浅谈隐性知识显性化的难点及对策

　　摘要：作为人才培养基地的矿山企业来说，如果企业不善于对隐性知识进行显性转化则会造成知识资产的流失。本文根据隐性知识和显性知识的特点分析了隐性知识显性化的难点，然后从主观意识培养和客观环境构建两方面给出了隐性知识显性化的相关对策。

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　　关键词：隐性知识；显性知识；显性化

　　中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0033-02

　　一、引言

　　北河铁矿自2002年正式投产，采用了大量的新设备、新工艺、新管理模式，经过了近十年的生产实践和摸索，几乎每个岗位上的员工都掌握了一套与之相适应的工作经验和诀窍，管理学中称为“隐性知识”。员工的隐性知识是企业知识资本和智力资源的重要组成部分，尤其是对于矿山等工程性企业，现场情况复杂多变，操作技术难以形成标准化的作业指导书，组织管理难以形成流程化的规章制度，隐性知识更多地决定了企业的生产效率和竞争力。

　　近几年，北河铁矿作为矿业公司的人才培养基地，不仅为矿业公司新开发的矿山――李楼、诺普、郑家坡、高阳等输送了大量的熟练工人、技术人员和管理干部，还有一部分员工流失到其它大型矿山企业。对于企业来说，人员的调动意味着隐性知识的流失，存在推高生产成本的风险。新入职员工要独立地重新掌握这些隐性知识，就需要工作经验的支撑，对企业来说，培养周期长、代价高。隐性知识显性化可以将隐性知识最快捷的传给需要该知识的新员工，帮助他们快速成长，降低过度依赖某一些员工的风险，不至于出现员工离任就一些工作无法顺利开展的局面。

　　因此，有必要提取员工的隐性知识并逐渐将其显性化，让员工的隐性知识得到保留、传播和延续，以促进技术进步，维持生产稳定。

　　二、 隐性知识显性化的难点分析

　　“隐性知识”这一概念最早是由英国物理化学家和哲学家迈克尔・波兰尼(Michael Polanyi)于1958年在其著作《个人知识：迈向后批判哲学》中提出来的。从概念上讲，它是人们在做事的行动中所拥有的未被表述的知识，即人们常说的经验、专业诀窍、特长、技艺、团队默契、价值观和信念，或者是个人不愿意外露或无法明示的知识。例如，企业进口设备的操作技巧、施工过程的工艺窍门及组织方法等。

　　显性知识是指用书面文字、图表和数学公式加以表述的知识[1]。例如与生产相关的基础理论、矿山工程设计资料、设备技术资料及操作规程等。隐性知识的显性化就是隐性知识逐渐转变为显性化的、可以用语言清晰表达的内容。

　　隐性知识显性化的过程中存在以下难点：

　　(1)在技术上，隐性知识难以形成具有清晰逻辑的语言和文字。隐性知识是人们内心的感知与心智模式，本身难以表达、模仿、不易被传播，也就是通常人们所说的“只能意会难以言传”，即难以像显性知识那样以确切的语言来描述、交流。这是隐性知识的技术层面的特点。

　　(2)在价值上，隐性知识是少数员工标榜自身价值的筹码。我们知道，隐性知识是员工在多年的工作中摸索出来的“诀窍”，是个人价值的体现[2]，同时也决定着员工在企业“同行”中的地位。员工从自身利益角度出发，一般不愿意将其所掌握的诀窍、经验和技巧提供给别人，担心“教会了徒弟，饿死了师傅”的现象发生。这种主观意愿上的不情愿阻碍了隐性知识的显性化。

　　三、隐性知识显性化的对策

　　1.营造分享经验的文化氛围

　　促进隐性知识的显性化，需要建设共享型文化，形成分享经验的氛围。首先要建立“勤于实践，余力则学”的企业文化。个体隐性知识是在生产实践中获得的，但是缺少了文化和理论知识就缺少了隐性知识显性化的另一个基础。员工勤于实践才有获取隐性知识的可能，有了文化才有总结隐性知识的基础。

