联想公司的供应链策略与采购战略管理

联想公司的供应链策略与采购战略管理

联想集团作为我国在IT 行业的领头企业，其供应链以及采购环节有一些主要的特点，这些特点与整个IT 市场相关，第一个特点是主要产品价格的波动风险非常大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，当市场发生变化的时候，需要快速的调整才能够满足客户的需要，并且要避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，产品的降价速度也非常快，需要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，这就要求不能有太多的库存，既要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。很多物料的价格大部分是来自于上一个供应商，而上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响非常大，这是联想在供应链和采购方面的一些基本状况。那么，对于这种格局，联想是如何做的呢？

首先，从联想的供应链来看，联想有三百多家的供应商，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型。在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，根据客户需求来确定整个供应链的管理。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这与面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%～70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，它会有1～2天成品的安全库存，更多的是根据用户的订单来快速响应客户的需求。在这样的供应链管理模式之下主要是解决四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整：第三点，怎么样满足客户差异化的需求或怎么样满足客户定制的需求；第四点，怎么样很好地完成供应商在采购方面的协同。这四个问题也是很多企业在当今需要面对的主要问题。联想在预测方面主要基于历史数据，联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据分析发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。通过对这些因子进行线性的评估来确定在运算方面的模型。通过这种预测模式再加上对代理商和区域市场对客户的预测，可以同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。第二方面在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要受到采购的提前期、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。生产计划调整方面，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，

来达到和供应商的协同。另外，通过生产计划系统，还能看到在产能方面的状况，当产能不足时，可以通过调整、加班等一些方式，满足客户的订单需求。另外一方面，对于客户定制，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。联想以快速的调整及订单的模式来满足客户的需求，在供应商的协同方面我们要提到两点：一点是做到全程协同，在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，其次在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期地对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商状况的考评，更好的和采购量有一个直接的挂钩。联想根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。在采购策略方面联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，引入优胜劣汰的机制。联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外上海、香港、深圳和台北，在IT 这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。所以在供应商协同方面主要有以下四部分工作。首先，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；其次，引入淘汰机制，以及框架协议的签署；第三，定期和供应商进行互惠活动，更好地推进相互之间的合作；第四，要对新品供应商以及重要零部件上游供应商进行掌控；第五，定期对供应商工厂生产线进行一些审核工作；第六，管理供应商供应能力等方面的一些事宜；第七，对供应商服务方面的管理，主要涉及在索赔和维修服务方面的支持的管控，对供应商财务状况的分析，以及对日常方面的索赔和物料导控方面的管理等。