个险职场调研报告

个险职场调研报告

一、调研情况

（一）职场人员配置和产能

1、个险渠道人员配置和人均保费：

2、组训配置和职场数量及营销员人数：

（二）渠道人员工作内容

1、岗位人员

每个岗位虽然在工作职责上有明确的定义，但是从实际情况来看按照岗位职责界定工作范畴比较困难，除营销员管理岗的工作职责和内容相对比较独立外，销售支持与训练岗、人力发展岗和组训的工作存在交叉，尤其是岗位人员人数较少的公司，通常都是以团队合作、项目运作的方式开展工作。

其中：销售支持与训练岗人员主要负责业绩统计和上报下达、阶段活动策划、业绩跟踪、通报和辅导等；人力发展

岗主要负责新兵营的有关事务；人力发展日常工作（表报类工作）；各类培训班事务等；人力指标的跟踪、通报和辅导等。营销员管理岗主要负责营销员入离司、佣金计算、保证金管理等工作。

2、区部经理

从调研的7家单位看，区别经理的职责和职场组训的职责基本相同，不同的是其履职能力高低的差异。公司计划下一步进行人员调整，今后不再设置区部经理。

3、组训：

根据2009年组训管理办法规定，组训的工作职责为：组织营销职场日常教育训练和辅导工作，提高新人育成效果，提升销售人员的专业技能；协助实施客户开拓、销售竞赛、销售促成等销售支持活动，促进业务拓展目标的实现；协助开展营销职场增员活动，组织增员创说会，促进销售人力持续壮大；协助实施营销职场日常管理工作，提高早会参会率，提升销售人员活动量，营造良好的职场氛围。

从调研访谈看，组训一天的基本工作如下：

前一天晚上：准备第二天晨会内容和业绩数据

早上：准备晨会相关事宜（会场布置、音效、人员组织和工作安排等）；组织开展晨会（确保晨会按计划进行，其中负责出勤管理）; 参与二次晨会（参加大主管的二早，辅助主管做好组员的辅导和沟通等）；其他零星工作（打印计划

书、帮忙营销员录单或指导填写单证等）

下午：表报统计和上报；对大主管（主要是没有出勤的大主管）进行业绩跟踪、辅导、督促、激励等（下午主要工作，一般每天要2-3个小时）；有时组织夕会或其他会议；根据营销员需求进行陪访，销售技能较强的组训陪访次数和时间较多

不定期参与各类活动（增员、产说会、创说会、销售竞赛等）

晚上：参加各种例会

从组训访谈看，组训觉得大部分时间花在沟通、跟踪和辅导上，这项工作花费时间因人而已，同时很难量化考核其效果。

此外，组训工作内容因管理理念不同，主管自主管理能力不同而有所不同。省公司个险部已下文规定，组训不能替营销员录单。从调查的7家公司中，大部分组训对规定执行比较到位，能尽量培训营销员自己录单，只有及个别年龄偏大的营销员才帮忙其录单。但也存在个别单位个别组训，认为教营销员录单花的时间比直接帮忙录单的时间还长，所以保单还是由组训帮忙录系统的。如晋江公司安海职场，营销员的录单全部由组训负责录入，因此占用了组训大量的工作时间和休息时间。

（三）对信息技术支持的需求空间很大

调研访谈中，普遍反映加班加点比较多。除岗位工作职责外，花在数据整理、统计、上报、反馈上的时间和精力很多，对信息技术的支持都有很大的兴趣和需求。

（四）条线专业经营和考核情况

1、条线专业经营和考核

2、县公司的考核

二、调研体会和思考

（一）组训配置的多少和观念、机制、主管自主经营能力、职场多少和地理分布及信息技术支持有关

1、管理理念的差异

管理理念不同，组训的工作定位和要求也就不同。同样是营销员要求组训帮忙录单的事情，公司认为组训不是营销员的保姆，不能一味迁就营销员。组训可以教营销员，但不能替营销员录。如果发现组训替营销员录单要扣钱。公司个别组训认为，教的时间比帮忙录的时间还多，不如帮忙录。因此，观念不同，组训花时间做的事情也不同。

管理理念不同，组训的配置人数也不同。公司认为目前的组训配置人数已基本满足工作要求，虽然工作量大，比较辛苦，但人均薪酬高，大家也乐意接受挑战。

2、缺少机制

从访谈营销部经理看，他也认识到人员配多了，有减员的空间。但目前减员的机制不够，主动减员的动力不足。如

减员增效的机制，去年的营销部减了2个协办职级的人，每个月只多了一两千的绩效，相对于31个人的营销部而言，减员的压力与因减员而增加的绩效分配相比，减员对领导的压力可能更大，因此主动减员的动力仍显不足。

