[售电关注3]售电公司经营模式分析
在“多买多卖”市场格局竞争形势下，售电公司需要制定科学有效的市场经营方案，开展多样化和新颖化的服务业务。各类售电公司的经营模式如图1所示。从盈利的角度看，一般是以基本电力销售模式为主，以附加增值服务模式为辅。两种经营模式相辅相成、相互促进，提升售电公司的市场竞争力。
图1 售电公司的经营模式
一、基本电力销售模式
基本电力销售模式是售电公司最主要的经营模式，该模式下开展的服务如图2所示。
图2基本电力销售服务
电力销售服务是售电公司的立足之本，也是与用户开展交易的基础。
在该经营模式下，售电公司掌握大量的区域用能数据，可以为发电公司、电网公司、配电公司等开展负荷预测，协助完成电力系统的经济调度。同时，售电公司可以协助开展需求侧管理，将需求意向直接体现在电价或者合同中，广泛引导用户参与。对于大型工商业用户，其签订的电力交易合同最为复杂，对电能质量要求最高，因此售电公司还可以提供合同管理及电能质量分析等服务。
在基本电力销售服务模式下，影响售电竞争力的关键因素是售电价格。
因此，售电公司在制定销售电价时，可以采用会计成本或边际成本的定价方法，涵盖购电成本、输配电分摊费用、售电利润以及税收和政府性基金等，针对不同用户分别制定均一电价、保底电价、封顶电价等售电方案。售电公司只有提出健康、合理、详尽的销售电价方案，才能更好地拓展核心售电业务。
影响售电业绩的另一个重要因素是售电量。
用户群体数量将直接影响售电量，因此，应当建立用户偏好和需求模型，从市场销售的角度，对售电价格、合同类型、企业口碑、消费观念等因素进行系统性分析和研究，吸引更多用户，增加售电量，扩大市场份额。
售电公司在竞争过程中，应制定有效的竞争策略，控制购电成本，最大限度减小市场风险。
第一，售电公司应具有精确负荷预测的能力，根据负荷量确定与发电公司或用户签订的交易量和合同类型。负荷预测越精准，售电风险越小，可以最大化创造利润，从而减少不必要损失。第二，售电公司应根据市场均衡理论制定有效的竞价方案，实施正当的价格竞争。不正当的价格竞争，会严重破坏市场经济原则和市场规则，不利于推动我国售电侧长期稳定发展。
二、附加增值服务模式
未来的售电公司将是服务型企业，除了本职的售电业务之外，应根据自身特点及优势开展有差异的增值服务，最大化地满足不同类型用户的用能需求。
1个性化服务模式
售电公司可以根据用户需求，开展个性化服务，如图3所示。
图3个性化电力服务
首先，售电公司可以根据工商企业等大型用户的需求，开展用电管理服务，为其统计历史负荷数据，分析电能消耗水平，制定合理的用电方案。其次，根据中型用户及小型家庭用户的用电习惯，提供设备及整体的用能分析，帮助节省用电支出。同时，售电公司可以借鉴德国Emprimo 公司的销售经验，根据用户的特殊需求为用户量身制定电力套餐。此外，售电公司可以研发用能监测平台，开展能耗监测服务，对上述个性化方案的实施效果进行追踪。
2节能化服务模式
为了促进电力行业低碳化发展，售电公司可以提供节能化服务。
一方面，售电公司根据用户的用电习惯，进行节能方案设计与节能技术咨询，制定经济有效的节能计划，改善用户的用电消费行为。另一方面，售电公司根据业务范围，加强节能技术研发和节能电器设备供应，提供设计、安装、维修、保险等配套服务。例如，日本东京电力公司推广电感应加热炊具、节能热水器等高效电气产品，实现了构建“节能化住宅”的营销策略。
3清洁化服务模式
为促进清洁能源应用，售电公司可以开展清洁化服务
在电动汽车服务方面，学习德国Ubitricity公司的技术手段，将普通路灯改装为电动汽车充电桩，有效解决电动汽车的充电问题。对于拥有DG 的售电公司，可以为农村及偏远山区用户销售风力照明灯、屋顶发电等分布式电源设备，提供相应的使用培训及维修咨询，帮助用户利用新能源技术解决部分用电、用热等日常消耗。此外，在技术成熟和条件允许的情况下，售电公司可以代理执行分布式电源并网业务，提高分布式能源的利用效率。
4网络化服务模式
在大力发展“互联网+”的时代，售电公司应不断促进用电方式的网络化，提供网络化服务，如图4所示。
图4网络化电力服务
售电公司通过研发并推出互联网、移动设备软件等新型网络服务平台，改善用户体验。在此基础上，售电公司应普及智能电表的使用，获得更精准的用户用电数据，为实现网络化服务提供数据支撑。同时，可以借鉴美国Opower公司的经验，将收集的数据在网络平台上进一步统计和分析，为用户建立在线“电力档案”，方便用户随时查看电子账单、用电能耗等情况。此外，售电公司与其他平台合作，能够提供更多的网络化服务。例如与支付平台合作，开发网上付费功能，实现用户“一键缴费”的便捷操作;与社交平台合作，开发“邻里比较”功能，用户随时在社交圈中查看用能排序情况，提升用户效应。
