现代企业成本控制理论论文

浅谈煤炭企业的成本控制 摘要：企业的生产经营活动应以提高经济效益为重点，煤炭企业的经济效益提高，很大程度上与成本控制的方法有着直接的关系。实践证明，产品越滞销，越要抓成本控制与管理，只有以成本控制为重点，深挖内潜，向科学管理要效益，企业才能在激烈的市场竞争中获得生存与发展。在市场经济条件下，我国煤炭企业特别是大型国有煤炭企业只有依靠技术、管理、制度集成式创新，才能真正实现企业成本的全面与战略控制，使企业不断稳步增长，同时，还要建立和完善符合企业自身需求的制度体系。本文结合煤炭行业自身的特点，在研究了煤炭企业把成本控制作为成本管理的重点极其局限性的基础上，分析了煤炭企业成本控制的关键所在，提出了加强成本控制的具体措施等。

关键词：成本控制；目标成本管理；成本核算

Abstract: Production and business activities in order to enhance economic efficiency should focus on the economic benefits of coal enterprises to improve, largely Cost control has a direct relationship. Practice has proved that the more slow-moving products, more should pay attention to cost control and management, only to focus on cost control, deep within the submarine, to the scientific management to be effective, companies can survive and develop in the fierce market competition. In this paper, the characteristics of the coal industry itself, the study of the coal enterprises to cost control as the focus of cost management is extremely limitations, based on the analysis of key coal enterprises cost control, put forward specific measures to strengthen cost control and the like.

Key words: Cost Control; Target Cost Management; Cost Accounting

1 成本控制的内涵

成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。对企业来说，成本控制的优劣，直接影响到经济效益。

2 煤炭企业所处环境的变化

2.1 经济环境

目前我国的国有企业正处于一个“ 转型” 时期,即由“ 卖方市场” 转为“ 买方市场” 。随着经济环境的改变, 企业管理的方法和理论也跟着发生变化。企业通过提高效率, 增加市场份额, 从而增加盈利。但如果企业的竞争对手们也依照同样的方法来增加盈利, 那么企业要想在市场上占有一定的份额, 就得降价, 而降价来自降低成本。在一定技术条件下,在一定的期间内, 降低成本的幅度是有限的, 如何适应这种环境, 企业管理者们的经营哲理与思路必须跟着改变; 要对成本发生的全过程实施现代化的控制。对于煤炭企业来讲, 企业经营者首先应该想到的是: 对客户来讲，什么是最重要的? 由于煤种先天性的限制, 煤炭企业要根据本企业的实际情况, 找到自己产品的销售对象, 考虑他们最需要的是什么? 接着, 再考虑在满足客户需要的基础上怎样才能获得盈利?是出售原煤, 还是对煤炭进行深加工后出售? 成本达到什么标准, 售价定在什么价位, 企业才能有所盈利, 而又为客户所接受? 然后, 才考虑如何在现有的条件下在市场上占有尽可能多的份额? 这个思路才能使煤炭企业真正使成本控制方法适应新的经济环境。

2.2 市场环境

市场经济, 就意味着竞争。煤炭企业不仅面临着国内同行业的竞争而, 且随着我国加人世界贸易组织, 也面临着国外煤炭产品的冲击, 使煤炭产品销售价格稳中有降成为必然趋势。无论是在国内市场还是国际市场上, 煤炭企业之间的竞争主要取决于煤炭成本的高低, 而利用产品的差别化, 更新速度进行竞争, 在煤炭企业中这种竞争的可能性不大。因此,在这种情况下, 煤炭企业提高煤炭市场的占有率, 主要依靠的是煤炭成本上的优势, ,而不是用产品的特殊品质来争取。传统的煤炭企业成本控制方法不能使煤炭市场的压力传感到各矿的全体职工中去。企业效益不好,职工报酬不高, 职工能体会到这种不利, 但并不是全体职工都能认识到自己的工作与企业的效益究竟是一种什么程度上的关系。因此, 在这种市场环境中,应像邯钢那样, 革新成本控制方法, 在企业内部构建“ 模拟市场” , 让所有的各矿、厂和全体职工都能感受来自市场的压力。把市场机制引人企业内部管理,成本控制就不能再采用原来的标准成本法, 或定额成本法, 而应实施目标成本法, 以适应市场环境的改变。

