，而是利用现有资源尽快获得超值回报。因此，百度的诞生、发展、成功都不是狼性文化

作用的结果，员工已经认可了目前的宽松、小资的工作氛围并且对于类似狼性文化的企业表示出了最大的鄙视。此时如果强行执行狼性企业文化和管理模式，必然会遭遇很大的阻力，最终会引发组织结构崩溃。因此，只有以狼性文化创业，才能以狼性文化守业。 改革阵痛，在所难免

对于百度来讲，为狼性企业文化的落地创造条件，首先需要改变企业中“有钱人”的想法。他们对于财富的追求不会停歇，而对于财富的付出却适可而止，是企业前进的最大障碍。对于企业来讲，狼性从何而来？正是那些渴望财富并愿意为之拼搏的人才会拥有“狼性”，因此首先要吸纳拥有才干并渴望成功的新鲜血液，做到“引狼入室”。透过KPI的考核指标、成本控制以及更宽阔的晋升渠道来吐旧纳新，建立起一套完善的人才选用机制。

另一方面，需要建立起内部竞争机制和市场化运作，不再是企业投入资源，而是团队依靠实力来争抢资源。谁能更快研发出新产品，更多赚取市场利润，谁就能获得更多的资源支持。当一个团队研发成功之后，能够按照合理的价格将产品“卖”给公司，市场盈利按照必须比例分成，分享丰厚的回报并在更大的平台上掌控资源。而团队的运作要受多项KPI指标的考核，通但是指标考核将会被淘汰。在此过程中，那些功臣、元老难免遭遇淘汰，虽令人痛心，但也是顺应时代发展的竞争法则。

只有这样，才能透过管理体制的变革提升企业的信心，增强活力，摆脱“小资”文化的束缚。

胡萝卜还是大棒？

——寻找高科技企业文化管理的最优解

文/爱维龙媒咨询集团副总经理、高级项目总监张鲁夫

管理学之父德鲁克很早就提出知识型员工是20世纪最大的管理难题。对于知识型员工，是奉若神明还是法度森严？是股权加薪还是文化渗透？是管理他们还是服务他们？胡萝卜还是大棒？这是每一个高科技企业的领导者务必思考的问题。

无论是在理论研究还是在管理实践，文化管理是高科技企业激发知识型员工不断创新，产生高质量绩效的重要方法和手段。在这天，百度的领导者提出了塑造“狼性文化”的管理命题，咱们就应用一种什么样的视角去审视这样一个决策呢？到底什么才是高科技企业文化管理的最优解呢？

文化特征与企业内因有紧密联系

“狼性文化”仅仅是一个文化概念，当咱们去审视华为和百度的“狼性文化”适用性问题时，务必结合他们各自企业的内在因素，才能真正有效的判别文化导向的优劣之处。

从企业家个性上分析，军人出身的任正非，在塑造华为企业文化的过程中，深深的刻有他的个性化烙印，在他的潜意识里，无论是技术人员还是市场人员，无论是高管还是普通员工，都应具有强大的执行力、拼命精神和团队协作意识；而具有海外留学背景和技术出身的百度掌门人李彦宏，其自身就是知识型领导者的代表，能否成功打造或有

没有必要打造一个类似于华为“狼性文化”特征的企业文化氛围，值得商榷，毕竟领导者的行为习惯将直接影响到企业文化塑造过程的坚定性和持久性。

与此同时，同样是高科技企业，由于华为和百度的客户群体在定位上的区别，在内部文化塑造上也应有所区别。华为的客户群体以通讯领域大客户为主，需要他们的技术团队和市场团队具有强大的团队攻坚潜质，集中优势打歼灭战；而以搜索引擎业务发展起来的百度，其客户群较为分散，由此需要他们的团队成员务必透过技术创新、服务创新，不断的满足和引领客户的需求变化，因此在文化导向上，应更加注重激发员工的自我创新意识。