5综合化服务模式
为了促进资源整合，公共服务行业组建的售电公司可以开展综合化服务业务，如图5 所示。
图5综合化能源服务
售电公司可以借鉴德国Entega 能源公司的经验，将售电业务与供水、供暖、供气等其他能源业务捆绑销售，并且向用户提供销售、咨询、优化等“一站式”综合能源管理。对于同时使用多种能源的企业和家庭，售电公司可以通过经济性分析，为其制定最优综合能源使用方案。此外，售电公司利用电能的经济性和环保性，开展“电采暖”、“油改电”、“煤改电”等电能替代项目。
三、各类售电公司经营模式的对比分析
在售电侧电力改革和发展的初期阶段，各类售电公司应根据自身特点及优势，对经营模式的选择有所侧重，如表 2 所示。
1)A 类售电公司。在基本电力销售模式方面，具有先天的行业优势，主要表现为具有配电网资产和运营权、拥有大量的电力传统用户。在附加增值服务模式方面，由于具备用户基础，可以重点开展“网络化服务模式”，加快电力行业的网络化进程。
2)B 类售电公司。在基本电力销售模式方面，具有开拓售电市场意愿强烈和综合服务成本较低的特点。可以通过提高管理和技术水平，提升生产效率，降低电力成本，扩大售电盈利水平。对于未来具备新增配网运营权的 B 类售电公司而言，可以从配电和售电环节进行整体优化和成本核算，进一步增加在售电市场中的综合竞争力。在附加增值服务模式方面，应积极响应能源政策，发展“清洁化服务模式”，加强新能源发电技术的研发与应用，提高分布式能源就地消纳比例。
3)C 类售电公司。在基本电力销售模式方面，具有趋利性强、商机敏感度高的特点，应不断创新服务内容和提高用户体验。在附加增值服务模式方面，首要开拓“个性化服务模式”，根据用户的不同需求，提供一对一的用能分析，制定适合的电力套餐，提出有效可行的用电管理方案。
4)D 类中间代理商。虽然无法提供基本电力销售服务，但其具有较大的附加增值服务潜力。例如，由节能服务公司组建的 D 类中间代理商，掌握较全面的节能技术和节能装备，拥有节能监控与管理系统，可以采用“节能化服务模式”，为电力用户提供经济性分析和制定节能方案;由公共服务行业组建的 D 类中间代理商，具备供水、供暖、供气等能源服务能力，可以通过“综合化服务模式”为客户群体提供“一站式”能源服务。
四、售电公司面临的技术挑战
在厘清售电公司的内涵、分类和交易途径的基础上，售电公司将围绕基本电力销售和附加增值服务两种经营模式开展电力业务。从操作层面来看，售电公司在未来发展的过程中，将面临以下 3 方面的技术问题，需要进一步研究和解决。
1)如何在售电市场增加自身的市场份额，更好地立足和生存。售电公司销售的主要商品是电力，售电量是直接决定着售电公司最终收益的因素之一，而售电量一般与该公司在售电市场占有的份额息息相关。研究售电公司如何提高市场份额的方法，是在竞争性市场环境下发展的基本前提。目前，国内外营销业学者从“努力模型”和“吸引力模型”两种理论，研究顾客满意度、产品价格、服务质量和品牌形象对市场占有率的影响。售电公司可以充分学习和借鉴上述模型，同时引入系统潮流约束，得出适用于售电公司扩大和提升市场份额的方法。
2)如何构建适合售电公司自身发展的博弈模型，提高市场竞争力。售电公司作为市场的重要连接者，一方面需要在批发市场与发电公司竞标;另一方面需要在零售市场与其他售电公司竞争;此外还需要与用户进行动态博弈。这3 方面的结果综合影响售电公司的收益情况。因此只有提出更精准的博弈策略才能够实现售电公司的最大化收益。售电公司应利用Cournot模型或Stackelberg 模型进行静态或动态的博弈分析，求得均衡解得到此情景下的最优售电价格和售电量。
3)如何有效规避市场风险，确保售电公司可持续发展。售电公司作为开放的电力零售市场中的售电主体，不仅需要面对集中交易的不稳定因素，还将面临用户需求电量的变化以及市场份额出现的波动。因此，风险规避问题也是售电公司重点研究的方向之一。售电公司应基于风险价值(value at risk，Va R)和条件风险价值(condition value at risk，CVaR)理论，建立风险模型，制定风险评估方法，提出有针对性的风险管理策略，有效避免市场中的经济损失，为售电公司的可持续发展提供保障。
来源：电网技术