杜邦公司成功的秘诀

杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。

成功的单人决策及其局限性

整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

2、集团式经营的首创

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

3、充分适应市场的多分部体制

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

1、集权制

集权制是指更多的领导权力集中在上级，下级

处于被动受控地位，主要根据上级指示命令办理

3、利弊分析

集权制能实行层级节制，政令统一；但密而不疏，知控制而不知纵舍，重内轻外；

过分者要么权力拥塞，上下不通，要么权力滥用，上下仇视。故有称其为“四肢贫血，中枢中风”。

福特

1 未能正确分析企业的外部环境，再加上内部中央集权过于严重，导致企业结构中的不同层次不能有效沟通，从而失去市场份额。

2管理人员要确定正确的位置和职责，管理的作用是将企业各个职能部门联合统一，保持一致性及整体使命性

（三）领导者的权力观

⏹ 领导权力的获得主要是“干”出来的：苦干、实干和巧干

⏹ 领导权力不是万能的

⏹ 领导过程在许多情况下并不是基于权力的强制性而展开的，而是基于相互信任和相互合作而展开的，良好的领导关系和开放性的沟通有时比权力更为重要。

二、领导权力的变异： 善待权力

领导权力的变异从根本上说是行政领导权力偏

离其正当性与合法性（授权、正义、进步、合规），

表现为错用、滥用权力的行为。其原因包括政治、

经济、历史、文化、制度、传统等多方面。

1、权责分离 2、权力角逐 3、权力寻租

4、权力滥用 5、玩弄权术、用权神秘化

案例：福特公司的教训B28

郑州馒头办A30

三、领导权力的制约

（一）权力制约及必要性

1、权力制约的含义

就是权力所有者运用民主与法制的手段，通过

各种有效途径，对权力行使者所形成的特定的限制

与约束关系。它既是一种功能，又是一种机制。

2、必要性：由权力的性质决定的

导向 保障 防范 矫正 惩戒 调整

权力导致腐败， 绝对的权力导致绝对的腐败。

——阿克顿勋爵

（二）原则条件

总原则：动力机制

以权力（利）制约权力；足以制约的力量

具体原则：

1、制约主体活动的独立性；

2、制约对象活动的公开性；

3、制约关系的对等性；

4、制约手段的强制性；

5、制约机构的协调性。

（三）领导权力制约机制

1、以权力制约权力

2、以道德制约权力

3、以权利制约权力

4、权力制约的制度：政治、经济、宣传、心理

在管理模式上，有赵新先所倡导的三九机制——企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制，这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。

另一方面，三九的一人决策机制避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，这在企业发展初期起到了至关重要的作用。

可以看到，三九的早期优势是很明显的，多方面的。但是，由于外界不利环境和自身的种种失误，三九走向了一条歧路，种种因素使它庞大的身躯难以疾速前行。

宏观环境上，三九胃泰早期的市场很顺利，但国家政策当时不允许药品专利存在，三九药品有了被明目张胆的仿制和假冒的风险。95年三九胃泰被列为处方药名单导致其销售量下降三分之二，这是一个很大的打击。政策对于市场的硬性限制，是企业制定战略必须顾及的一方面。

我们可以看到，从最开始的企业合并开始到后来成风的兼并动作，三九成了一个跨行业的“多面手”。这给它带来规模效应的同时，带来了过重的负担。例如，集团成立时，虽然固定资产达16亿元，但是除南方药厂外，多数企业处于亏损状态，最多的亏损达285万元。

从药厂角度来看，本来是以药品打天下而且稳稳当当的，利润相当可观。但是，组成了庞大的产业集团，药厂只是众多子公司中间的一个，有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本，就如同一个年轻力壮的青年可以跑得很快，却要背着一个甚至几个大胖子慢慢折腾。本来有着很好的发展机会，却硬是要从强做大，没能做到理想的大而且强，反倒把精干变成了臃肿。

笔者认为，赵新先最初的想法：“不能在一种产品上死守，要发展多种经营；要有拳头产品，也要有市场变化后的替代产品；要有一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备。”是完全没有错的，企业要避开潜在的市场风险，向多产品和多行业进军以扩大企业规模是很好的选择。但是要做得好，关键是在这种选择做出的时候应该是科学审视原企业资金与规模基础，立足与发扬原企业优势来考虑进军的行业，而不是心头一热，向当时社会热点行业或者个人所简单料想的朝阳行业冲锋。

而对于兼并扩张的做法本身来说，有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率，从而很容易限制甚至是阻止原来的优势产品和行业的健康发展。这也应该是考虑企业发展战略时绝不可忽视的一点。一九九七年的三九集团，资产在飞速地增长，但企业的利润却并未能同步增长，各个产业部门的发展都急需资金的投入，但企业的快速膨胀使集团的资金显得更加捉襟见肘。这是企业进行兼并最容易遇到的难题。

赵新先最初的向印刷业迈出的第一步是具有相当的远见卓识的。他结合药厂本身的实际情况分析了该行业的发展空间：药厂的包装自己生产效率高质量高而成本低；深圳当时缺少高档次的印刷企业，印刷厂外来客源也会有保证。后来印刷厂的效益也说明他的选择是正确的。

但是，在房地产，农业，汽车业，房地产几个行业上，三九失败了。

向酒店业的扩张在最初的几年由于国内总体经济局势的影响发展很好，但是由于扩张速度过快，签订协议时考虑不够长远，管理水平没有及时跟上，导致最后利润逐年下降。

“神农计划”主要问题出在经验的缺乏与管理系统模式上的失误。农业公司在兼并过程中由于经验不足，一些兼并的程序及手续不完备，导致对被兼并的企业缺乏实际的控制能力。多数被兼并企业逐渐演变为与三九集团仅仅是名义上的联合，有的最终退出了集团。

在汽车产业上，由于国务院有关部门认为三九集团与飞亚特公司合资生产的新车型过于先进，如批准大批量生产对生产同类其它车型的企业发展不利而不予批准，导致三九集团最终从轿车生产的领域中退了出来。这是没有正确估计行业形势与政策环境的结果。

总地来说，这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。而同时，三九的一人决策机制随着市场形势的发展不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现在企业管理理念背道而驰。

笔者认为，在三九集团做出一项项的发展决策时，应该有一个科学全面的分析，避免走弯路，甚至是不归路。扬长避短，发挥自身优势，向医药产业的边缘性行业出击，这样可以发挥有相关接触的企业各部门员工最大的能动性，又避免了和农业企业一样由于对行业过于陌生而败北的结果。

现在，三九集团已经走到了新的路口，需要有一系列新的战略考虑。

资料显示，从98年开始，三九全面放慢了兼并企业的速度，严格了兼并企业的条件，集团将工作的重点调整为大力发展主营业务，对集团内部的企业进行全面整合，加强企业资产管理，坚决降低资产负债率，以期使集团兼并的企业尽快走上良性增长的道路，完善集团总部的管理职能、监督职能和投/筹资职能。原则上停止了对于非药业企业的兼并，对药业企业有选择地进行兼并，在兼并手法上，开始寻求资产重组的金融驱动，采用买“壳”上市等方式使兼并收购“买”得进来，“卖”得出去，以增加资产的流动性。

三九集团将其产业发展战略调整为以医药为核心发展生命健康产业，先后撤消了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司。

应当说，这些行动正是三九集团对自身的优势和发展局限作了全面的反思才做出的。我们所期望的三九就应该是这样：立足优势，科学管理，稳步扩大，做精做强。