华为手机的渠道之踵

作者：张缄

商界评论 2012年09期

　　两个月时间，华为终端事业部董事长余承东的粉丝从15万增加到30万，足以见通信巨头涉猎高端智能手机业务后的影响。

　　4月18日，华为手机Ascend P1发布，业内瞩目的华为手机渠道“鹿死谁手”的猜测终于揭晓：华为将P1的代理权交给了天音通信、话机世界、苏宁等少数渠道商。

　　不过，在这个当前炙手可热的国产品牌新势力向渠道发力的背后，却隐藏着品牌战略与渠道现实的冲突。以往只有运营商渠道的华为，首次将社会渠道作为主要渠道战略，这样的转型与高端定位相对应，对于华为来说，无异于一次渠道“越轨”。

　　在国外，华为的品牌机可谓风生水起，去年华为手机全球销量为5500万台，其中智能机2000万台，这样的成绩有很大一部分功劳要归于多年来悉心培养的当地运营商渠道。现在，踌躇满志的华为转战国内，令人担忧的是，耗时20多年构建的各种庞大的B2B架构，在华为终端业务B2C转型过程中，包括新旧渠道、企业文化和市场营销之间，潜藏着很多的冲突，华为将如何去化解它们？

　　电商渠道高开低走

　　在保持现有运营商渠道的基础上，华为开始尝试社会渠道与电商渠道。而初次尝试电子商务的华为，似乎一开局就面临渠道冲突的“见招拆招”。

　　3月18日，华为商城正式对外营业。在近10款终端产品中，有一款于今年1月发布、2月底上市的拳头产品“Honor荣耀U8860（以下简称荣耀手机）”，线上价格2499元。此前，国内一线电子商务平台上，京东商城、亚马逊等同期上架销售该产品，价格亦为2499元。

　　然而，华为商城开业前夕，京东商城却将实际价格降到1900多元，并有赠送。

　　为此，余承东在微博上连续两次向公司内部开炮（见下图）。

　　余承东“向自己开炮”后数日内，华为商城（www.vmaall.com）悄悄对其平台上的产品进行调价。如果在3月25日之后登录商城，客户会发现荣耀手机已经下调到1950元。这一调价一度与亚马逊形成价格落差，不久亚马逊也进行了套餐调价，而已经铺货的终端店对价格调整亦蠢蠢欲动。

　　华为互联网业务总裁朱波在官方微博中介绍，除了电子商城，华为未来还将与京东、当当等电商渠道合作，通过电商渠道销售部分终端产品。

　　至于对华为商城产品单一、定位不清的质疑，朱波则在微博中称：“我十分清楚这个商城还存在非常多的不足，但华为这样传统的通信企业有这样的举措真的不易……我已深切体会到华为在互联网和消费者领域上面临的内外部挑战。”

　　余承东V

　　微博现场：余承东的两张“大字报”

　　原微博

　　我们在电子渠道销售的运作上与小米有巨大的差距，向小米学习！去年中国区在荣耀和远见手机的定价上很不合理，操盘上拖拖拉拉，却听不进意见。

　　围观者回应

　　@哇麦阿龙V：华为在新媒体的学习速度这块确实要好好反思下，重新招聘一批真正做过无线互联网的人吧。跟你们的人接触过，思维太传统，有些观点让人吐血。

　　@杨甚么V：营销，营销，还是营销。华为手机营销的问题多多。

　　@Qr一途：一个电商拖拖拉拉地搞到现在还是惨不忍睹，领导的承诺朝三暮四，朝令夕改，整个公司看到的就是余总一个人在忙碌，其他的人呢？合力和执行力哪里去了？华为公司就是这样的，底层一个屁大的事情，都要上EMT/SDC/IRB……机会早就没有了，大家都惋惜啊。

　　原微博

　　我们与小米的电商渠道运作水平差距太大了。荣耀手机在京东商城等电商渠道上也才卖1800到1900多元，安卓4.0版本，超长待机，更薄更紧凑机身，更先进的工艺。我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。

　　围观者回应

　　@北行南客：华为终端中国区的销售策略实在令人不敢恭维——慢、拽、乱。性价比才是王道，1500～2000元手机应该有杀手级产品——出货迅速，提高市场渗透率。如果产品真的给力，大量出货赚口碑才是营销的基础。荣耀、远见应定位在预热，类似于电商运营里的爆款引流。以华为产品的深度，一部一部来，该赚的，少不了！

