第六章战略管理的分析方法(考点归纳)

第六章 战略管理的分析方法

▲第一节 SWOT分析法

一、SWOT分析的基本原理

1.SWOT分析法：通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O：机会，企业具有的外部市场机会。T：威胁，企业面临的外部威胁。

2.SWOT分析图

二、SWOT分析法的实施

1.SWOT分析法的步骤

⑴全面扫描业务：开放地列举业务，根据业务的销售比重、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务。

⑵根据不同业务选择S、W、O、T。

⑶战略匹配和选择：

OS战略(增长性战略)：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时尽可集中所能支配的资源。

OW战略(扭转型战略)：①加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；②在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。

TW战略(防御性战略)：①采取放弃或撤退战略，回收部分资产避免更大损失；②防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场形成优势。

TS战略(多种经营战略)：①通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会；②将经营重点转移到其他有利可图的市场上，多元化经营；③利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。 ⑷战略调整，随时审视环境变化及战略建议的合理性，进行调整。

2.SWOT分析常用指标

⑴潜在资源强势和竞争能力方面的指标；⑵公司面临的潜在机会方面的指标；⑶潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；⑷危及公司利益的外部威胁方面的指标。

3.SWOT分析法的局限性

⑴很难估计外部的机会和威胁；⑵不易确定的企业内部优势和劣势；⑶机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；⑷本身是一种静态分析法，不能揭示竞争环境的动态变化；⑸本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。

第二节 投资组合分析法

投资组合分析：在投资组合分析中，高管把所有的产品线和事业部视为一系列投资，产品线和事业部就构成了一个投资组合。常用的两种投资组合分析方法：波士顿矩阵和通用矩阵。

▲一、波士顿矩阵分析法

1.波士顿矩阵的基本原理

20 世纪60 年代后期由美国波士顿咨询团提出，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。原理：企业经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。

1.问题业务 高增长/低竞争地位

具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。其相对份额地位低，能够生成的资金很小。若产品很有潜力，判断是否有成为“明星”业务的可能。

2.明星业务 高增长/强竞争地位

市场迅速增长，有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给他们所需的资源，支持其继续发展。

3.现金牛业务 低增长/强竞争地位

在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4.瘦狗业务 低增长/弱竞争地位

在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或者退出经营。

2.波士顿矩阵的局限性

⑴并不适合所有规模的企业；⑵由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定；⑶市场的细分很难把握；⑷没有考虑企业家的因素；⑸仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业的长远发展；⑹没有考虑业务之间的关联性；⑺没有考虑从其他途径得到资金；⑻市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。

二、通用矩阵

1.通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。

2.影响行业吸引力因素：增长率、价格、规模、获利能力、结构、技术、社会政治因素。

3.影响经营竞争力因素：份额、增长、买方增长率、差别化、技术、能力、水平。

4.通用矩阵局限性：⑴行业吸引力不易分析；⑵对新业务不太适用。

▲第三节 价值链分析法（麦克尔·波特）

价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。 价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。

一、基本活动

在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动： ⑴进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 ⑵生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

⑶发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

⑷销售经营：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 ⑸服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等

二、辅助活动

任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型： ⑴采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 ⑵研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 ⑶人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 ⑷企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。

三、企业价值链的理解：⑴价值链是可以不断细分的。⑵价值是由企业所有活动创造的。⑶各行业各企业价值活动的侧重点不同。⑷价值活动的基础是企业资源。

第四节 企业伦理分析法

一、基本原理

1.伦理分析法：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。

2.企业伦理分析法的两条标准：⑴企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；⑵利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。

二、企业伦理分析法的步骤

判定伦理 → 伦理分析 → 伦理核查 → 对战略决策的伦理筛选

步骤一：对备选的战略决策作出伦理判定。

伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据需遵循伦理道德标准，包括公正原则、权力原则和功利原则。

步骤二：对利益相关者的利益情况进行伦理分析。

⑴确认受该决策影响的利益相关者。⑵需要思考和回答相关问题。

步骤三：进行伦理核查

步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策

三、企业战略管理者遇到的伦理问题

▲1.企业管理与利益相关者：

企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）

⑴股东：有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。⑵员工：有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。⑶供应商：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。⑷竞争者：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。⑸政府和社区：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。

2.伦理行为是高尚的行为：承担责任、回馈社会。

▲3.非伦理行为的表现形式：

⑴自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。

⑵操纵信息：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。

⑶反竞争行为：是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。

⑷价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。

⑸破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。

⑹腐败：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。

▲4. 管理者采取非伦理行为的原因：

⑴个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。⑵管理者重视经济利益，忽略伦理判定。⑶管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。⑷高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。⑸非伦理领导。 关键词和术语

·SWOT分析法·竞争优势·竞争劣势·波士顿矩阵·市场增长率

·相对市场占有率·问题业务·金牛业务·明星业务·瘦狗业务

·通用矩阵·价值链分析法·基本活动·辅助活动

·企业伦理分析标准·企业伦理分析法