药企如何制定最吸引营销人才的薪酬制度

药企如何制定最吸引营销人才的薪酬制度

有人说，销售人才是医药企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。然而，这支队伍流动性最大，如何才能稳定公司优秀的销售人才是医药企业不得不面对的一道难题。笔者认为，建立行之有效的薪酬制度是留住人才的一大法宝。这种薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要能满足其在工作中有一定的成就感。

■底薪提成制——不同需要，不同选择

目前，我国医药企业销售人员通行的薪酬形式是基本工资加提成。但企业如何对工资和提成进行组合，是选择高工资低提成，还是选择高提成低工资，将直接影响销售队伍的工作积极性及其业绩。

比较这两种薪酬组合制度后不难看出，前者注重人员稳定性，因为高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系延续，防止人员频繁流动。但如果没有相应的考核控制措施，这种组合方式将会导致员工滋生惰性，从而降低工作效率。后者则注重人员业绩，一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激员工提升销售量。这种方式固然能迅速提升公司销售额，但员工承受的压力过大，一旦市场出现不良“状况”，销售工作遇到瓶颈，人员队伍就容易分崩离析。

由于两种薪酬制度各欣 祝 揭┢笠狄 幼约旱木咛迩榭鼋 醒≡瘛V ?br>度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的医药企业，其销售额更多的是来自公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成或年薪制更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，从而促进企业平稳发展。反之，企业若处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，并保持与客户的密切联系，那么，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

■奖励薪酬制——放大薪酬效应

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数药品经销类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构，即每月800元～1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%，或4%；如果任务完成的好，则有额外的奖金。

虽然销售员工的薪酬水平依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前所处公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，衡量自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及医药同行企业相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”是不现实的，人事部门应以奖金激励为杠杆，在公司与销售人员双方期望下寻找最佳结合点，制定出使公司能最具经济效益地达成销售目标，又能激励销售人员尽最大努力推销产品并获得满意薪水的薪酬制度。

■个性薪酬制——拉近距离注重提携

对于一般的药品销售人员制定薪酬往往比较好办，但对于销售管理人员及新手如何定薪则常常令人头疼。这就需要企业根据销售人员的类别来制定个性化薪酬。

一般来说，对于药品销售经理宜采取年薪制办法。就目前人才市场行情来看，医药经销公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，而国际药品代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是医药企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入总和，每个员工的收入则按其贡献占团队总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工

资×个人月贡献/全体月贡献。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分+(总工资-总固定工资)×个人月贡献/全体月贡献。这样，不仅拉近了新老员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增强其职业归属感和进取心。

■指标工资制——化员工行为为企业需要

传统的营销人员工资管理制度往往是底薪+销售提成，这使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工行为符合企业总体发展的需要呢？一种新的销售人员工资管理制度——指标工资制就是针对该问题设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论与企业利益有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，同时把营销人员的报酬和企业目标(并不是简单、唯一的销售额) 联系起来，这就是指标工资制。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作。月底，公司对该岗位员工就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该员工有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。

一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

一般营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出

公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能光出工不出力，不能被有效地激励。

越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例就会更点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。

二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。

销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。

四、应该对需要完成的任务设立特别奖励制度

企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。

在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着极大的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销

售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。

五、必须将销售工作做一个团队来运作

企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有时甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。

而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。

正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低提成标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要高。

六、不能将费用与收入混为一谈

一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。

业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。

七、薪酬发放按时间段区分

业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。

对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。

一般情况下，业务人员的工资肯定是与公司其他部门的员工一起发放，至于提成，多数企业，月度的提成次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1-6月内发放，都是常见的事情，但是再晚就没有理由了。

营销人员的薪酬如何设置

来源： 最佳东方 2008-2-14 字体： 小 中 大 共有评论 0 条 [点击查看]

营销人才缺吗？答案是缺。人才浪费导致人才“奇缺”。如何留住管理和营销人才是摆在每个企业老总桌上的一道难题。最好的办法是建立一套行之有效的薪酬制度，以不断激励员工创造业绩并满足其工作成就感。

底薪提成制：依据需要抉择

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，是高工资低提成，还是低工资高提成，是一个值得仔细推敲的工作。

高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低。而后者一切以业绩为导向，令员工承受巨大的工作压力，虽能迅速提升公司营销额，不过，一旦市场出现不利状况，营销工作遇到瓶颈之时，队伍就容易分散。

所以，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售人员不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户资源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售人员的工作积极性。

奖励薪酬制：设置一定底线

销售是一项极具挑战性的工作，销售员在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪＋提成＋奖金”的薪酬结构，比如，每月800元～1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%，如楼盘销售。

虽然销售人员的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理，同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此，当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资和相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

个性薪酬制：拉近距离，注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太容易。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

通常情况下，对于销售经理是采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT 企业销售总监的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资-总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。

指标工资制:行为驱动，耦合企业

传统营销人员的工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极性，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度—指标工资制就是针对这个问题而设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。

进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。