项目管理师下午论文

论项目风险管理

摘要：

本文以作者主持的某高校数字化图书馆项目建设为例，探讨项目风险管理在项目实施过程中的重要性，结合实例全面阐述项目风险管理过程，以及个人的经验教训。

2007年6月，我作为某公司的项目经理承接某高校数字图书馆的项目建设。该项目投资约500万元，采用招标的方式进行。我公司为最终中标单位，该项目建设周期为3个月。该项目涉及到网络建设、服务器集群、SAN 存储、应用软件二次开发等方面，该项目跨专业，跨行业，属于典型的信息系统集成项目，存在的风险高。

为了确保项目能顺利投入使用，保质保量的运行，我作为项目经理充分重视风险对项目的影响。利用风险管理理论指导自己的项目实践，制定相应的风险管理计划，监控项目实施，使得该项目能够按照预定方向，有条不紊的进行，最大限度避免由于风险给项目带来的负面影响，有效保证项目实施，并于2007年10月正式投入使用，得到甲方的好评及认可。

正文：

随着高校信息化建设的推进，各高校已经建成1000M 乃至10000M 的校园网络。如何利用校园网的优势，利用高校信息平台提供各种资料信息，视频服务等各项应用，已经成为高校信息化建设的主要任务。数字图书馆正是利用高速的校园网，集成了高性能的信息检索速度，海量的存储，以及强大的资源优势，使得图书馆逐步摆脱传统的束缚，将信息快速、高效的传递，从而满足校园内外日益增长的信息需要。

2007年6月，我作为某公司的项目经理承接某高校的数字图书馆建设。该项目采用招标的方式进行，我公司为最终中标单位，建设周期为3个月。该项目主要采购如下产品：

1、网络设备：CISCO WS-C6509 2台，主要配置：SUP720-3BXL （集成第三代策略特性卡（PFC3）），2500W 冗余电源， X6416-GBIC ，可以升级至万兆；CISCO Catalyst 3750G-24TS，相应的光纤模块。

2、 服务器系统：数据库服务器IBM eServer p5 560Q 2台，主要配置：2*1.5 （POWER5）/4G/73G*2, WEB 服务器IBM System x3850 2台，主要配置：2*Xeon EM64T MP 3.00GHz 7120N *2/4G/73G*2。

3、存储系统：IBM DS4800 1套, 它具有八个 4 Gbps 主机通道，初始容量4T ，未来可扩充至64T 。

4、VOD 系统：并发连接用户支持5000人同时在线，最多10000

5、电子资源库：图书存储量500000册，未来可扩展至1000000册

6、应用软件二次开发：集成至校园信息平台，支持校园信息平台的相关功能。

7、该图书馆综合布线系统已经施工完毕，施工方出具FLUKE 测试报告，各项指标均符合有关部门的验收标准。

在此项目建设中涉及到网络建设、服务器集群系统、SAN 架构的高性能存储、软件的二次开发等技术方面，属于典型的信息系统集成项目，存在的风险高。

我作为项目经理承接此项目时，充分重视项目风险的存在。我个人认为正面风险在项目实施过程中对项目起到推波助澜的作用，而造成项目失败的风险基本上都是负面风险，作为项目经理应该在项目启动阶段正视风险的存在，切勿好大喜功将项目急于上马，项目成功与否关键在于风险控制，风险控制主要在于负面风险。项目风险管理基本内容大体上包括：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控结合该项目简单谈谈风险控制的几点体会：

一、风险识别

在项目启动初期，我组织相关人员进行项目风险识别，其目的在于识别那

些存在项目中的内在风险与外在风险。风险识别可以具体描述在项目实施过程中的风险存在的因素，并针对该项目存在的负面风险进行管理，风险监控等等具体措施的基础。经过分析讨论，认为该项目存在以下风险，可导致项目失败或延期：

