项目时间管理案例分析

案例一 某软件公司的进度计划控制

问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么？

答：该软件公司是属于一个发展中的公司，并且成立了上市公司的一个子公

司，虽然上市了，但是仍然是小公司的模式。

此公司的行业是软件，这个大项目是省一级的项目，用户是省级养老局，

但是他们非常的忙，所以他们会遇到很多的困难。

⑴ 该项目有省局一个处室负责，并且他们还有很多其他的事情要

做

⑵ 在此项目中，有很多不能完成的部分，但是他们仍然没有及时

的修改此项目计划

⑶ 该公司的主动权很少，几乎都是该处室做主的

⑷ 在工作期间，并没有把该项工作做为主体，而是利用很少的一

部分时间来解决该项项目的问题

由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向，也可

以说是一个好的计划。

⑴ 项目无计划。经常出现的现象是，项目经理往往把所有的项目计

划和流程都只是记在脑子里，但是没有落实成为制度化、明示化

的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。

⑵ 计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化，不能描述整个项

目的进度安排。

项目管理者联盟

⑶ 过分强调工作之间的制约关系，与实际状况偏差较大。

⑷ 没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计

划，计划详细程度不好确定，给领导看觉得计划太细，给实施人

员看觉得太粗，不能指导工作，计划的作用大打折扣。

⑸ 项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项

计划。相互独立，各种计划关联性不强。

⑹ 计划普遍没有加载资源分析其可执行性。

2

⑺ 很长时间内国内不注重范围管理，导致计划内容不完整。

⑻ 也没有注重计划跟踪分析控制。重新调整的计划与原计划没有关

联，甚至完全不同，除主要监控点外，无法比较新的计划于原来

计划的变化。转自项目管理者联盟

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问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？

答：

⑴ 如果项目实施路线定下来了，起到主要作用的是项目的负责人。

项目负责人在分派审计工作时，应根据审计项目和审计小组成员

的具体情况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋

头做底稿，应熟知每个小组成员的能力和特点，安排工作时应让

每个人都发挥自己的能力和特长，做到人尽其才，并及时地检查

和指导他们的工作。对于其他审计人员反映的问题应及时解决，

对于存在有疑虑的情况及时追加审计程序，收集充分适当的审计

证据。项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问

题，能解决的问题及时果断解决，对于一时不能解决的问题及时

与被审计单位沟通，并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇

报，争取在审计现场解决审计中发现的各种问题，提高审计效率，

保证审计质量和审计进度。在保证审计质量的前提下，项目负责

人应统筹安排及时监督，确保审计进度的如期完成。

⑵ 其次是项目计划

一个好的项目计划能带动整个项目的成功与否。

⑶ 再次，项目的组织结构是否明确也是重要环节之一

⑷ 最后，要考虑项目重要环节是在什么时候，并且能出现的一些问

题。

由此可以看出，提到的关键问题，感觉主要是计划阶段的问题，在

制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计

划的结果不同，有几点建议：

⑴ 变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，

应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；

⑵ 充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排

可以进行一些公司本身可控的工作进行

⑶ 对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的

过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划

工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样

相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。

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问题3 如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？

