管理指标怎么考核?
(2009-04-13 23:46:11)
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为什么企业的业绩增长到一定时候，就停滞不前了呢？
或许有许多原因，战略的，市场的，产品的……，但是有一个原因很重要，就是只有经营，而忽视了管理。中国企业发展的三段论是，先生产，再销售，后管理，我所说的管理是领导者打造职业化的团队，以组织的力量去实现公司的战略目标，用机制组织人去完成公司既定目标的活动。
如何才能让领导者做好管理呢？特别是中层发挥其管理功能呢？你想要什么，你就考什么，这就是我做人力资源咨询的黄金法则。
但是不幸的是在人力资源管理实践中，绩效考核往往考的不是我们想要的，或者我们想要什么，自己也不清楚，结果考核指标没有体现企业最需要的价值，特别是对部门经理的考核，我们过多的偏重了业务指标，而忽略了管理指标，结果导致我们的部门经理还停留在业务高手的档次，达不到管理高手的水平，从而出现了精英一大批，企业不发展的怪现象，因为企业是以业绩为基础，以管理促发展，没有管理能力的提高，企业做强，但是做不大做不久，企业的持续发展受到严重的制约，所以，做好部门经理的管理绩效的考核，值得各位总经理和人力资源总监的注意。
什么是管理指标，对部门经理而言，管理指标主要是培养人的指标，因为部门经理这个岗位之所以存在的意义，不是他自己做的多么好，而是用一整套机制组织并带领团队把部门业绩目标完成的好，所以，带出团队，培养下属，让下属完成部门目标，才是部门经理这个岗位的核心价值。
那么这个价值用什么指标考核呢？给大家三个中层经理的重要管理指标做为参考：
一是“关健人才流失率”，二是“下属员工晋升率”，三是“业绩总额员工占有率”，一般中小型企业，这三个指标建议用半年考核来衡量，由于下属人数少，又是培养人的指标，时间太短不易考核。
“关健人才流失率”，其计算公式是：关健人才流失人数/关健人才总数。举例，某部门经理手下有关键人才10人，全年流失允许1人，也就是10%是合格的，高干10%，就要在绩效工资上受到处罚，如果低于10%，要给全额绩效工资并奖励。关键人才的标准由人力资源部统一确定，并列出具体名单来，一般是指骨干，包括技术、生产、销售、管理的中坚力量，有专业特长与能力，在公司发挥重要的关键作用的人。
“下属员工晋升率”，其计算公式是：晋升的员工人数/下属员工总人数。举例，某部门经理，下属10人，合格标准为一年晋级2人为合格，即20%，达到了半年全额发绩效工资，低于则罚，超过则奖，奖不封顶。比如半年内晋级员工4人，晋级率40%，超过一倍，则绩效奖金多发一倍。所谓晋级，是只下属员工职位的升迁，就是员工晋升为班组长，主管，经理，或者获得公司级的标兵等荣誉的，或者虽然是平级调动，但是如果是为其他部门输送了人才，是属于重用型的，也算做晋级。
“业绩总额员工占有率”，其计算公式是：下属业绩/部门总业绩，这主要适用于反对部份企业部门经理业务在部门是所占比例过大，主要是技术部门与销售部门，比如，销售部经理谈成的订单金额占整个部门的40%，这样的结果就是员工得不到锻炼，过多的业绩依赖在能人身上，而我们规定的标准的标准是10%，这样90%订单来自下属，说明这位销售经理是位教练型的领导，是公司中最宝贵的人才。这个指标季度内可以考核。
人们不会做你希望的，只会做你考核的，要想实现公司战略，就必须实行战略人力资源的管理，所谓战略人力资源，就是通过造就强大的，高素质的，职业化的团队来完成公司的战略目标，而不是依靠个别能人。
从什么地方开始着手？从上面的三个指标的绩效考核开始，你就会发现公司的业绩结构大不相同了，80%的员工做出80%的业绩来，而不是20%的精英，做出80%的业绩来，“2：8原理”需要打破。刚开始的时候，你会不适应，甚至因为见效慢而怀疑这个方向，但是只要你坚持，效果会逐渐显现，最后我们去掉的是能人体系，建设起来的是人人皆可为圣贤的公司！
2009年4月10日夜于九段总裁班《做团队》讲课前夕