2,3 会计管理环境

成本控制离不开成本会计方法的运用。成本会计又是管理会计的重要组成部分。会计作为一种管理活动, 在我国已经发生了很大变化。实行改革开放后, 中国企业管理界介绍了许多现代企业管理方法,如“ 适时制” 、全面质量管理、行为科学、激励机制等思想、方法。与之相适应, 中国的会计界引进了许多会计方法, 如作业成本法, 人力资源会计, 目标成本法

等, 使会计管理人员开扩了视野, 丰富了知识。再者, 企业会计人员素质的普遍提高, 为这些方法的应用, 提供了可能性。同时, 企业管理人员越来越重视会计的管理作用, 把会计管理的位置放在企业管理中相当高的位置上, 使成本控制能够发挥出它应有的作用。

3 煤炭企业成本控制的局限性分析

目前煤炭企业普遍把成本的控制作为财务管理的重要内容，并取得较大的成绩，但是，通过对部分煤炭企业成本控制的调查研究发现，成本控制也存在一些问题。

首先成本控制的意识淡薄，目前，煤炭企业虽然在一定程度上加强了成本控制，但好多企业仅仅是“表面文章”或者是“权宜之计”：效益好时，忽视成本控制管理；效益差时，才想到抓成本控制；没有从根本上把成本控制作为企业管理的永恒主题，缺乏“竞争———成本控制的基准”观念。

其次点控与面控脱节，煤炭企业在成本控制问题上，往往过分强调财务部门的成本控制职能——“点控”，而忽视一线生产技术部门成本控制职能——“面控”的作用，致使财务部分“孤军奋战”，造成部门间成本控制力度差异，影响成本控制的效果。

最后前馈控制少反馈控制多，煤炭企业在成本控制过程中，事前的成本预算少，事中的成本核算多；管理制度等形式措施多，真正采取的技术措施少；常规成本控制多，质量、安全等成本控制少；致使成本控制措施不力，成本管理与技术脱节，成本控制与成本核算脱节，降低了成本核算资料的使用价值。

4 煤炭企业加强成本控制的关键点分析

4.1 成本控制的切入点

建立市场化成本运营管理体系必须建立健全内部模拟市场化的成本运营管理体系，使企业所有员工都处在竞争的环境中，充分调动员工参与成本控制的积极性，培养员工“市场竞争就是成本竞争”、“成本就是效益”的观念。

4.2 降低成本的关键点

科技进步煤炭企业要想真正降低产品成本，就必须在加强成本管理、建立健全成本管理体系、考核体系的基础上，引进高新技术，改变落后的

生产工艺，提高效率，促使成本降低。

4.3 成本控制的重点

提高材料物资的综合利用率煤炭产品是资源型产品，所以生产过程中消耗的材料物资不会形成产品实体，其实物形态不会发生实质性的改变，这就说明了煤炭企业生产中的材料物资具有可恢复利用性和替代性，但其恢复利用与替代率的高低，将直接影响煤炭产品成本的高低。 5 煤炭企业如何实施成本控制

5.1 加强成本控制的措施分析

1）转变观念、树立全员、全过程的全面成本控制意识。

思想是行动的基石，行动是思想的表现，因此，有必要把成本控制纳入企业文化建设，逐步形成“成本控制人人有责”、“成本控制人人参与”、“成本控制人人管理”的全面成本控制管理，培养员工的全面成本控制意识。

2）建立健全成本控制体系。

煤炭企业要转变观念，适应转型，围绕企业的中心任务，找准成本控制的切入点，积极探索成本中心管理动作模式，层层设置成本中心，将 成本控制延伸到企业的每一环节。

积极推行精细化管理努力降低产品成本煤炭企业要增强成本意识，把降低成本费用作为企业的第一竞争力，逐步建立和完善成本目标控制体系和成本责任中心，精确分析成本构成的各种要素，将成本中心细分成各成本点，将企业富余的会计人员进行成本点的承包与控制，最大限度地控制成本费用支出。