1、技术风险：该项目涉及到网络设备调试技术，服务器集群建设技术，SAN 架构存储技术，应用软件的二次开发技术等技术，如何实现协议、设备兼容性等技术风险。

2、团队风险：为专业技术调配相应的技术工程师，并且该工程师据有一定的行业经验，具有一定的实施经验。并且在项目实施过程中，团队的稳定性是很关键的。

3、质量风险：由于该项目集成了网络技术，集群技术，存储技术，数据库技术等核心技术，控制每一种技术实施的质量并不是最终的质量目标，如何保质保量实现项目设计目标才是最终质量目标。经研究，我们确定单元测试的质量目标；确定集成测试的质量目标；确定系统测试的质量目标；在系统测试过程中如何控制该系统的质量；最后如何达到用户相关的需求进行确认测试；并且这些目标必须是可理解、可操作、可控制。

4、资金风险：该项目属于先期垫资建设的，最后通过验收后，用户才能付款。而该项目成本就已经超过400万元，一次性投资就已经超过300万元，公司是否能够在3个月内将资金筹集到并相应的进行投入，这决定了采购的设备能否按照计划按时到场成为一个关键，否则就会造成项目延期，造成不必要的损失。

5、沟通风险：这主要来自与甲方代表，甲方代表是否具有相应的技术水平，是否具有决策权，是否善于沟通；我方人员内人员沟通渠道是否畅通等等，这些问题在项目实施过程中都会对项目产生很大影响。

6、不可预见风险：这些风险主要是人为不可抗力风险。该项目订购的设

备供货期大概在7月末至8月中旬，这个时间基本上是雨季，洪水，暴雨等人为不可抗力都会造成项目延期，虽然在合同上已经注明项目可以延期，作为项目经理应随时关注，并为此做必要的储备，防止产生不必要的资源浪费。

二、风险分析：

基于以上的分析，确定每一个风险发生的可能性，并记录下来。风险分析的目的在于分析风险对项目影响可能性，以及对项目的危害，甚至能够直接导致项目失败。除了风险发生的可能性还要分析风险对项目的影响，包括时间、进度、成本、质量等方面，其中不仅是负面影响，还要分析风险带来的机会。在风险分析过程中，我采用会议的形式进行，还要请了有关领域的专家参加，以提高分析的准确性。

在确定风险的可能性和影响后，我组织项目团队成员确定风险的优先级。风险的优先级是一个综合因素，我们以风险对项目影响程度作为度量标准，即该风险是否决定项目成败的关键因素。经过分析讨论，我们认为风险按照以下排序进行，意味着我们必须充分正视风险的管理，并且对级别较高的风险采取必要的措施进行优先控制。

1、 技术风险：决定项目成败、项目质量的决定性因素

2、 资金风险：决定项目延期，成本增加等风险的关键因素

3、 质量风险：决定项目实施过程中是否能达到设计标准，满足用户需求，是项目是否通过验收的关键因素。

4、 沟通风险：决定项目干系人之间是否合作愉快的关键

5、 团队风险：决定团队各成员的稳定性，持续工作，决定项目团队是否稳定的重要因素

6、 不可预见风险：此风险为不可抗力，作为项目经理应随时关注。

三、风险应对计划编制与应对措施

基于以上分析，我们针对不同的风险制定相应的风险应对计划。风险应对

计划主要针对影响该项目失败或延期的风险，主要目的在于针对上述风险，我们如何采取各种措施去回避，转移，减轻负面风险，开拓、分享、强大正向风险。主要措施如下：

1、技术风险：技术是该项目中成败的关键也是决定项目质量的关键。我们团队成员基本上都是网络工程师出身，在网络设备调试中不会存在太多障碍。而项目中不仅仅只有网络建设，还存在着其他方面的技术，在规定的时间内，利用自身现有技术是无法满足用户需求的，将会造成无法挽回的局面。所以对其他的技术采用厂家现场服务，软件外包等方式将进行风险转移，并且建议甲方购买厂商售后服务的方式进行售后质保。

在软件二次开发中采用外包的方式进行，将采购的软件与校园信息平台进行整合，二次开发。我方负责准备工作说明书等相关资料，甲方负责提供用户需求，软件开发商负责软件的二次开发，将这种开发风险转移至软件开发商。这样可以在项目初期与硬件实施同时进行，节约成本、管理时间、有效的资源，把我公司有限的资源用于提高企业的核心竞争力。

