工业品实战营销
一、卡位——开辟市场新蓝海
1、客户究竟在关注什么？
2、如果你创造新的游戏规则，结果会是怎样？
3、卡位，定位的再升华
4、应用卡位战略的三大前提
5、“十六字真言”，卡位的核心战略思想
二、明确定位（领导者）
1、颠覆传统，定位的新玩法
案例：海底乌龟与山乌龟的对比
2、建立区隔，给竞争对手设立安全线
案例：日本大金向开利微笑的资本
3、集中力量的优势效应
案例：IBM曾经的伤痛
4、明确定位的三重攻略
案例：诺基亚“科技以人为本”
5、定位的四个关键性问题
案例：紧箍咒，唐僧给孙悟空的防线
三、挖掘优势（差异化）
1、优势不仅仅是优点
案例：湖南卫视“超女”的成功
2、价值取向，发现你的优势
案例：招商银行的“因您而变”
3、WT原则，不要让你的优势变成劣势
案例：美国通用的最大败点
3、创造优势战略的六大步骤
案例：菲利普“让我们做得更好”
4、如何建立你的优势组织
案例：白金汉的核心观点
四、做到最好（聚焦）
1、做到最好的标准是什么？
案例：乔.唐吉拉德的谏言
2、聚焦原理，找准焦点
案例：你无法让星星聚焦，却可以让企业聚焦
3、完美的外包装，形象策略
4、换个方式给客户介绍
案例：脑白金的宣言
5、变幻策略，唯一不变的是变化
案例：半杯水的寓意
五、建立团队（借力打力）
1、团队的三种定义
案例：温州企业的转型
2、团队，从领队抓起
案例：杜邦的团队思维
3、不仅需要狼性团队，更加需要和谐团队 案例：TCL的最佳阵容
4、团队的冲突与绩效
案例：惠普的解决方案
5、用新一代的语言激励团队
案例：微软的新方式
六、卡位战略的三大形式
1、作精卡位
2、作准卡位
案例：商务通的一线通
3、作活卡位
案例：海尔空调的“星级服务”
模块二、组织营销与团队管控
一、 组织营销的四大体系
组织营销的流程设计
组织营销的角色分工
组织营销的信息管控
组织营销的人员管控
讨论：“工业品经典的4E体系”
二、组织营销与流程管理的四大原则
控制过程比控制结果更重要；
该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到； 预防性的事前管理重于问题性的事后管理； 营销管理的最高境界是标准化；
案例：“IBM---营销标准化的五大关键点”
三、组织营销与流程管理的“天龙八部” 第一部：项目立项（10%）
第二部：深度接触（20%）
第三部：方案设计 （25%）
第四部： 技术交流 （30%）
第五部：方案确认（50%）
第六部：项目评估（75%）
第七部：商务谈判（90%）
第八部：签订合同（100%）
案例：”ABB --天龙七部”
四、项目性营销的管理运用
客户经理的自我工作评估
如何正确评估客户经理的工作
协助客户经理来促进销售项目性的推进
客户经理的团队合作
技术与销售人员之间的矛盾
案例：华为的项目管控
五、制定销售目标达成计划
制订销售目标的方法
如何利用项目性法制订目标达成计划
制定销售行动计划
制订阶段行动策略
制订客户推进行动计划
案例：销售目标达成的四个体系
六、 公司内部的销售管控
销售费用管理
销售费用失控原因分析
建立“菜鸟”到“老鸟”的四个秘诀
建立销售手册协助体系完成
建立经典案例库来促进项目性体系
案例：“丹佛斯的销售手册”
模块三、品牌战略与市场推广
讨论：“工业品经典的4E体系”
二、组织营销与流程管理的四大原则
控制过程比控制结果更重要；
该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到；
预防性的事前管理重于问题性的事后管理；
营销管理的最高境界是标准化；
案例：“IBM---营销标准化的五大关键点”
三、组织营销与流程管理的“天龙八部”
第一部：项目立项（10%）
第二部：深度接触（20%）
第三部：方案设计 （25%）
第四部： 技术交流 （30%）
第五部：方案确认（50%）
第六部：项目评估（75%）
第七部：商务谈判（90%）
第八部：签订合同（100%）
案例：”ABB --天龙七部”
四、项目性营销的管理运用
客户经理的自我工作评估
如何正确评估客户经理的工作
协助客户经理来促进销售项目性的推进
客户经理的团队合作
技术与销售人员之间的矛盾
案例：华为的项目管控
五、制定销售目标达成计划
制订销售目标的方法
如何利用项目性法制订目标达成计划
制定销售行动计划
制订阶段行动策略
制订客户推进行动计划
案例：销售目标达成的四个体系
六、 公司内部的销售管控
销售费用管理
销售费用失控原因分析
建立“菜鸟”到“老鸟”的四个秘诀
建立销售手册协助体系完成
建立经典案例库来促进项目性体系
案例：“丹佛斯的销售手册”
模块三、品牌战略与市场推广
前言：工业品品牌推广的七项基本原则
目标清晰
一种声音
为品牌加分
持之以恒
自内向外
考虑成本
诚信为本
中篇：工业品品牌传播的七种武器
第一种武器：产品技术推广
（1）技术交流会
（2）巡回展
（3）论坛
（4）竞赛
研华案例讨论
第二种武器：广告
（1）广告媒体的选择
（2）广告创意的方式
（3）几种特殊的广告传播手段