实行内部市场运营健全成本责任制度煤炭企业要本着“成本分解、市场运作、定价结算、综合考核”的原则，层层建立成本中心，层层分解成本指标，责任到人，以市场为导向、以完成企业的成本目标为宗旨、以内部市场动作为手段，健全成本责任制度，使成本控制落到实处。

加强成本考核力度完善成本考核的激励机制：(1)成本考核指标是进行成本考核的依据，是进行成本控制绩效考评的标准和尺度，因此必须事前制定并完善成本考核的指标，并公之于众，使员工做到“心中有数”。(2)建立公平的成本考核制度，才会有公平的成本考核结果，才能使成本与绩效挂钩考核机制具有说服力。(3)企业必须严格按照考核结果和奖惩制度的规定，及时兑现奖惩，并在企业内部做到人人平等。只有这样，才能真正调动员工参与成本控制的积极性。

3）建立健全成本预警分析控制系统。

按照层层分解落实的成本目标，建立以前馈控制、现场控制和反馈控

制为一体的成本预警分析系统，加强对生产过程的成本指标，特别是对超警指标的技术经济分析和成本效益分。

4）依靠科技进步促进成本降低。

煤炭企业要积极与科研院所和高校合作，加大科技投入，不断改进落后生产工艺，优化生产布局，积极探索材料物资的低成本替代，以提高材料物资的利用效率和劳动生产率，不断采取措施，降低产品成本。

5）加大废旧物资回收再利用力度，降低成本费用开支。

首先，深入开展材料物资、配件的修旧利废，回收复用等增收节支活动，不断提高材料物资的综合利用效率；其次，在企业内部推行材料物资、配件等的回复利用承包核算，不断加大材料物资、配件等的回复利用管理，有效控制成本费用。

5.2 如何实施成本控制

煤炭企业所处环境的改变,使煤炭企业必须改革成本控制方法。成本控制是指运用现代化成本会计的各种方法,使各项成本达到预期标准的一种措施。此种预期标准,代表目前条件下可能达到的最低水平。实施成本控制的程序,基本上包括以下几个步骤:一是明确目标成本;二是将成本实际发生数与目标成本相比较;三是分析实际成本与目标成本的差异,查明原因,进行信息反馈;四是据此结果进行考核、评价并予以奖惩。

从上面的分析中可以看出,实施成本控制的关键在于目标成本的制定。目标成本与标准成本不同。标准成本是个外来名词,它和企业的“定额成本”或“计划成本”没有什么原则上的区别, 主要是来源于过去经验的“平均先进定额”。而目标成本是在一定时期内,通过采取一系列措施标准实现的产品成本。目标成本法产生于日本,日本有75 % 一10 % 的企业采用了目标成本法。目标成本法的操作步骤是:第一步,收集市场需求信息;第二步,确定产品的具体要求;第三步,制订目标售价和目标销售( 生产) 量;第四步,确定目标利润;第五步,根据目标售价和目标利润,确定目标成本。目标成本的确定与市场紧密相关,直接来源于市场信息,而且,还要根据市场的情况,不断地修订目标成本。有了目标成本,才开始筹划组织生产。

6 推行目标成本控制应注意的问题

(1) 建立一个立体化的成本控制体系。煤炭企业应根据市场情况,按照目标成本法,将目标成本横向分解到副矿长,然后各副矿长分解落实到各职能部门。纵向按区队、科室,分解到各班组和个人。形成一个纵横交错的立体化控制体系。

(2) 建立信息网络。随着计算机的普遍应用,煤炭企业应充分利用网络技术,由物资供应部门,税务部门和审计部门密切配合,随时掌握市场行情,

修订目标成本,并及时将实际成本与目标成本信息进行反馈,加强成本的事中控制。

(3) 目标成本的制定应体现群众性和可行性。目标成本各项目标值的制定应实行公开化,让各区队、科室、个人了解目标值的来龙去脉,与市场变化的关系,并与相应的奖励制度相结合,既要让各区队、科室、职工体会到来自市场的压力,又能调动他们的积极性,保证目标成本指标的实现。煤炭企业由于是在地下进行开采作业,地质条件对煤炭企业中班组目标成本的制订影响很大,班组的劳动结果与成本之间是一种非线性的,没有规律的关系,给班组目标成本的控制带来了一定的困难。因此,在实际工作中,应注意根据地质条件的变化等自然原因,及时调整目标成本,将目标成本控制贯穿于生产的全过程。