2、资金风险：由于项目一次性投资比较大，公司在短时间很难筹集到位，这样会致使所需设备不能按时到场，影响项目进度，导致项目延期，但不至于导致项目失败。所以我们向供货厂商进行账期的申请。在招标的前期，我们已经和相应的供货渠道进行项目前期沟通，供货渠道承诺，一旦我公司中标，厂商会提供延长账期的方式进行供货，只需要我公司出具一定的申请手续和相应的预付款即可。

3、质量风险：首先我公司已经通过ISO9000质量管理体系的评估，在我公司内部做事按照质量管理体系规定去工作，确保项目质量。而集群系统，SAN 系统均有IBM 公司提供现场技术服务，这一点质量不会有太多的偏差。软件外包选择开发商时，该开发商至少是通过ISO9000质量管理体系评估的，有可能的情况，该开发商能够通过CMMI 3级认证，这样开发质量基本上可以保证。

至于综合布线系统，施工方已经出具了FLUKE 的测试报告，只需在网络设备调试调试过程中进行现场确认即可。

四、风险监控

通过以上的分析，该项目所存在的负面风险已经比较清晰，风险应对计划制定完毕。该项目正式启动，进入项目实施阶段。风险管理进入风险跟踪监控阶段。随着项目的进展，我们进行风险监控，密切注视相应的隐含风险。风险监控主要目的在于随着项目的进展，隐含的风险会逐渐暴露，如何监控以及应对那些隐含风险，随时作出相应的项目计划调整，使得项目的发展能在我们的监控体系下运行。最后该项目在2004年9月末通过项目验收，并于10月上线运行，得到甲方的好评。

通过这个项目，对我自身的项目风险管理水平有了很大的提高。我个人认为项目风险存在于任何项目中，或多或少都会影响项目。正面风险在项目实施过程中对项目起到推波助澜的作用，而造成项目失败的风险基本上都是负面风险，作为项目经理应该在项目启动阶段正视风险的存在，切勿好大喜功将项目急于上马，随着项目实施过程的展开，原有的风险会逐步暴露出来，有的风险会直接导致项目的失败。做好项目的风险管理意义重大，这决定了项目经理的管理能力，管理水平以及未来的发展趋向。

论信息系统项目进度管理

摘要：

本文以作者主持的某高校数字化图书馆项目建设为例，探讨项目进度管理在项目实施过程中的重要性，结合实例全面阐述项目进度管理过程，以及个人的经验教训。

2007年6月，我作为某公司的项目经理承接某高校数字图书馆的项目建设。该项目投资约500万元，采用招标的方式进行。我公司为最终中标单位，该项目建设周期为3个月。该项目涉及到网络建设、服务器集群、SAN 存储、应用软件二次开发等方面，跨专业，跨行业，属于典型的信息系统集成项目。 为了确保项目能顺利投入使用，保质保量的运行，我作为项目经理充分重视进度对项目的影响。利用进度管理理论指导自己的项目实践，制定相应的进度管理计划，监控项目实施，使得该项目能够按照预定方向，有条不紊的进行，最大限度避免由于进度滞后给项目带来的负面影响，有效保证项目实施，并于2007年10月正式投入使用，得到甲方的好评及认可。

正文：

随着高校信息化建设的推进，各高校已经建成1000M 乃至10000M 的校园网络。如何利用校园网的优势，利用高校信息平台提供各种资料信息，视频服务等各项应用，已经成为高校信息化建设的主要任务。数字图书馆正是利用高速的校园网，集成了高性能的信息检索速度，海量的存储，以及强大的资源优势，使得图书馆逐步摆脱传统的束缚，将信息快速、高效的传递，从而满足校园内外日益增长的信息需要。