　　@GeorgeRay：（华为）胆子小、步子迈得小，相比小米在营销上差距很大。终端零售市场不是华为过去擅长部分，终端从去年才开始决定做品牌。现在很多问题也是过去好些年历史演变过来。

　　@老葱不冲：@余承东，作为公司员工，我支持你；但作为消费者，我不支持你，因为我司还是在以运营商思维对待消费者。

　　4月18日，新的渠道战略揭晓，主角是天音通信、话机世界等社会渠道商。在渠道势力的分布上，华为将今年的主打旗舰手机——“面向消费者转身”的关键性产品Ascend P1交给了社会渠道，有华为人士透露，Ascend P1首批备货的200万台，唯一指定分销商是天音通信；而电商渠道此次只拥有中端“玉兰花”系列的首发，相对而言似乎并没有获得可观的政策和地位，并且在官方网站华为商城上，也没有体现出什么价格优势。

　　跳不出的“白牌陷阱”

　　华为终端事业部曾经只是一个不起眼的“小角色”，后来借力智能机市场的迅猛发展，成为了企业核心部门之一。然而，终端销量的骄人成绩背后，却是让人哭笑不得的低利润，原因就在于华为始终无法跳出“白牌陷阱”。

　　华为于2003年进入移动终端领域，负责该领域的只是一个业务部门，不受重视。按照任正非的说法，“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的。因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马。”

　　在2010年前，华为终端基本以订制形式为运营商生产手机，与其他3G网络设备一起，捆绑式地销售给运营商，当中手机基本上属于“添头”，不直接卖给消费者，很少进行广告宣传。另外，还有少量手机流向社会渠道的终端产品，俗称为“山寨机”，业内的雅名叫“白牌机”。

　　华为在2005年3月获得电信手机生产牌照后，仍然定位为运营商终端订制部门，没有独立的市场营销渠道。此后不久，终端部成为华为的一个独立事业部，但是在各个事业部中，地位一直较低，被看成是游离于主营业务之外的次要事业群。

　　手机中国联盟秘书长王艳辉透露：

　　“在2010年之前，华为终端部门的老总都是从其他事业部‘发配’过来的，老总们大多不愿意到终端部门任职。直到余承东担纲，情况才发生了根本转变。”

　　其实，这个“小部门”数年来一直保持着销售额两位数的百分比增长。比如2007到2009年，华为终端部门销售总量实现了从26亿美元到40亿美元、50亿美元的增长。人们无从获知其利润水平，但显然其低价格的“添头营销”策略，一直是华为辅助企业通信设备销售的重要筹码。

　　2010年是华为手机出现大变革的一年。首先，终端事业部总裁郭平表示，千元以下智能机会出现爆发式增长，同时推出了五款该价格区间的机型；鉴于对未来手持终端市场前景的看好，华为提出“云管端”技术战略。终端作为重要的业务模块，受到重视；年底，任正非召集终端事业部的干部进行座谈，并提出许多目标要求；就在这一年，国内进入智能手机流行时代，华为也开始开拓包括电商在内的社会销售渠道。

　　任正非表示：“华为终端要成为这个领域重要的玩家，到2012年，销售额要超过100亿美元。”自此，终端事业部的地位开始提高，并成为四大核心业务部门之一，华为手机也告别单纯的“添头营销”时代。

　　此后的2011年，华为终端将手机业务与网络终端业务进行了再分割。手机终端通过发力千元智能机、开拓新的销售渠道、构建云手机和云战略平台以及转变营销策略等措施，力图转型。

　　数据显示，华为终端2011年前三季度中国市场终端整体订货量达120亿元人民币，较2010年同比增长59.1%，其中手机订货额80亿元，同比增长104.1%。

　　不过，上述看似喜人的销售增长，并没有给华为终端带来丰厚利润。在WMC展上，余承东在接受媒体记者采访时透露，华为手机产品“利润低得可怜”，据称净利率低至个位数。

　　目前，华为终端产品通过运营商订制销售占65%的出货量，通过零售网店等其他渠道销售占35%的出货量。由于订制机出厂价被严重压低，利润亦较低。

　　华为曾经一度以低价定位，通过运营商渠道获得了销售的增长，但在经营水平上，严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商的单一的市场渠道，形成了前文所述的“白牌陷阱”：有销量，缺利润。

　　余承东在微博中称：“去年几乎所有的运营商高层及渠道伙伴都跟我说：‘尽管你的产品挺好，以你华为手机品牌很低的知名度，手机售价无法超过2000元’。”

