信度的判断方法

○信度的判断方法：重测方法、考核者内部信度测量、考核量表的内部信度测量 ○效度：是指考核结果与整整的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度 ○效度的判断方法：内容效度、预测效度、结构效度 △绩效考核的原则：1、客观公正原则2、公开性原则3、严格性原则4、及时反馈原则5、差别界限原则6、单头考核的原则7、定期化和制度化的原则8、针对性原则 △绩效考核误差的类型：1、晕轮误差：是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，从而造成以偏概全，产生评估误差。2、逻辑误差：指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差3、首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现所产生的延续性影响4、近因误差5、宽大化倾向和严格化倾向6、趋中化倾向7、个人偏见误差8、对比效应9、溢出误差 △避免考核者误区的措施：1、科学选择考核主体2、对考核主体进行必要的培训3、选择正确的绩效考核方法4、及时有效的调整绩效考核体系

第二节绩效考核主体 △绩效考核主体选择的要求1、绩效考核主体的选择有助于实现考核的目的2、绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定了解3、注重主管的主导性作用 △绩效考核主体的类型：1、主管考核2、同事考核3、自我考核4、下属考核5、客户考核

6、专家考核 ▲直接主管考核的优点：1、直接主管与员工比较熟悉，对员工考核能够做到全面、科学2、考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好的沟通，了解其思想，发挥其潜力3、可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行4、能够增加主管的责任心。缺点：1、直接主管掌握切实的奖惩权，员工有心里负担，不保证考核的公正客观2、直接主管容易就个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。适用于各类型员工的考核工作 △自我考核的优缺点：优点：1、员工自我考核有利于考核信息的全面性2、自我考核具有建设性，会使工作绩效得到改善3、自我考核能都极大的促进员工的工作积极性。缺点：1、有倾高现象存在2、员工自我考核影响主管的考核。自我考核的适用范围：针对业绩展开的情况 第三节绩效考核的内容 △绩效考核内容的选取原则：1、与企业文化和管理理念相一致2、对考评内容进行分类3、不考评无关内容4、考核要有侧重 第七章绩效反馈 第一节绩效反馈概述 ▲绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时管理者者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约 △反馈是一个双向的动态过程，由反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者三部分组成 △绩效反馈的作用：1、绩效反馈在考核者与被考核者之间架起来一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正2、绩效反馈是提高绩效的保证3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力 △绩效反馈的分类：1、按反馈方式分：奖惩、语言沟通及暗示2、按考核者的参与程度分：指令式、指导式、授权式3、按反馈的内容和形式分：正式反馈和非正式反馈 ▲绩效反馈的步骤：1、制定绩效面谈计划2、做好绩效面谈准备3、被考评人述职4、考核人对被考核人预评估5、考核人与被考核人双向沟通6、有分歧，提出仲裁7、仲裁意见8、确定被考核人年度绩效考核得分9、考核双方商讨绩效改进计划10、倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见11、填写《岗位责任考核书》 ▲绩效反馈的基本原则：1、经常性原则2、对事不对人原则3、多问少讲原则4、着眼于未来原则5、正面引导原则6、制度化原则 第二节绩效反馈面谈 △绩效面谈：指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论 △绩效面谈的意义：1、有助于正确评估员工的绩效2、有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划3、有利于管理者向被管理者传递组织的期望4、有助于员工形成个人绩效合约 ▲绩效反馈面谈的原则：1、建立并维护彼此之间的信任2、清楚说明面谈的目的和作用3、鼓励员工多说话4、注意全身心的倾听5、避

免对立与冲突6、集中于未来而非过去7、集中在绩效，而不是性格特征8、找出待改进的地方，制定具体的改进措施9、该结束时立刻停止10、以积极的方式结束面谈 △绩效反馈面谈的内容：1、工作业绩2、行为表现3、改进措施4、新的目标 △绩效反馈面谈的方法：