　　其次要建立“善于总结，乐意分享”的企业文化。鼓励大家总结生产中的问题是怎么形成的，怎么解决的，效果如何，能否再改进；鼓励大家相互分享工作经验与技巧。企业领导在鼓励知识共享的同时需要放下领导架子，让员工在交流中不至于感到职位压力，有怕说错话伤害领导权威的恐惧；领导认可的方案或建议需要积极执行，避免挫伤员工知识共享的积极性。在分享知识的过程中，企业员工需要摒弃传统的竞争观念，建立“在竞争中求合作，在合作中促发展”的双赢关系。这种文化氛围形成后，每位员工才会认为贡献知识和分享知识是一件快乐的事情，从而促进员工积极参与隐性知识显性化的活动。

　　2.实施有效的员工激励

　　企业把员工个人头脑中有价值的隐性知识激活并在组织内充分共享，需要对员工进行激励，使得他们在显性化自己的隐性知识过程中能够从中获得收益。实施激励的目的其实是寻求一种最优合约模式，通过契约机制来实现双方利益的最大化。

　　在隐性知识显性化的活动中，企业对员工的激励包括精神奖励、物资奖励和知识奖励。

　　在精神奖励方面，企业领导者要非常认可并重视员工的隐性知识，让员工感受到自己在企业中的地位和价值。北河铁矿早已意识到隐性知识对基层领导和技术人员的重要性，在大会小会上已经不断地强调要深入生产一线了解情况掌握技术，希望基层领导和技术人员学习到存在于一线工人脑海中的隐性知识。这种做法让企业员工对自己拥有隐性知识而深感荣耀。

　　在物资奖励和知识奖励方面，企业应补偿员工把自身隐性知识显性化过程中的额外劳动以及由此对自己带来的风险。首先，隐性知识是员工自己长期工作经验的累积所获得的深层次的感悟和理解，其本人投入了大量的成本和精力；另外，具有隐性知识的员工把其经验、专业诀窍等隐性知识显性化需要耗费一定的精力、时间去总结形成于文字。其次，员工把垄断的隐性知识变为共享的显性知识价值，其自身的价值会相对降低，承担了一定的自身竞争力降低的风险，正如俗语所说“教会了徒弟，饿死了师傅”。作为追求经济利益最大化的“经济人”，付出则需要一定的补偿，以此来达到心理上和利益上的平衡。那么，企业就需要对员工采取一定的激励措施，让该员工付出的同时获取一定量的价值补偿，比如实物补偿、金钱补偿、资产补偿，或者是知识补偿(提供培训进修机会)等等，也就是让其最大限度的获取隐性知识显性化的价值，使员工愿意不断地奉献自己的知识。

　　3.构建显性化平台

　　企业对员工采用一定的激励措施后，在某种程度上可以激发员工共享知识的积极性，这可以说是克服了隐性知识显性化的最大障碍。另外，隐性知识是一种高度个性化的知识，它的共享和学习必须要有适应的平台与环境，因此，企业需要利用各种机制和技术构建这样一个共享平台和交流环境。

　　(1)加强“师带徒”培养机制

　　非正式学习的“师带徒”培养机制，能够集面对面交流、观察和模仿体验于一体，是一个可以实现小范围内隐性知识部分显化但完全分享的方法。隐性知识体现为个人不明晰和模糊的观点，在“师带徒”培养机制下，师傅的技巧、绝活和诀窍、直觉等隐性知识通过非正式的面对面的互动来转移。徒弟跟着师父，“耳提面命、随师学艺”，接受师父的言传身教，“言传”表现为师徒之间面对面的交流，通过及时反馈，使得双方的理解能够被检查并纠正不合理的地方，做到了显化传授；“身教”表现为师傅在实际工作中通过亲自示范来传授工作“诀窍”，它需要徒弟的领悟和刻苦实践，这样师傅的技能、经验等隐性知识才会传递给徒弟。师徒带教，传授技艺是古老和传统的培养熟练劳工和技术人才的有效方式。