　　白牌手机倒闭潮

　　2010年，白牌手机还统治着中国手机市场半壁江山。但在2011年，由于专利、市场、国家政策的三重打击，该类手机销量减少7%，市场占有率下滑到42%。业内人士预计，今年销量还会再减少30%。销售量持续下滑，让全球最大手机制造重镇深圳出现白牌手机制造商的倒闭潮。

　　多年的疲软让华为得到了教训：渠道要转型，须拓展社会渠道，产品要走高端路线，否则赚不到钱。余承东就任终端事业部老总后，首先必须要完成的任务就是跳出“白牌陷阱”，并确立其品牌战略。

　　由于销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年的首款高端产品荣耀和远见，在渠道推广上就遇到困境。余承东在其微博中坦承：“我们渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”

　　低调姿态难别“添头”形象

　　高销量低利润的尴尬现实，让华为终端如鸡肋一般食之无味弃之可惜。而自2011年初余承东上任以来，华为终端产品尝试高调地走精品路线，定位转向高端，并且试图以产品的“最”和“先”进行口碑营销。

　　1月10日，美国拉斯维加斯举行的CES（Consumer Electronics Show，消费类电子展）上，华为推出号称“世界最薄智能手机”的Ascend P1S；1月18日，华为发布Android4.0手机，成为首个在中国市场正式发布Android 4.0商用版的手机品牌，而Ascend D quad手机搭载海思K3V2处理器，性能指标则号称全球之“最”。

　　余承东称：“因为没那么多钱去做广告，特别在互联网时代，人们往往只能记住第一，记不住第二；只关注和传播世界第一的产品。所以华为以‘最强大’、‘世界第一’的产品来获得全球媒体和评测的关注。”最快、最薄、最高性价比等为特征点的“最战略”已经成型。

　　从营销学角度看，这实际上是生产导向的理念开始向产品导向转变。产品导向认为消费者更喜欢高品质、包含更多性能和属性特征的产品，其产品质量和改进是其营销的重要组成部分。

　　现在，华为新款手机一反价格低、性能一般的形象，跃升高端，突破国产手机不能超过2000元的“潜规则”，从一个侧面反映了华为终端事业部意图崛起的雄心，力图告别手机的“添头”地位。

　　

　　对于华为的转变，中国移动研究院院长黄晓庆认为：“华为逐渐从一个系统制造商品牌走向了一个消费者品牌。华为手机近年来进入一个品牌成长阶段，从没有品牌到有品牌，从有品牌走向构建品牌，它需要有一个成长的过程。”

　　零点前进策略上海公司IT电信总监曾韬也认为：华为属于工程师当家、技术导向型、擅长做客户内部营销的B2B公司，而手机业务属于销售员主外、设计师主内、市场导向型和外部营销为主的B2C业务——华为需要跨越二者间的鸿沟。

　　联手奇虎360

　　5月10日，华为终端公司董事长余承东确认，华为将联手奇虎360打造一款用户特供手机，并声称该款手机性价比和体验都将高于小米手机。此举可看作是华为在高层保持低调的同时，寻求媒体曝光和品牌提升的一大途径。

　　市场营销是华为的短腿，究其根本，还是源于华为的低调基因。任正非曾在2001年2月刊出的第148期《管理优化报》撰文指出：“对待媒体，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工在网上为公司辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。”

　　除了政府高级领导人出席的活动，任正非从来不参加大型公共活动，包括由深圳市政府主办的历届IT领袖峰会，而深圳本土IT巨头的创始人李东生、史立荣、马化腾等均曾出席这一会议，这些老板将参加峰会视为品牌营销的机会，其媒体关注效应明显。

　　“任正非低调得离谱。那些做传统2G手机的企业，面对智能手机市场格局尚且不太适应，任正非以电信设备商背景，向终端领域进军当然更加不容易。”华为渠道商王卓所说，华为擅长于向政府和企业做营销，但在终端营销方面完全是个小学生。

　　华为终端产品还面临市场营销和投入不足的问题。据了解，华为2009年和2010年研发投入分别为133亿元和165亿元人民币，皆占当年营收的8.9%。然而，品牌营销上的投入，历年均远远不到其1%。而国内IT品牌企业一般品牌推广投入占销售额3%以上。