1、倾听法2、说服法3、解决问题法 △绩效反馈面谈的类型：正面反馈（真诚、具体、建设性）和反面反馈（汉堡方法和BEST反馈） △绩效反馈面谈的技巧：1、积极倾听的技巧：（1、使用目光接触2、展现赞许性的表情和恰当的面部表情3、注意倾听，不要多说4、避免中间打断员工5、复述6、避免分心的动作或举动。）2、表达的技巧3、体态语言的恰当表达4、适时询问员工的看法5、结束面谈的技巧 △绩效反馈面谈的注意点：1、具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断2、要客观、准确的描述员工行为所带来的后果3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法4、与员工探讨下一步的改进措施。 △激发绩效反馈面谈的潜在作用1、在评价面谈之前让员工本人对个人的绩效进行自我评价2、鼓励员工积极参与绩效反馈过程3、多问少讲，积极的倾听4、避免偏见与先入为主5、通过赞扬肯定员工的有效业绩6、把重点放在解决问题上7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上8、反馈应具体9、尽量少批评10、制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期11、确保理解 第八章绩效考核结果的应用 第一节绩效考核结果应用概述 ▲绩效考核结果应用的原则：1、以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展2、将员工个人与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景3、统筹兼顾，综合能用，为其他人力资源管理模块提供良好的基础 ▲△效考核应用中出现的问题：

1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好的结合4、绩效考核结果应用于形式倾向化严重

第二节绩效改进 ▲绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具有经济效益的实施方案，从而提高组织绩效 △绩效改进的三大关键要素：1、绩效改进以解决组织绩效问题，提高组织绩效为目标2、绩效改进需要系统化与整体化的思维与方法3、绩效改进不是拘泥于一种特定的方法和技术 ▲绩效改进的基本原则：1、以系统思想为指导，遵循系统放啊2、以结果为导向，强调执果索因与对症下药3、追求最佳成本效益比 △绩效改进在模型：1、ADDIE模型（分析、设计、开发、实施、评价）2、国际绩效改进协会在绩效技术模型（绩效分析、原因分析、干预措施的选择、实施、以及对整个绩效进行评价）

3、美国培训与开发协会的绩效改进模型4、绩效操作模型 △绩效改进的基本流程：1、绩效分析2、设计和开发干预方案3、实施干预方案（变革管理）4、评价绩效改进 第三节绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用 △绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用：1、绩效考核结果作为人员甄选的效标2、绩效考核在人员调配决策的依据，基于绩效评价结果的人事变更包括晋升、降职、横向调动3、绩效考核结果可以实现员工发展与部门发展的有机结合，达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造高效率的工作环境4、将薪酬与绩效考核结果结合起来，a.绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩联系中b.绩效考核有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构c.绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案运行的效率5、绩效考核结果可以反馈员工现有工作情况与理想的任务要求之间的差距，分析差距的原因，制定改善计划 第九章传统绩效评估方法 第一节传统绩效评估系统设计 一、传统绩效考核方法：面向岗位和员工个体，根据技术和依据的不同，又可分为比较类、量表类、事件类 △比较类考核方法分为：是一种相对的考核方法，通过与员工的比较来确定被考核者的绩效水平。这类考核方法又分为排序法、配对比较法、强制分布法 △量表类考核方法：是一种绝对的考核方法，以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价考核者的绩效表现。又可分为尺度评价表法、行为锚定等级评价法

△其他考核方法：事件法、强制选择法、个人绩效合约 二、现代绩效管理方法：又称为系统的考核方法；以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡记分卡；以企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法 △绩效考评方法选择的影响因素：1、考核成本2、工作的适用性3、企业自身的特点4、管理者的能力和梯度5、企业战略与绩效考核目标 △考核的指标设计的基本要素：1、战略相关性2、标准的缺陷3、标准的污染4、可靠性 第二节以业绩报告为基础的绩效评估方法 △自我报告法：也成为报告法，是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法，适用于管理人员。。 △自我报告法的优点：1、操作简单，克服由上而下考核的诸多弊端。缺点：对于结果的真实性要求较高 △业绩评定表：又称等级量度法，利用所规定的绩效因素，对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。 △业绩评定表的优点：1、易于了解和采用2、可依据所得的分数做统计分析3、由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可借分数之高低对受考核者进行比较。缺点：1、分数的高低未必衡量出绩效的高低2、考核者所给予的分数通常偏高 第三节以员工行为为基础的绩效评估方法 一、因素考核法：也称因素评价法，将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予不同考核因素上的评分，最后汇总得出总分，就是被考核者的考核结果 △因素考核法的操作步骤：1、成立评估小组，评估小朱的成员必须熟悉评估岗位知识2、实际评价标准3、根据每个要素对岗位进行评估打分4、评估结果汇总处理 △因素评价法的优点：1、相对规范，比较容易操作2、适合做定性评估 缺点：1、对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，人与人之间评定等级差异大2、习惯于评定较高等级3、容易流于形式，达不到有效的考核结果 二、图解式考核法：也称为图表尺度评价法。主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，对评价者从每项目评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得出评价结果 △图解式考核法的优点：1、简单实用，操作方便2、开发成本低3、对不同的工作、不同的组织有普遍适用性 。缺点：1、量表不能有效的指导行为2、考评的准确性饱受质疑 三、行为锚定法：也成为行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，依次为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法 ▲行为锚定等级评价法的操作步骤：1、由一组对工作内容较为了解的人利用工作分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为