2007年6月，我作为某公司的项目经理承接某高校的数字图书馆建设。该项目采用招标的方式进行，我公司为最终中标单位，建设周期为3个月。该项目主要采购如下产品：

1、网络设备：CISCO WS-C6509 2台，主要配置：SUP720-3BXL （集成第三

代策略特性卡（PFC3）），2500W 冗余电源， X6416-GBIC ，可以升级至万兆；CISCO Catalyst 3750G-24TS，相应的光纤模块。

3、 服务器系统：数据库服务器IBM eServer p5 560Q 2台，主要配置：2*1.5 （POWER5）/4G/73G*2, WEB 服务器IBM System x3850 2台，主要配置：2*Xeon EM64T MP 3.00GHz 7120N *2/4G/73G*2。

3、存储系统：IBM DS4800 1套, 它具有八个 4 Gbps 主机通道，初始容量4T ，未来可扩充至64T 。

4、VOD 系统：并发连接用户支持5000人同时在线，最多10000

5、电子资源库：图书存储量500000册，未来可扩展至1000000册

6、应用软件二次开发：集成至校园信息平台，支持校园信息平台的相关功能。

7、该图书馆综合布线系统已经施工完毕，施工方出具FLUKE 测试报告，各项指标均符合有关部门的验收标准

在此项目建设中涉及到网络建设、服务器集群系统、SAN 架构的高性能存储、软件的二次开发等技术方面，跨行业，跨专业，属于典型的信息系统集成项目，各子系统之间进度差异较大。

我作为项目经理承接此项目时，充分重视项目进度差异的存在，认为该项目成功与否与进度控制息息相关，如果进度控制没做好会造成项目延期，造成不必要的损失。项目进度管理对于任何项目都会起到重要作用，是构成项目三要素的重要组成部分。由于进度管理的特殊性，容易受到资源的约束，如：资金，质量，沟通，风险，需求，以及外界因素的干扰。虽然有的时候进度缓慢不会直接导致项目失败，但是产生的副作用是巨大的，如：很容易造成成本的大幅度提高，而质量随之下降。项目进度管理基本内容大体上包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。结合项目实际所做的进度管理过程如下：

一、项目活动定义，排序，资源估算，历时估算

在项目启动初期，我组织相关人员进行项目中的工作结构分解进行活动定义，排序，资源估算，历时估算。这些活动的目的在于为使项目目标得以体现并且制定出比较完善的进度计划，以及每项工作的可交付物，使得项目目标更加明确。按照WBS 工作方式，该项目主要有网络建设，服务器集群、SAN 建设；应用软件的二次开发等几大模块，具体工作划分如下：

1、网络建设：该工作子模块涉及到网络规划，路由技术，网络安全规划等几种技术。按照业内通用模型将网络划分为核心层，汇聚层，接入层。各层自下向上所实现的任务分别为：

1）接入层主要工作有：VLAN 的划分；IP 地址的分配；各接口定义等工作；预计需要3个工程师，预计历时3天，最快需要2天，最慢需要5天，完成单元测试。

2）汇聚层主要工作有：VLAN 间的路由，冗余链路管理，定义连接核心层的路由协议，定义三层接口等工作；预计需要2个工程师，预计历时2天，最快需要1天，最慢需要3天，完成集成测试。

3）核心层主要任务有：快速转发数据，双核心的管理，定义连接汇聚层的路由协议，定义三层接口，定义双核心的路由协议；定义校园网接入的路由协议等工作；采用多区OSPF 进行，预计需要2个工程师，预计历时2天，最快需要1天，最慢需要3天，完成集成测试。

4）校园网接入主要工作：NAT 的定义，定义至核心层的路由协议；定义校园网接入的路由协议等工作，并且严格定义校园网接入区域为骨干区域，预计需要2个工程师，历时1天，完成系统集成测试。

5）系统试运行：需要工程师3人，预计历时5天。最快需要3天，最慢需要8天，完成系统验证测试。

2、服务器集群、SAN 建设：我们团队成员基本上都是网络工程师出身，在网络设备调试中不会存在太多障碍。而服务器集群技术，SAN 存储技术均

为技术领先的产品，所以采用厂家售后技术工程师进行现场安装调试，并且建议甲方购买过保现场服务的方式进行售后质保。这样既可以避免由于我方工程师技术限制，又可以保证质量，节约工期。通过与厂家协商确定，安装调试历时5天，最快需要3天，最慢需要8天，系统试运行3天。