答：项目负责人负责项目的计划、组织实施和最终出具审计报告，并对出具的审

计报告负责。作为一个优秀的项目负责人，应该具有良好的职业道德，较高的专

业水平与工作能力。在负责项目方面应做好下面几项工作：

⑴ 接受委托或得知自己所分派的项目后，应充分了解被审计单位和

审计项目的相关情况，总体评价审计风险。

⑵ 人在分派审计工作时，应根据审计项目和审计小组成员的具体情

况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头做底

稿，应熟知每个小组成员的能力和特点，安排工作时应让每个人

都发挥自己的能力和特长，做到人尽其才，并及时地检查和指导

他们的工作。对于其他审计人员反映的问题应及时解决，对于存

在有疑虑的情况及时追加审计程序，收集充分适当的审计证据。

项目负责人应及时收集整理归集总结审计中发现的各种问题，能

解决的问题及时果断解决，对于一时不能解决的问题及时与被审

计单位沟通，并向部门负责人、质监人员和分管所领导汇报，争

取在审计现场解决审计中发现的各种问题，提高审计效率，保证

审计质量和审计进度。在保证审计质量的前提下，项目负责人应

统筹安排及时监督，确保审计进度的如期完成。

⑶ 做好项目授权

人在分派审计工作时，应根据审计项目和审计小组成员的具体

情况合理安排审计工作。一个优秀的项目负责人不应只埋头协

调处室的上级单位，下发给处室、各配合单位红头文件，严重

提出需要配合的责任和义务

⑷ 做好启动会议

内部制定责任分配表，以启动会议的方式，发布责任，明确各

方配合的责任和义务

⑸ 预测好项目风险

春节放假是不可改变的，效率也会发生变化。了解政府行业、企

业的行为特点，制定相应的风险分析及应对，从而制定合理的进

度等计划

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⑹ 沟通及时

如果配合不好，应及时召开项目会议，协调各方领导，寻找解决

办法。建立定期的沟通机制，让项目的平静暴露在干系人的面前，

并及时制定解决办法。

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案例二 西安标准工业股份有限公司新产品研制成功项目进度

管理

问题1 试分析此项目工期分析不准确的原因？

答：

一个是执行者，一个是工作时间估算的原因。 ⑴ 在一个项目中，项目经理不仅是管理者，同时也是执行者，因此

会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和

项目管理人员解决以上问题：制定“应做事项表”，将要做的是

列成清单，决定何人做何事，同时确定适当的优先级。制定“最

优工作表”，将最优先的活动填到日常工作表中，各级管理人员

根据具体情况确定这些活动的适当时间段。

⑵ 工作时间的估计工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该

工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是

由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的

一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、

机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工

作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注

意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足

某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济

上可以接受。

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问题2 试分析此项目进度超期的原因

答：

⑴. 项目在实施过程中有时是会出现实际进度与计划进度不符的

情况，不能用正常与不正常来讲，只能说是一种可能发生的情

况；

⑵. 发生进度不符的情况，需要分析造成的原因；

原因一：计划在制订时对一些项目内容的工作量估计不足，导

致实施过程中进度跟不上；

原因二：计划在制订时是正确的，但实际运行时由于实施人能

力不够，或积极性不高，导致项目进度超期；

原因三：计划制订没有问题，但有意外发生（不可预计的事情

发生），而且超出了计划本身的宽放时间，导致进度不符；

⑶ 进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后

没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难

按时完成项目。首先,不确定因素对任务计划的影响。由于不确

定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成, 一般考虑安

全因子,做出了最悲观的时间估计。任务完成的概率分布可以认

为近似为正态分布。

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问题3 试分析此项目进度控制不足的原因

答：

⑴ 项目无计划。经常出现的现象是，项目经理往往把所有的项目计

划和流程都只是记在脑子里，但是没有落实成为制度化、明示化

的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。

⑵ 计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化，不能描述整个项

目的进度安排。

项目管理者联盟

⑶ 编制网络计划。大多采用双代号网络图，过分强调工作之间的制

约关系，与实际状况偏差较大。

⑷ 总进度计划的细度国内国外差别悬殊。国外的计划往往事无巨细，

成千上万道工序是常见的事。而我们国内，长期以来由于手段上

的滞后，总进度计划作不细；由于体制的原因，使得总进度计划

的跟踪也成为难事；因此进度、计划工作显得无所谓而成为一种

应付。

⑸ 没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计

划，计划详细程度不好确定，给领导看觉得计划太细，给实施人

员看觉得太粗，不能指导工作，计划的作用大打折扣。