(4) 目标成本控制的重点内容不应只集中于材料成本。煤炭成本控制的重点内容历来是直接材料。这是由于材料成本在煤炭成本中所占比重很大,降低材料成本,对降低煤炭成本有着重大影响。但在一定的技术条件下,材料成本降低的幅度可能有限。因此,现代成本控制体系应以产品控制为核心,但应注重人工成本与各种间接费用的控制。特别是在知识经济时代,应认识到,科技进步是成本不断降低的源泉。开展事前成本控制与事前成本差异核算, 科技进步是降低成本的根本措施。

(5) 严格考核目标成本并与激励机制相结合。目标成本的实现,离不开日常的严格管理考核。在实施成本控制过程中,经营矿长应组织计划、财务、劳资等职能部门,进行现场跟踪控制,及时发现问题,及时协调解决问题,并进行严密的记录,为实施激励制度打好基础。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,并严格执行,才能达到预期的目的。煤炭企业应借鉴邯钢经验,在实施成本控制过程中,实行“ 成本否决” 制,即完不成成本指标, 别的工作干得再好,也要否决全部奖金, 以成本和效益决定分配和对干部业绩进行考评。但只要今后通过努力把成本超支补了回来, 即累计完成了成本指标,被否决的奖金还可以补发。邯钢的主要的特色即在于此。

(6) 强调“ 以人为本”。在一定意义上说,企业经营管理中,人是降低成本,提高经济效益的关键。因此, 成本控制要充分发掘人的潜力和充分调动人的积极性。控制成本、降低成本不是企业的最终目的, 只是实现最终目的的重要手段。“以人为本”的成本控制,是以人作为成本控制的中心和出发点,以职工创造性和积极性的发挥程度为主要对象, 充分调动职工管理和控制成本的创造性和积极性。以此为目标的成本控制理论和方法体系, 是煤炭企业成本管理改革的基本战略。

7 总结

成本控制是煤炭企业走循环经济道路的重要途径，而对当前煤炭企业成本控制现状进行评价是提高成本控制水平的关键。由于煤炭企业成本控制涉及到的控制要素及指标较多，且具有层次性，是一个涉及多指标、多因素的问题，运用此方法进行评价具有良好的基础。

通过对煤炭企业的实地调研，也证明了本方法对煤炭企业成本控制模型的准确性以及可靠性，表明大部分煤炭企业成本控制总体情况属于一般，需要进一步采取相关措施强化成本控制。

参考文献：

[1]张磊，蔺宝华.模糊综合评价方法的应用研究［J］.科学论坛，2011（10）：6-7.

[2]蔡筱丽.煤炭企业环境成本控制研究［J］.世界华商经济年鉴：理论版，2012（7）：10-11.

[3]王伟.煤炭企业环境成本问题研究［J］.会计之友，2011（32）：41-42.

[4] 岑英杰，张敏敏.煤炭企业内部控制多级模糊综合评价研究［J］.煤矿机械，2008（8）：211-213.

[5]赵月.煤炭开采企业外部环境成本核算及内部化研究［D］.西安科技大学，2009：9-10.

[6]宋文娟.煤炭行业环境成本研究［D］.山西财经大学，2011：14-18.

[7]杨米惠.煤炭经济研究[M].经济管理出版社，2002：11-10

[8]王平.财会与审计[M].经济管理出版社，2001：8

[9]陈与凡. 会计论文集[C]. 企业管理出版社，2001：3

[10]刘青云.山东煤炭科技[J].山东科技大学学报，2003：6

[11]孟庭伟.企业管理与宝鉴[M].西南财经大学出版社，2002：