2、收集界定关键事件3、在不知道所分配的维度情况下，专家们将这些行为归纳为几个绩效指标，将统一维度的进行保留4、所被保留下的行为由另一组人重新进行排列，评定每种行为的有效性5、评定各工作行为的有效性等级6、建立最终的员工绩效考核体系 ▲行为锚定等级评价的优点：1、对员工绩效的考量更精准2、绩效考评的标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断

5、具有良好的连贯性 缺点：1、设计和实施成本高，考评方法费事费力2、评估者有时难以区分众多评估者行为与行为锚定评估表上特定行为相似，造成对应误差3、使用时误导被考评者，将工作重点放在评价者看到的具体行为上，从而忽略了工作的内涵4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果 △行为锚定等级评价法考评主义的问题：1、注意不要对生产效率产生负面影响2、避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效3、防止因为绩效考评造成优秀人才的流程 第四节以员工比较为基础的绩效评估方法 一、排序法：又称个体排序法、排队法，要求考评者根据总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到底进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。排序法又分为简单排序法、平均比较法、交替排序法 △排序法的优点：1、简单实用，考核结果一目了然2、排序法强迫评估者对不同的被考评者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过

严，特别是趋中误差出现，从而得出一种强制的等级次序。缺点：1、评估费事费力，效果不一定好2、当个人绩效差异相近时，对其进行排序，会人为夸大差距3、工作性质不同的群体之间无法进行排序4、排序法容易对被考评者带来心理压力，导致员工之间相互攀比

二、配对比较法：又叫对偶比较法，两两比对，是在交替排序法基础上的一种优化 △配对比较法的优点：1、可得知每个人长短处2、判断范围小，准确度高。缺点：1、评估者变大，工作量就会大2、具有主观性，缺乏准确性和公平性3、员工本人不知道如何改进自己的绩效 三、强制分布法：指在企业进行绩效评估时，按照两头大，中间小的正态分布规律，预先划分几个等级，并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际绩效表现，将其强制性的划入某个等级的方法 ▲强制分布法的优点：1、等级划分清晰，区别显著2、操作简单3、有效避免考评的机种分布趋势，克服平均主义4、有利于管理控制。缺点：1、强制分布法着眼于总体，使考评结果有失公正2、如果员工的能力分布呈偏态，就不适用3、难以具体比较员工差别，不能为工作问题提供准确可靠的信息4、不适用于人数较少的部门 第五节以特殊事件为基础的绩效评估方法 一、关键事件法：即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。分为正项关键事件和负向关键事件 △关键事件法的类型：1、年度报告法2、关键事件清单 ▲关键事件法的优点：1、为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据2、可以向员工提供明确的反馈， 有助于员工改进工作促进个人发展3、可以有效避免近因效应4、可以通过重点强调能够支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。缺点：1、操作过程长，成本较高2、遗漏平均绩效水平3、主观随意性较大 ▲关键事件法实施的主义事项：1、所记录的事件，必须是关键事件2、不单独作为绩效考评工具来使用，需与其他绩效考评方法结合使用，为其他绩效考核提供事实依据3、记录的关键事件应当是员工的具体行为4、关键事件的记录要贯穿于整个工作期间5、关键事件法是基于行为的绩效考评技术 二、不良事故考核法：是通过预先设计的不零事故的清单对员工的记性进行考核。 第六节360度绩效反馈法 △360绩效反馈法：也称为全视角评估或多源反馈评估，是指由被考核者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来交接被考评者的绩效行为，并提供客观具体反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。 ▲360度绩效反馈的优势：1、比较公平公正2、减少考核误差3、加强部门之间的交流沟通4、促进员工个人发展5、人事部门据此开展工作比较容易。劣势：1、考核成本高2、考核培训工作难度大3、一定要重视360度绩效考核的反馈环节，否则不能使360度绩效考评最大限度的发挥其反馈功能4、如果运用不当，可能成为某些员工发泄私愤的途径 ▲使用360度绩效反馈的注意事项：1、考核表的设计及考核者范围界定要合理2、高层领导的支持3、对考核者的培训比不可少4、注意考核过程一致5、慎重使用360度考核的结果 第七节其他传统绩效评估法 △行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法。 ▲工作标准法：也称劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种考核方法 第十章现代绩效管理工具 第一节平衡计分卡 △1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）卡普兰和诺顿提出2、平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）3、平衡记分卡的推广应用与理论再发展时期（1994年至今） ▲平衡记分卡：围绕企业的传略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作性的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统 ▲平衡计分卡的优势：1、平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统2、考评系统与控制系统的完美结合3、实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性 。劣势：