　　(2)开展团队内部互动的语言交流

　　一般来说，构建有效的团队不仅可以加深员工之间的感情，促进不同部门员工之间的沟通，而且可以激发员工思维，让其隐性知识在交流之中表达出来。虽然部门之中的员工各有其职，表面上看员工与员工之间的联系不是很紧密，但是，企业或者部门是作为一个系统在运作的，领导通过设置相应的项目，则可以组建来自不同工作领域的员工。通过团队工作上的互动交流不仅可以丰富个别员工的专业知识，而且可以让组织内部各工作领域中的员工互动起来，实现知识的互补、传递和分享。

　　(3)在办公网内创建维基或博客

　　随着办公局域网的兴起，很多企业利用Web2.0技术来构建隐性知识库，这主要是因为在Web2.0环境中，用户不但可以发布信息，而且还可以对信息进行修改和评论。此外，企业搭建web2.0环境也不是很困难，比较简单的做法可以仅仅只是需要在内部网站上加入一些维基(Wiki，如百度百科采用了这种方法)或博客(blog)即可。这样，企业员工可以利用自己进入内部网的账号密码登录，随时随地的将个人或集体的技巧、心得和智慧火花等贡献到网络上，其他员工可以阅读、评论、编辑、修改。

　　在系统运行之初，员工可能不太适应，积极性也可能不会太高，这种情况下，领导可以指定相关员工，把其负责领域中的工作经验编辑到知识库中，比如，该工作的入门知识介绍、应该掌握哪方面的知识、工作中经常会遇到什么问题、如何解决等等。企业让部门主管担任其知识版块的管理人员，对部门员工分享的知识进行进一步的整理和归纳，摒弃无用的知识，形成一般的规范性的显性知识，进而形成一个庞大的知识库。

　　部门知识库的建立，不仅可以为新来的员工提供指引，让他们很快的入门和明确工作方向，而且沉淀了老员工的工作经验，让后辈在接触这些知识后，对其进行深入的感知、理解和内化，形成自己新的知识，进一步积累和丰富了企业的知识财富。

　　(4)开展经验分享活动

　　充分利用企业已有的媒介和平台来开展经验分享活动。

　　①报纸和网站的自由投稿。利用企业的报纸和网站，留出一些版面鼓励大家自由投稿一些技术总结性文章，在全企业范围内分享经验与技巧。

　　②开展经验论文评比活动。利用一些时机，以压任务的方式向各个部门车间征集经验论文，并评比进行奖励，挑选有价值的论文汇编成册，印发各个单位。

　　③年终工作总结和技术总结。每年年终下级总结当年的工作，上级领导找出隐性知识含量较高的工作再写出技术总结，可实现部门内部的隐性知识显化及共享。

　　四、结束语

　　隐性知识是企业重要的技术资产，如果企业不善于对其进行显性转化则会造成该类资产的流失。由于隐性知识内在的特点和员工的“价值观”，员工不太愿意共享知识，企业需要采取一些激励措施平衡利益，促进隐性知识的显性化过程。员工有共享知识的意愿还不够，企业需要提供相应的知识共享平台和环境来促进隐性知识显化。这样可以降低企业在输出人才的时候经验、技术、管理理念流失的风险，缩短新员工的培养周期。

　　

　　参考文献：

　　[1]柯平.知识管理学[M].北京:科学出版社,2007.

　　[2]董玉萍,王翠萍.Web3.0环境下隐性知识外化研究[J].图书馆学研究,2010(11):11-14.

　　

　　作者简介：罗金凤（1986-），女，河北邯郸人，助理经济师，从事企业管理方向研究。

　　董玉涛（1981-），男，河北邯郸人，助理工程师，从事地下矿山大型无轨移动设备的维修与管理方向研究。