（4）工业品广告欣赏
（5）广告效果评估
第三种武器：人员拜访
人员拜访中的品牌传播策略：
（1）参观考察策略
（2）产品展示策略
（3）核心卖点提炼
（4）品牌文化传播策略
第四种武器：公共关系与事件营销
定义
公共关系的典型操作模式
事件营销
中集案例
特灵空调案例
第五种武器：体育营销
三星体育营销案例
低成本体育营销
第六种武器：口碑营销
口碑营销的操作模式
口碑营销的典型应用案例
第七种武器：展会营销
展会营销的基本原则
展会营销的策划与组织
经典展会营销案例分析
第八种武器：事业关联营销
事业关联营销的概念
后篇：年度品牌传播策略规划与实施
明确传播目标
媒介与市场研究
选择针对不同群体的策略：设计院、业主、渠道
进行年度品牌传播策略规划
传播规划的成本预算
6、传播规划的实施
模块四：大客户战略营销
一、大客户是营销战略关键
前言：大客户对美国施乐价值
大客户是企业战略营销致胜的关键
大客户营销的最高法则是信任
分析客户数据并挖掘大客户价值
战略性大客户的五步台阶
三种目标：战略、销售及价值
怎样评估大客户的价值？
案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？
二、大客户营销的主要战略
前言：塑造营销战略的十六字秘诀
•战略VS.战术
•三种战略：联盟、接触、资源分配
•寻求并确定联盟的战略
•战略联盟的五个层次
•如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次
案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟
三、提升大客户价值的六步规划
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
•行业分析
•竞争对手分析
•需求分析
•个性化分析
•服务分析
•后台支持
案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型
四、与高层互动的秘诀
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
•分析关键人物与决策者
•关键人物影响图
•关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标
•怎样获得关键人物的支持
•高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通
•大客户确认计划/关键人物影响图
•怎样向最高决策者销售
讨论分享• “七剑下天山”搞定高层
五、构建大客户导向型营销平台
前言：大客户组织发展与规划
•内部导向性与客户导向型企业的区别
•流程再造的概念和操作原则
•如何构建大客户营销平台
案例分享：华为的大客户组织架构
六、整合大客户品牌推广
前言：建立品牌优势来影响大客户
•整合大客户品牌的必要性
•大客户品牌推广八大招数
•必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式
•是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢 •结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式
•品牌推广的方式
案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户？
模块五：项目性营销与渠道管理
项目性销售与流程管理
项目性销售流程是销售控制方式
项目性销售流程的体系与架构
销售漏斗是项目性销售流程的基础
客户关系管理是项目性销售流程的体现
项目性销售流程是企业建立销售标准化的基础
二、找对人--- 分析客户内部采购流程
分析客户内部的采购流程
分析客户内部的组织结构
分析客户内部的五个角色
找到关键决策人
三、说对话--- 发展关系，建立信任
客户关系发展的四种类型
客户关系发展的五步骤
四大死党的建立与发展
忠诚客户有四鬼是如何形成的
四、做对事----4P问问题技巧 销售中确定客户需求的技巧
有效问问题的五个关键
需求调查提问四步骤
如何让客户感觉痛苦，产生行动？
五、项目性销售分析与管理
如何协助销售人员来提升销售阶段？ 如何分析与诊断销售状态？
如何利用辅助工具促进项目流程的推进？ 如何做好招投标的前期准备工作？ 渠道拓展与管理
一 、进行渠道规划与发展是关键 ·渠道结构的设计
·渠道层级的设计
·渠道成分的设计
·渠道职能的设计
·渠道的评估系统
·案例分享：方正的渠道建设
二、分销商开拓篇
拟定分销策略
挑选与审核分销商
识别分销商
三、 分销商管理篇
对分销商的管理
对渠道的扶植与发展
典型的渠道冲突与价格
提升沟通能力促进市场份额
四、如何与分销商建立伙伴关系 管理分销商的五条原则
供应商的销售人员所需的技能 分销商的销售人员所需的技能 如何为分销商的业务增值
改善分销商关系的有效途径