⑹ 项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项

计划。相互独立，各种计划关联性不强。

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项目工期计划

一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延，即便其

质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此，项目的时

间管理，一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。

美国著名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名著《项目管理——计

划、进度和控制的系统方法》（第七版）中明确指出，时间管理最主要的问题就

是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。

根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进

行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂，总是有大量的

会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理

等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的

时间管理的前提，就是制定一个切实可行的进度计划。本文尝试就项目的时间计

划作一探讨。

一、项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理在于动

态控制。

项目的时间管理，是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间

和搭接关系根据总的时间目标（要求）及资源优化配置的原则编制计划并加以实

施，监控和调整，直至项目完工。对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规

定的时间要求下交付使用或提前交付使用。

项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、

人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响，而这些主客观条件的变化是绝对

的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的，使得人们难以执行原定的

进度计划。为此，时间管理必须应用动态控制原理，如下图所示：

项目时间管理的的首要任务是制定项目的进度计划，其目的在于：保证按时

获利以补偿已经支出的费用；协调资源的调配；调整工作内容的优先级；满足严

格的时间约束。

项目的总进度目标是指整个项目的进度目标，是项目决策阶段项目定义时确

定的，在编制项目的时间计划时，应首先论证其实现的可能性。当确定可行，在

项目的总进度目标明确之后，应用WBS分解结构图确定项目的各子项目进度计

划，确定里程碑时间的进度目标，并以此作为进度控制的重要依据。将项目进展

的实际进度和里程碑进度计划目标加以比较，如果出现偏差（一般仅指负偏差），

则采取采取诸如组织、管理、经济、技术等措施以纠偏。

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二、项目时间计划的基本方法常用的编制项目进度计划的方法有甘特图（横

道图）、里程碑计划、网络计划技术等。

1、甘特图甘特图是一种传统的进度计划方法，最早由Henry L.Gantt于1917

年首次提出，具有简单、明了、直观、易于编制的特点，但其缺点也显而易见：

无法表达各工序间的逻辑关系，不能严谨的计算时间参数，计划调整只能手工进

行，难以适应大的项目管理。

2、里程碑计划里程碑计划是一项目中某些重要事件的开始或结束时间作为

基准所形成的进度计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现成果

为依据，显示了项目为达到最终目标必须达到的的条件或状态序列。它描述了项

目实施中每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。一般应用于高层管理人员对

项目的时间控制。

3、网络计划技术网络计划技术是以网络计划对任务的工作进度进行安排和

控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划由两部分构成，即

网络图和网络时间参数。由于网络计划技术能清楚而明确的表达各工作内容之间

的逻辑关系，易于发现项目实施中经常出现的时间冲突、资源冲突；同时网络图

的编制可粗可细，可以随着项目进展的深入而不断细化；可以根据需要编制多级

网络计划系统；随着技术的进步，已有相关的应用软件替代人工绘制网络计划图。

因此在现代项目管理中得到了广泛而深入的应用。

我国的《工程网络计划技术规程》（JGJ/T—99）推荐的常用的网络计划类

型主要有：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭

接网络计划。

以上网络计划的核心思想都是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。

另外，在实践中又陆续出现了图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等，

取得了较好的效果。

值得一提的是，无论采用哪种方法，都要对项目的目标进行分解，即应用

WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，

确定工作顺序，明确优先级别。随着项目的不断进展，项目的进度计划系统也是

不断完善，逐渐形成的。

应该选择哪种方法，主要应考虑以下几种因素？ 项目规模大小；项目复杂

程度；项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；有无相应的技术力量和设备。

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三、项目工期（时间）计划中若干问题

（一）如何应对“时间抢夺者”