3、应用软件的二次开发：在软件二次开发中采用外包的方式进行，将采购的软件与校园信息平台进行整合，二次开发。我方负责准备工作说明书等相关资料，甲方负责提供用户需求，软件开发商负责软件的二次开发，这样可以在项目初期与硬件实施同时进行，进度上可以保证，将这种开发风险转移至软件开发商。通过与软件开发商协商确定，二次开发历时50天，最快需要40天，最慢需要60天，

4、软件改进历时10天，系统试运行3天。这样可以在项目初期与硬件实施同时进行，节约成本、管理时间、有效的资源，把我公司有限的资源用于提高企业的核心竞争力。以下为该项目进度计划网络图示意图：

5、项目系统试运行3天

6、项目验收 5天

二、进度计划编制：

基于以上的分析，确定每一个模块的进度，排序，资源估算，历时估算等工作，并记录下来。制定进度计划的编制就是决定项目活动的开始和完成时间按，并且对项目活动做好安排，做到每项活动有章可循。除了按照WBS 中定义的资源与历时估算进行进度计划的编制外，还要分析相关的风险对项目的影响，包括时间、进度、成本、质量等方面，其中不仅是负面影响，还要分析风险带来的机会。

确定风险的可能性和影响后，我组织项目团队成员确定风险的优先级。风险的优先级是一个综合因素，我们以风险对项目影响程度作为度量标准，即该风险是否决定项目成败的关键因素。通过风险分析，结合WBS 中定义的资源

与历时估算进行进度计划编制与制定，参考厂家提供的供货时间，科学的进行活动历时估算，如：按照项目模块的最短历时时间，最长历时时间，正常历时时间，按照计划评审技术，确定项目模块历时估算，确定相应的里程碑。并且结合各模块工作特点，预计在哪些模块上的进度可以压缩，并做好压缩工期的准备，以节约项目运行时间，最后确认项目验收时间与交付时间。

基于以上信息所制作的进度计划图表如下：

三、进度计划监控

通过以上的进度计划的制定，该项目进入正式启动，进入项目实施阶段。进度计划监控主要目的在于依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使得项目能够按时完成，如有偏差立即采取必要的纠正措施。随着项目的进展，我们密切注视相应的隐含风险显现，随时作出相应的项目进度计划调整，使得项目的发展能在我们的监控体系下运行。最后该项目在2004年9月末通过项目验收，并于10月上线运行，得到甲方的好评。

通过这个项目，对我自身的项目管理水平有了很大的提高。我个人认为项目进度管理对于任何项目都会起到重要作用，是构成项目三要素的重要组成部分。由于进度管理的特殊性，容易受到资源的约束，如：资金，质量，沟通，风险，需求，以及外界因素的干扰。虽然有的时候进度缓慢不会直接导致项目失败，但是产生的副作用是巨大的，如：很容易造成成本的大幅度提高，而质量随之下降。作为项目经理应该在项目启动阶段充分重视进度管理，在制定进

度计划时参考风险的存在，不能为了进度而进行进度管理。随着项目实施过程的展开，做好项目的进度管理意义重大，这决定了项目经理的管理能力，管理水平以及未来的发展趋向。

论信息系统项目沟通管理

摘要：

本文以作者主持的某高校数字化图书馆项目建设为例，探讨项目沟通管理在项目实施过程中的重要性，结合实例全面阐述项目沟通管理过程，以及个人的经验教训。

2004年6月，我作为某公司的项目经理承接某高校数字图书馆的项目建设。该项目投资约500万元，采用招标的方式进行。我公司为最终中标单位，该项目建设周期为3个月。该项目涉及到网络建设、服务器集群、SAN 存储、应用软件二次开发等方面，该项目跨专业，跨行业，属于典型的信息系统集成项目。