　　一直以来，任正非的低调性格，养成了整个华为的低调文化，如今需要高调做营销，这在华为内部形成了两种截然不同的企业文化，直接导致华为B2C范畴的终端战略一再受挫。而这种企业文化对立，导致华为逐渐形成了研发与营销两端之间的“长短腿”格局。

　　“越轨”零售渠道缺乏吸引力

　　本文开篇所呈现的电商渠道高开低走的一幕，也许还不能得出电商渠道受挫的结论，然而，就算是华为所重视的传统渠道，相关拓展其实也进行得很不顺利。虽然华为决心转走精品路线，但传统渠道商们对华为终端的“添头”形象依然顾虑重重。

　　首先是固有的企业文化让华为在电商渠道与传统渠道举棋不定，致使两者产生冲突。余承东多次在公开场合透露，华为自主品牌终端设备将在维持原有运营商渠道的基础上，转战电子商务渠道。此外，传统社会渠道也在拓展中。而事实上，电商平台只是品牌营销的一种操作手法，华为终端某区域经理透露，华为更重视的还是全国各大传统渠道商铺货。

　　其次，从目前的渠道布局来看，社会零售渠道依然是华为的短板，缺乏品牌认知度和社会渠道的华为，在终端产品推广上面临“曲高和寡”的局面。

　　华为终端一位区域经理透露，目前华为的新款荣耀，除了在联通公司已有量产出货，在电信和移动方面，订制机合作进展缓慢。至于传统社会渠道，除了国美、苏宁已在部分地区铺货，其他的社会渠道谈判进程都较为缓慢。

　　在近期广州海珠区的国美、苏宁等卖场，华为荣耀均无货。业内人士解释称，广州渠道强势，没那么容易谈下来。对于渠道商来说，国产手机其品牌影响力是重要因素，“荣耀”的产品设计与配置优于国外品牌，但美誉度却尚有欠缺。

　　再次，华为低调保守的作风让渠道商不敢放手与之合作。有渠道商表示，渠道运营的重要因素是上游支持，厂家在渠道上有投入的决心，市场才能做好，因为渠道操作非常复杂，还要有深耕细作的决心。电子商务这一块，在渠道商看来更多是需要炒作的成分，虽然前景好，但他们看不到华为的数据，根本不知道他们卖了多少。而且，电子商务渠道会与传统渠道形成渠道冲突。

　　目前，华为终端事业部仍然在进行大腾挪，在渠道方面进行人事调整，包括广州办事处的负责人，目前由一位姓付的经理接手。当地渠道商于三月底与其进行过电话沟通，该渠道商表示：“我们看好国产高端品牌的前景，但是目前还没有看清楚华为的渠道战略，我们的谈判也没有提及合作条件的问题。”

　　对此，王卓认为，华为的矩阵管理模式，可能不适合用于渠道管理，这将是华为面临的另一个挑战。

　　而关于华为终端为何在渠道上不放开政策，一名内部员工的解释是：“任正非最不喜欢内部腐败，做渠道是很容易出现腐败空间的，所以，华为一直在渠道政策上全部控制得牢牢的。”

　　三方运营模式

　　2011年下半年，德国，华为新款智能机IDEOSX3甫一上市即告售罄，德国五大商业杂志均以此为现象做了报道。业界普遍认为，华为成功的原因在于联合了当地著名通信运营商Fonic与德国最大的连锁超市L1DL三方共营。而且，这种模式让华为在肯尼亚也获得过成功。

　　他们眼中的华为渠道之困

　　王艳辉

　　手机中国联盟秘书长

　　“尽管几乎全员出动拓展市场，但经验不足的华为终端在运营商渠道、电子商务渠道及传统实体店渠道之间，尚不能协调好关系。渠道冲突的风险，成为横亘在余承东面前的绊脚石。”

　　杜衍炬

　　广东广信通信服务有限公司中心副经理

　　“华为现在全力动员我们提货，但是我们更加关注其渠道模式和营销战略，如果定位于运营商渠道模式，那么作为实体终端渠道，我们没有足够的信心与其合作。从目前来看，渠道商看不到其（华为的）方向。”

　　“华为区域市场的渠道负责人并没有太多可以灵活进行市场操作的自主权，这让合作无法进一步推进。”

　　化名，原华为终端事业部某市办事处渠道运营经理

　　“华为的渠道政策过于呆板，比如我准备和卖场合作搞促销活动，想申请一点经费，作为返利礼品，基本上等经费批下来，活动的黄金时机就过去了。”