Kerzner认为，在一个项目中，项目经理不仅是管理者，同时也是执行者，

因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和项目管理人

员解决以上问题：制定“应做事项表”，将要做的是列成清单，决定何人做何事，

同时确定适当的优先级。制定“最优工作表”，将最优先的活动填到日常工作表

中，各级管理人员根据具体情况确定这些活动的适当时间段。

（二）工作时间的估计工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作

所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推

算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各

种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于

独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意

尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时

间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。

工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条

件；资源需求与供应状况；历史信息。

在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：

专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史

经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额

标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。

另外还有三参数法、单一时间估计法等。

（三）项目进度计划的优化项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图

来进行，即网络计划的优化，即在一定的约束条件下，按既定的网络计划进行不

断的改进、调整，以寻求满意的进度计划方案的过程。

网络计划的优化目标不一而同，具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。

1、工期优化工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的

目的。在工期优化中，应按照经济合理的原则，不要将关键工作压缩成非关键工

作。当工期优化过程中出现多条关键线路时，必须对各条关键线路的总持续时间

进行等量压缩，否则不能有效缩短工期。

在选择可压缩的关键工作内容时，应考虑以下几点：缩短持续时间不影响项

目质量和操作安全；有足够的备用资源；缩短持续时间所导致的费用增加最少。

有时，也可通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。

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2、费用——时间优化又称之为时间成本优化，其目的在于寻求总成本最低时

的工期安排，或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设：每项工

作有两组工期和费用估计：正常时间和正常费用、应急时间和应急费用； 当必

须采用应急方案时，有足够的资源；正常时间和应急时间、正常费用和应急费用

之间的关系是线性的。

工作的总费用由直接费和间接费构成，直接费会随着时间的压缩而增加，但

间接费会随时间的缩短而减少。因此，当通过压缩关键线路上的工作以应急时，

应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。

费用——时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最

小的关键工作，缩短其持续时间，同时考虑间接费随时间的缩短而减少，最后求

得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。

3、资源优化资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间，使资

源按照时间的分布符合优化目标，通常情况下又可分为两种：“资源有限，工期

最短”和“工期固定，资源均衡”。资源优化的前提条件是：不改变网络图中的

逻辑关系；不改变各项工作的持续关系；网络图中各项工作的资源强度是一个合

理的常数；一般不允许工作中断，应保持其连续性。

“资源有限，工期最短”优化旨在尽可能缩短工期，提前完工，尽早收益：

“工期固定，资源均衡”优化的目的在于使项目资源用量尽可能的均衡，单位时

间内不出现过多的资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理，从而降低总的成本

支出。主要方法有方差值最小法、极差值最小法、削高峰法等。

（四）关于多级网络计划系统对于大型项目，很难将其所有的工作在一个网

络图中完全表达出来，用若干相互孤立的子项目网络图也不能系统的表达整个项

目实施中各工作包之间的相互制约关系，为此，便出现了多级网络计划系统。

所谓多级网络计划系统，是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所

组成的系统。处于不同层级的网络计划既可以进行分解成为若干独立的网络计

划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也

可以进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约

关系，进行项目总体进度的综合平衡。

编制多级网络计划系统应遵循以下原则：整体优化的原则，部分存在的唯一

理由是保证整体，总体最优时未必局部最优，要保证总体最优；连续均衡的原则，

确保资源能够均衡的使用，以降低成本；简明实用的原则。

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多级网络计划系统的编制必须采用“自顶向下、分级编制”的方法。

现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各

相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安

排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的

时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，

确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项

目实施获得成功。

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高 等 教 育 自 学 考 试

《项目时间管理》

实践报告

题 目： 项目时间管理 考生姓名：

准考证号：

考 核 号:

考核教师:

目录：

案例一：某软件公司的进度计划控制·····················2

问题一：请分析影响该项目进度的主要问题是什么

······································2

问题二：你认为影响该项目进度最关键的问题是什么

······································4

问题三：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把

握这个项目的进度······················5

案例二： 西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理

············································7

问题一：试分析此项目工期分析不准确的原因·······7

问题二：试分析此项目进度超期的原因·············8

问题三：试分析此项目进度控制不足的原因·········9

参考文献············································15

参考文献

1. 中国的教育考试网

2. http://www.mypm.net/blog/user1/xgq8008/

3. 《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》（第七版）Harold

Kerzner

4. 项目前期管理 邓富民2008-2-1

5. 项目成本管理(第2版) 孙慧2010-1-1

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