我作为项目经理充分重视沟通对项目的影响。利用沟通管理理论指导自己的项目实践，制定相应的沟通管理计划，充分进行项目干系人之间的沟通，使得该项目干系人之间的各种需求能够及时传达，最大限度避免由于沟通不顺畅给项目带来的负面影响，有效保证项目实施，并于2004年10月正式投入使用，得到甲方的好评及认可。

正文：

随着高校信息化建设的推进，各高校已经建成1000M 乃至10000M 的校园网络。如何利用校园网的优势，利用高校信息平台提供各种资料信息，视频服务等各项应用，已经成为高校信息化建设的主要任务。数字图书馆正是利用高速的校园网，集成了高性能的信息检索速度，海量的存储，以及强大的资源优势，使得图书馆逐步摆脱传统的束缚，将信息快速、高效的传递，从而满足校

园内外日益增长的信息需要。

1、网络设备：CISCO WS-C6509 2台，主要配置：SUP720-3BXL （集成第三代策略特性卡（PFC3）），2500W 冗余电源， X6416-GBIC ，可以升级至万兆；CISCO Catalyst 3750G-24TS，相应的光纤模块。

4、 服务器系统：数据库服务器IBM eServer p5 560Q 2台，主要配置：2*1.5 （POWER5）/4G/73G*2, WEB 服务器IBM System x3850 2台，主要配置：2*Xeon EM64T MP 3.00GHz 7120N *2/4G/73G*2。

3、存储系统：IBM DS4800 1套, 它具有八个 4 Gbps 主机通道，初始容量4T ，未来可扩充至64T 。

4、VOD 系统：并发连接用户支持5000人同时在线，最多10000

5、电子资源库：图书存储量500000册，未来可扩展至1000000册

6、应用软件二次开发：集成至校园信息平台，支持校园信息平台的相关功能。

7、该图书馆综合布线系统已经施工完毕，施工方出具FLUKE 测试报告，各项指标均符合有关部门的验收标准。

在此项目建设中涉及到网络建设、服务器集群系统、SAN 架构的高性能存储、软件的二次开发等技术方面，属于典型的信息系统集成项目，各子系统之间关联性存在较大差异，但是依赖性很强。

我作为项目经理承接此项目时，意识到这个项目若能顺利实施，与项目干系人沟通息息相关。如果沟通没做好会导致项目无论在进度、成本、质量上频繁变更，造成不必要的损失。许多专家认为IT 项目失败的重要原因是沟通的失败，而一个成功的项目经理全部工作时间的75%-90%都会用在沟通上。沟通的主旨在于双方互动，建立彼此相互了解与信任的关系，并通过沟通相互接纳，达成共识。项目沟通管理基本内容大体上包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。结合项目实际所做的沟通管理过程如下：

一、项目干系人分析

在项目启动初期，我组织相关人员进行沟通管理计划的编制。我个人认为沟通管理计划具体描述在项目实施过程中重点是项目干系人的信息与及时反馈项目干系人沟通需求的管理活动，并且项目干系人之间的沟通贯穿项目始终。结合项目范围定义过程中所做的工作结构分解（WBS ）进行活动定义，制定沟通管理计划。该项目主要有网络建设，服务器集群、SAN 建设；应用软件的二次开发等几大模块，按照工作性质和组织类别所划分的相应的项目干系人划分如下：

1、产品供货商：网络设备、服务器及SAN 生产厂商

2、项目团队内部：团队内部成员

3、软件开发商：应用软件的二次开发

4、用户：最终使用者

二、沟通注意事项

系统集成过程就像一条生产流水线，在各环节上都看做由各工作模块组成，那么沟通就好像生产线，将各模块联系在一起。确定沟通渠道，沟通技术是建立沟通渠道的前提。而且在项目干系人之间沟通还应做到以下几点：