　　分拆特种队，告别旧体系

　　陈建光

　　如果要说中国最具有乔布斯气质的企业领袖，数来数去，可能还是华为的任正非——神秘、偏执、技术型企业家、充满进攻性。所以，如果要说华为手机做对了什么，那就是定位。虽然他们并没有打通社会零售渠道，但是从“白牌机”到“添头”，再到“高端精品”路线，总算在定位上回归了自身的价值。

　　实际上，即使任正非保持了异乎寻常的低调，却仍然在企业界具有崇高的威望。他在内刊上的每一篇文章，都会被企业家们奉为管理圣经，而在中国企业普遍重营销、轻技术的大背景下，华为坚持走技术路线，也成为企业界可望而不可及的异数，备受主流推崇。

　　所以，华为手机在国内天生具备了王者背景。如果说当初做“白牌机”，为辅助网络设备做“添头”是为主业服务，无所谓品牌；那么到了2010年底，当任正非说“华为终端要成为这个领域的重要玩家”时，华为手机就不应该再走低端路线；因为低端手机市场竞争早已白热化，华为的价格不一定具有多大优势，技术底子也凸显不出来，品牌效应也无人在乎。与其走低端，还不如定位高端一些。至少在高端消费者群体中，华为的品牌知名度和美誉度是早已建立起来了的，剩下的是如何将华为的企业品牌过渡到手机品牌上来。

　　现在华为面临的一大难题就是，社会零售渠道并不认可其新款旗舰手机的高端定位，对推华为的品牌不积极、没信心，说他们的手机不能卖“超过2000元”。原因有很多，比如营销投入不足，不到营收的1%，远低于同行的3%，华为一贯以来的低调文化，导致“华为区域市场的渠道负责人并没有太多的可以灵活进行市场操作的自主权”等。

　　虽然这些表面上是渠道的原因，但仔细推敲，会发现本质上是组织上的惯性钳制。华为的工程师文化，面向运营商的大客户营销模式，与以消费者体验为中心，面向社会零售终端的营销模式完全不同。前者组织上要求对具体某个客户实行群狼战术，产品上最重要的是了解客户对产品的技术要求，然后有针对性的研发；而后者面对的是大量无法精确瞄准的普通消费者，产品功能和体验需要不断地测试和追逐潮流，更新换代极快。如果华为手机依然指望既有的组织框架，那么前途必然堪忧，日系手机的全军覆没就是先例——而华为正是日本管理模式的信徒。

　　任正非曾在内刊上撰文“让一线直接呼唤炮火”，指出“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用、提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。但是，华为为服务运营商设计的流程却是大客户模式——“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力。”当手机的客户由单个的运营商变成了上百万、数千万的不知名消费者时，华为当前的组织结构是难以适应的。也就是说，即使由华为手机渠道一线营销人员“呼唤炮火”，也可能要么呼唤不到，因为后台没有匹配的设置，要么就算呼唤了航空母舰来，结果只落得一个“大炮打蚊子”的尴尬局面。

　　所以，对于华为来说，“让一线直接呼唤炮火”在某种意义上是不现实的。虽然手机在企业组织内的地位有所提升，但是无论从产值还是从对华为整个集团的价值贡献来说，决策层都不可能为了手机这块新兴业务而重新设计组织框架和流程，否则一定是得不偿失。

　　那么如何才能既发挥华为在技术和品牌上的优势，又增强华为手机部门的活力呢？最好的办法莫过于将手机业务分拆，成立独立于华为既有组织框架的子公司，在人事、组织架构和业务流程方面进行重新设计。该子公司应该是一家具有独立决策能力的全功能企业，而不应该被华为强大的管理体系所牵制，否则依然难以应对快速变化的零售市场。除了充分发挥华为技术人员的研发优势外，管理层应该来自华为最高层，避免受华为原有流程体系的牵制，延缓了对市场反应（这也是日系手机败北的重要原因），市场人员最好是没有受华为原有营销模式框住，而且是非常熟悉手机零售市场的职业经理人团队。只有这样，华为手机才能解决渠道不力营销呆板定位摇摆的症状，用短小精干的团队激发前进的活力。

　　很多巨型企业开拓新业务最终功败垂成，其中很大一部分是组织结构的原因——大炮打蚊子，费力不讨好。对于习惯了大兵团阵地战的华为来说，面对一个变幻莫测的游击市场，就不要再指望原有的组织体系能发挥多大的效能了。最紧要的莫过于赶紧拆分出一支专攻零售市场的特种部队来，方能扭转局势。