1、实现平衡计分法的难度大2、实施平衡计分法的工作量较大3、平衡计分法对员工的激励作用有限 ▲平衡计分法的操作步骤：1、前期准备（组建变革的团队、编制变革计划、进

行前期的调查、宣传与沟通）2、绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表3、实施推进 △企业推行平衡计分卡遇到的问题1.由于不同行业的绩效考核维度有所差异，某些企业的关键绩效指标可能不属于BSC的四大维度指标2.平衡计分卡不是简单的指标汇集，其指标可分为引导指标和滞后指标3.将目标转换成可以计量的业绩指标 第二节关键绩效指标 ▲关键绩效指标：是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式良好管理指标 ▲关键绩效指标考评法，注意几点：

1、关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标2、关键绩效指标是可量化的，是对绩效构成中可控制部分的衡量，应当剔除他人或者环境造成的其他方面的影响3、关键绩效指标是对组织战略目标有增值作用的绩效指标4、关键绩效指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反映5、关键绩效指标是进行绩效沟通的基石6、关键绩效指标衡量内容最终取决于公司的战略目标，是对公司战略目标的进一步细化和发展，并随着公司战略目标的发展演变而调整 ▲关键绩效指标的原则：1、目标导向原则2、可操作性原则3、过程控制原则 ▲关键绩效指标的优点：1、避免因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标2、关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责 缺点：1、未提供一套明确的、可操作性，行之有效的流程，FKPI总体上显得较粗糙2、FKPI没有提供一套完整的，对操作具有指导意义的框架体系 △关键绩效指标体系的特征：1、系统性2、可控与可管理性3、价值牵引和导向性 第三节目标管理法 △目标管理法的特点：1、目标管理实行参与式管理2、强调自我控制3、注重成果第一的方针4、目标管理是螺旋上升的管理过程 ▲目标管理法的原则：1、企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要有单一目标评价，并未多目标评价2、必须为企业各级各类人员和部门制定目标3、目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被目标所控制与管理4、实现目标与考核标准的一体化5、强调充分发挥各类人员的创造性和积极性6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是 ▲目标管理法的优势：1、形成激励2、有效管理3、明确任务4、控制有效。劣势：1、只注重短期目标2、目标设置困难3、不灵活的危险4、目标管理对员工动机假设过分乐观5、缺乏必要的行为指导 第四节标杆管理法 △标杆管理：也成为基准管理，是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势 ▲标杆管理的作用：1、追求卓越2、流程再造3、持续改善4、创造优势，创造核心竞争力5、有助于建立学习型组织 △标杆管理的分类：1、按标的不同分类：内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理2、按内容不同分类：产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳时间标杆管理3、按信息收集方法不同分类：单项的标杆管理、合作的表观管理 ▲标杆管理法的设计步骤1、发现瓶颈2、选择标杆3、比较分析并确定绩效标准4、方案的实施5、阶段性绩效考核6、绩效改进与再标杆 ▲运用标杆法应注意的问题：1、标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准2、标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点3、标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法4、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面5、标杆法注重不断的比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程。