1、内外有别：项目组内要口径一致，对外发布信息的一致性

2、信息需求的及时性：沟通信息能否及时到达相关的项目干系人

3、信息的有效性：传达的信息是否具有影响项目的能力。

4、信息的适用性：沟通信息是否适用于该项目。

三、沟通过程中所面临的问题

1、用户对新技术不信任的问题：由于用户非专业技术人士，对项目中所涉及的技术不是十分了解，会产生各种各样的技术疑虑。这是常见的事情，因为用户对技术不清楚对新技术有抵触情绪，不知道按照新技术做会发生什么问题，出了问题如何解决问题。

2、用户需求不明确：这是最常见的问题，每一个公司都碰到过这样的事

情。用户的需求经常在变化，而且领导干预意识非常浓重，致使开发人员不能按照预定方向做开发。

3、项目团队与项目干系人之间沟通问题

团队内部成员基本上都是工程师出身，沟通能力不是强项，所以在沟通的时候就会出现障碍，

四、沟通计划编制：

基于以上的分析，确定每一个项目干系人所需要的沟通信息，沟通渠道，以及项目干系人对项目的预期目标，作为项目经理接下来的任务就是做沟通管理计划。对于沟通管理计划，我个人认为不同于进度计划，质量计划，这些计划如果没有特殊情况，就必须严格执行，而沟通计划在某种程度上会有一定的随机性，在项目工作中具有指导意义。当项目在实施过程中需要确认的时候，就必须按照沟通管理计划中规定的去执行，否则沟通管理计划就失去意义了，只能是浪费宝贵的时间。

项目经理可以根据公司的特点，项目干系人的特点，灵活掌握这些，不能照搬照抄。在这个项目中，接触的甲方为高校教师。作为高校教师所具有的特点是头脑灵活，善于接受新事物，理论知识扎实，善于表达自己的观点；厂商技术工程师与我方的工程师相对来说实际经验丰富，语言表达能力要逊色，所以在编制沟通管理计划时要结合这些特点进行，多采取一些项目会议的方式进行，这样可以快速获取甲方的需求，也可以在会议上进行技术经验的交流，更好的促进项目实施。

五、项目实施过程中沟通管理

项目在实施过程中的沟通是十分必要的，既可以在实施中发现方案设计中存在的缺陷，又可以快速获得用户新的需求，还可以使项目干系人之间合作更加融洽。项目在实施过程中主要采用如下沟通方式：

1、采用书面报告形式

书面报告是项目团队与甲方、供货商之间进行项目确认经常采用的方式，如：进度报告，项目规划方案，项目变更计划，需求确认，验收等方面。主要目的在于明确项目干系人的责、权、利。

2、定期召开项目小组会议

用于团队内部成员之间进行技术交流以及阶段性总结的需要。主要目的在于明确项目团队成员的责、权、利，以及预期工作目标。

3、不定期召开项目干系人之间会议

这里的项目干系人主要指项目小组外部的成员会议，主要商讨项目进度、项目变更，以及开发意见等需要进行现场确认的会议。主要目的在于快速获得用户新的需求，以及综合变更控制。

4、 利用非正式的沟通更有助于关系的融洽

正式的沟通在有的时候由于某种原因，所获得的信息相对较少，而在私下里，人们更愿意进行表达自己的意见，这样会获得更多的信息，以促进项目的改进。主要目的在于创建一个和谐、融洽的工作气氛，有利于项目实施。

5、绩效信息的随时发布

在项目实施过程中，绩效信息的及时发布是十分必要的，既可以将项目实施信息及时的通知甲方，避免一些不必要的误解，也可以催促厂商供货进度，工程师的调试进度和目标；还可以及时获取甲方的变更信息。这些信息主要依靠项目碰头会上去发布，也可以采用非正式的沟通去传达，但是采用非正式的沟通应注意以下几点：

1、内外有别：项目组内要口径一致，对外发布信息要一致，切勿发布一些令人产生误解的信息，这样会在某种程度上产生不良影响。

2、信息的有效性：针对特定的干系人传达特定的信息，切勿越级传达，否则会在某种程度上产生不良影响。

3、信息的可理解性：传达的信息一定要言之有物，而且要通俗易懂，切