从企业发展阶段分析，华为在成立之初处于竞争弱势地位，务必透过激发团队的危机感和拼搏精神才能攻克一个个难关，由此文化也就随之一脉相承下来；而百度公司目前已进入成熟的发展阶段，他们目前所面临的问题并不完全是员工的价值观出现偏差的问题，而是企业在方法层面的认知滞后于市场需求变化所致，因此需要在企业内部构建以方法为导向的企业文化氛围。

绩效文化是高科技企业文化管理之基

高科技企业的文化管理对象是知识型员工，文化管理的出发点是持续不断的激发组织和员工的创新工作，而文化管理的终极目标是使组织和员工创造卓越的绩效，这一点是毋庸置疑的。因此，以绩效为导向，塑造绩效文化是高科技企业文化管理的根本原则。 知识型员工掌握丰富知识和信息资源，强调自我价值实现，有强烈的创新意识和独立的个性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并期望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意理解有挑战性的工作，而权威式的命令式的文化氛围，并不贴合管理知识型员工的基本决定。 “绩效文化”与“狼性文化”在本质上有较大区别。“绩效文化”是一种契约文化，它强调组织具有明确的目标，组织与员工之间有良好的诚信，是一种自下而上自觉自愿的结果文化，组织与员工之间处于合作关联：“狼性文化”具有较强的中国化意味，是一种宗族式的团队文化，它强调组织和员工义无反顾的执行潜质，是一种自上而下命令式的过程文化，组织与员工之间处于管理和被管理关联。

因此，结合知识型员工的基本特征以及组织创造卓越绩效的根本目标，高科技企业在内部塑造“绩效文化”是最适合的文化管理方向。

“狼性文化”，你准备好了吗？

在未做更加细致深入的调研状况下，咱们姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一个文化概念。基于百度目前所面临的问题，在塑造“狼性文化”的过程中，应把握好以下几个方面。

企业对未知的领域总是充满着迷茫和恐惧，而在熟知的领域总能寻找到安全与自信。正是由于以搜索引擎起家的百度对成熟业务的依靠，而没有在方法层面紧跟互联网技术的发展趋势，使他们出现了停滞不前的趋势。因此，在百度现阶段文化重塑的过程

中，应着力强化目标文化与目标管理，使企业的高层、中层、基层清晰明白自我所负责的工作领域的目标是什么，发奋方向是什么，使员工群体在可控的目标范围内进行有效的创新。正如谷歌公司要求80%的时刻用于组织既定的工作任务，而留出20%的时刻给予工程师天马行空的创新。

比起文化概念，文化内涵更加重要，它是指导企业员工工作行为的具体标准与要求。百度应不断赋予“狼性文化”具体内涵，使企业文化成为一个系统一套体系。对不一样职能、不一样级别、不一样价值理念，应在文化内涵上加以细致的解读和区分。例如对技术人员的绩效要求与对市场人员的绩效要求不一样，对高层管理团队的文化要求与对基层技术工程师的文化要求不一样，对人才理念、市场理念、团队理念等不一样价值理念有不一样的解读。

无论是“绩效文化”还是“狼性文化”，最为重要的是文化与制度的匹配性，尤其是激励机制是否能够支撑企业文化的价值倡导。华为的“狼性文化”之因此成功，除了对员工高标准甚至残酷的管理要求以外，高规格的激励措施也是助推文化管理成功的关键。华为有一套包括股权分配机制、奖金分配机制在内的完整的员工激励措施，甚至在2012年度，华为将拿出125亿人民币作为年终奖。这一系列的激励手段确保了他们的企业文化能够知行合一，使员工真正意识到践行企业文化对他们的重要性。

最后，企业文化是一种氛围，它需要领导者持之以恒的坚持以及各级员工的不懈发奋与精心呵护，才能开出灿烂的花朵，户外式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在这样一个阶段提出“狼性文化”，在正确处理文化变革与文化传承关联后，应拿出坚定的决心和宽松的时刻，使企业文化理念要求在百度的每一个角落落地生根。