莫道君行早:新奥能源如何化茧为蝶?

　　从城市公用事业的参与者，到引领行业变革的先行者；从卖煤气罐的“小商贩”，到成为国内规模最大的清洁能源供应商之一。新奥能源历经20年，从廊坊到全国，由国内到国外，作为一家民�企业，上游要面对资源的垄断，下游又面临地方政府的经�管制，如何在竞争中立于不败之地? 　　伟大的公司必须拥有两样“基因”：一个是创新，另一个是责任。这也正是衡量一家公司是否受人尊敬的核心标准，而在笔者众多的企业案例研究巾，致力于清洁能源整体解决方案的新奥能源，无疑是一个值得研究的范本。 　　在国家“十二五”规划纲要之下，是中国公用事业逐渐走向开放的变革大势。而自此上溯20年，新奥能源适时抓住了政策的先机，率先成为民�企业从事城市公用事业第一个“吃螃蟹”的企业，并在企业战略、管理运�、价值共建与共享等方面，演绎出一家好企业的风采。 　　战略前瞻，抢先布局 　　回过头来，看新奥当年涉足燃气，不免感叹新奥董事局主席王玉锁眼光之敏锐，意识之前瞻。 　　1992年，中国天然气下游的行业政策开始“松动”。也是在这一年，廊坊郊区被规划为经济技术开发区。廊坊临近华北油田，有得天独厚的天然气资源，在当时，由于政策管制、技术不成熟、市场未形成等原因，天然气没能得到有效利用。可王玉锁却看到了商机，他果断地将天然气引人廊坊开发区。1993年，开发区正式通气，新奥挖到了城市天然气供应行业的“第一桶金”。 　　在中国，民企发展最难突破的不是资金，不是技术，而是政策。在稳定廊坊市场后，新奥需要一个良好的契机。 　　1998年，中国公用事业改革进入新阶段，中央允许民�资本尝试市政公用事业。而国家关于西气东输工程的建设“起跑令”，无疑为新奥构筑全国燃气运�版图的梦想提供了难得的历史机遇。自此，新奥顺势而为，进入了“速度经�，全面布局”的新历史时期。 　　为了解决融资渠道、让企业经�理念与国际接轨，谋求企业更大的发展，新奥决定上市。2001年，新奥能源(时称新奥燃气)在香港上市。为其在全国市场跑马圈地提供了充足的资金，加上积累了多年的丰富管理运�经验，此后的三四年间，新奥每年的新增项目都在两位数以上。而此时，竞争对手才开始加入项目的争夺，新奥可谓选择了最佳的上市时机。 　　内功为本。管理卓越 　　随着燃气企业抢夺地方燃气管道经�权的竞争日渐激烈，地方政府的态度从原来主动相邀转变为让诸多燃气公司竞标，市场环境有了很大变化。与此同时，宏观能源环境也在发生着变化。国内天然气上游开采及中游远距离管线输送的“=三大油”也相继进入城市燃气市场，这让没有掌握天然气资源的新奥加快了构建属于自身竞争优势的步伐。 　　在这样一个市场环境下，新奥能源认为单靠过去“攻城略地”的发展方式已经不能支持企业的高速发展，必须深入挖掘包括城市、园区和大型工商客户的能源需求，以更优的服务和卓越的管理来驱动公司的持续成长。 　　在这样的背景下，新奥开始推动管理变革，先后推行了全面信息化、市场一战略绩效管理体系等一系列强有力的举措。“新奥的伟大之处在于：它是在最成功的时候开始做管理变革的。”这是IBM一位资深顾问的评价。很显然，新奥未雨绸缪、着眼长远。这种围绕管理运�能力升级的持续管理变革，为其战略实施与业务发展提供了强劲动力。 　　信息化为新奥能源带来了巨大的变化：首先是实现了战略由上而下的有效传递与快速实施；第二，帮助新奥分布于各地的公司统一了管理模式，实现了业务流程的标准化，管理和运�效率大幅提升；第三是实现了经�信息和相关数据真实有效、及时完整的传递。在此基础上，新奥能源开发的CCS、CRM等系统更是提高了新奥面向客户的响应速度，给予了客户更方便、更快捷的服务。 　　为进一步提升管理水平与推进战略落地，新奥还将平衡计分卡理念融入原有管理体系，打造了符合企业需求的战略绩效管理体系。其实质是以对市场和客户需求的洞察为基础，结合企业实际，制订战略目标；根据市场要求，编制业务规划，指导战略性项目与所需资源的优化配置；同时，新奥创新开发与应用个人平衡计分卡，将战略要求及能力需求有效落实到员工层面，实现企业发展与员工成长的连接。这套管理体系的应用与推广，帮助新奥彻底打通了从战略规划到运�管理的各个环节。 　　全面信息化与市场战略绩效体系，成为新奥捕捉客户需求、进行市场深耕细作、提供良好客户服务的武器。这使得新奥能源成长为同行业企业中管理模式成熟、增长速度快、资产回报率高的优秀企业之一。 　　在企业近二十年发展过程中，新奥能源从最初的确保安全、提升服务、保证供应等最基础的资源型服务提供，到现在以资源服务和技术服务型发展并重，为地方政府和企业提供一揽子解决方案的服务战略升级，新奥能源始终是在引领一种全新的可资行业发展借鉴的模式和标准，而其背后体现的是中国民�能源企业的一种社会责任感和行业发展使命感。 　　立足增长，价值共享 　　在中国天然气“上游涨价、下游滞涨”的市场状况下，下游企业利润面临着被挤压的困境。新奥能源当然也不例外，如果只在国内单一发展城市燃气业务，迟早会遭遇瓶颈。因此，新奥能源都必须提前布局超越天花板的战略。 　　面对上游气源供给与终端开发的不确定性，新奥的先发基因再度被激发：依托自主技术创新，致力于推动能源效率和使用方式的转变，力图实现由单一燃气企业向综合能源服务商的转变。 　　从最初的“城市燃气专业运�”，到“能源分销”，再到如今的“提供清洁能源整体解决方案”，新奥正在超越行业天花板的局限。王玉锁在新奥上市十周年庆典时表示：“新奥能源将在燃气及多品类能源供应服务继续做大做强的同时，以国家节能减排政策为指引，向地方政府及不同类型工商业客户提供度身定制的一揽子清洁能源整体解决方案服务。新奥能源未来的十年，将是紧紧围绕用户需求、打造清洁能源大服务的十年。” 　　如今，新奥能源已在全国成功运�100个城市燃气项目，为560多万居民用户及18000多家工商业用户提供清洁能源产品与服务，敷设管道逾16000公里，天然气年供气能力达87.5亿立方米，覆盖国内城区人口4900多万，并已在50个大中城市投资运�203座天然气加气站。2010年，新奥能源以第一大股东身份控股越南城市燃气投资发展有限公司，并在越南证券交易所成功上市。新奥能源还相继与21个省、市、工业园区签订了节能减排框架协议，向客户提供节能减排方案，开发系统能效管理平台，帮助客户提高能效。 　　在商言商，立足增长，新奥作为一家企业，在扩张的过程中，将自身价值与用户价值、投资者价值、社会价值充分凝聚，并实现股东、客户、员工、社会、企业长期利益的最大化。自2001年上市以来，新奥能源业绩稳健上升。�业收入从2001年的2.4亿元人民币增长到2010年的112亿元，年均复合增长率在53％以上，以优异的业绩回报了投资者。 　　原瑞银证券副总裁、被誉为“中国第一分析师”的现任万穗小额贷款公司董事长张化桥如此评价新奥：“我以前谈过投资者应该只买‘十倍股’(ten-baggar)。而新奥能源从2001年IPO以来已上涨了16倍。” 　　一些企业徘徊在经济发展和环境保护之间，难免顾此失彼。而新奥创新清洁能源的使命决定了新奥的经济责任与环境责任必须高度一致。作为国内的创新型清洁能源企业，新奥在为环境做出贡献的同时，也在努力倡导更多企业行动起来，共同为环境的改善而努力。“用我所能，善待明天”是新奥集团的品牌口号，这其中也包含了新奥的公益理念。王玉锁谈及对慈善的定义时表示，慈善不是施舍，是责任!关注节能环保，支持教育事业，关怀弱势群体，新奥的慈善责任也一直与新奥的经济责任和环境责任融为一体，形成可持续发展的企业社会责任体系。