3、主管自主经营能力的差异

主管自主经营能力强，早会的组织、对属员的辅导和活动量管理等工作就会主动承担，组训的事务性工作相对较少，组训的配置相对较少；主管自主经营能力弱，对职场组训的依赖性就比较强，组训常忙于应付事务性工作（例如替营销员操作国寿E 家、替主管陪访准客户、追踪新契约流程、办理95519汇办件等），要做好本职工作，就需要增加人员的配置。

4、职场多少和地理分布的差异

同样是100个营销员，如果属于一个团队，需要一个职场，配置1个组训就基本满足日常工作需要；如果分属多个团队，在不同的职场，加上职场分布较远，就可能需要配置更多的组训。

以城区职场为主的公司，特别是职场如果都集中在同一大楼，职场资源可以有效整合，组训的配置相对较少；而山区公司，县域职场较多且分布较广，如最远的农网离城区要2个小时，一个组训一个星期只能跑2个职场，同样的工作，因职场拆分而增加，组训的配置相对要求更多。

5、信息技术使用的差异

组训的日常工作中，涉及各类业绩和人力数据的统计、数据的上报和反馈、基本法考核数据的查询和测算、保单和客户数据的查询等，信息技术支持的越到位，组训的工作效率越高，组训的配置就越少。

（二）组训的工作内容和主管自主经营管理能力的高低有关

如公司，营销主管自主经营管理能力较强，从早会的主持、专题授课、属员的业绩跟踪和辅导等，主管都能很好的参与并承担相应责任，因此组训配置相对较少，而且组训可以有更多的时间对职场经营进行思考和规划；相反，营销主管自主经营管理能力较弱的，组训不仅要承担本职工作外，还需要替营销员录单、打印计划书等，也就没时间再进行思考和规划。

通过观念引导、技术支持、工具使用，提升主管自主能力是未来发展的方向。目前，组训工作多以会议经营、业绩跟踪辅导、表报管理、活动策划和组织等为主。随着营销主管自主经营管理能力的培育要求日益突出，将来组训除了做好早会经营、策划和参与各类活动、业绩跟踪和辅导、日常训练和陪访等，工作重点还应向培育和提高主管自主经营管理能力进行倾斜，当主管自主经营管理能力提升后，早会的经营，属员的业绩跟踪辅导、日常训练和陪访等都可以由主

管为主承担，组训就有更多的精力考虑活动的策划、平台的搭建、聚焦统一运营、规范流程、落实营销职场岗位标准职责、发展的规划等，从而能更有效的提升职场的业绩和战斗力。

（三）根据组训能力的差异，可以考虑不同的发展方向 从调研情况看，目前职场组训可以大致分三类：一类是对上级政策比较能融会贯通，对职场发展有一定思考，管理能力相对较强的组训。这类组训大多是全日制本科以上学历，今后可以往个险各级管理人员方向培养；第二类是虽然学历不高，大多是大专学历，但具有较强的销售技能，因为缺少人脉等原因，从事销售没有优势，做组训时，陪访促成能力较强，她所管理的团队业绩往往也不错。这类组训今后可以往收展员或血缘主管方向培养；第三类是执行力较强，能按上级公司要求，完成岗位规定动作的组训。如组织开好晨会、统计业绩、按规定做好与营销员的沟通和反馈等。这类组训，随着主管自主经营管理能力的提升，公司信息技术支持平台的完善，可以逐步被营销主管和信息技术工具所替代。

（四）政策执行效果有待进一步加强

目前公司实行的是以目标绩效激励为主，以阶段性推动奖励为补充的薪酬激励体系。但职场管理人员普遍反映对自己目标薪酬体系内的薪酬考核发放不甚了解，不了解自己的收入如何进行计算，不了解指标与月度、年度薪酬的关系，

但阶段性的推动目标和奖励政策相对简单、清晰，更具有激励性。因此，要确保省公司政策的执行效果，需特别强化对政策执行过程的细化和追踪。

（五）上级公司经营管理的精细化水平影响职场的管理效果

调研中各个职场基本上都能按照省市公司的营销职场标准化建设做好统一运营工作，但也存在差异。如公司个险部管理人员能够根据周经营、月经营工作重点，下发工作行事历，明确告知每个阶段要做什么，重点工作是哪些。同时能配套下发工具包，包括培训资料、业绩数据和分析、专题课件等。基层公司不仅不需要额外花时间准备这些材料，同时也能按上级公司的统一标准执行，确保上级公司经营思路和要求一贯到底。相比一些公司只通知基层要做什么，没有指导怎么做，只布置工作，没指导工作而言，上级公司管理的越精细，基层公司工作就能做得更到位，专业化经营的效果也越能体现。

（六）技术支持与实际使用存在差异

省公司信息技术目前已开发各类报表 个，但从调研情况看，部分公司知道有报表查询系统，并能较好的使用系统提高劳动生产率。也有相当部分公司虽然知道有报表，但对系统的使用不够熟悉，或者因为代理合同的原因，没有权限使用系统，甚至还有些人不知道有这些系统，因此系统未

能有效的使用以减轻基层事务性工作量。省公司缺乏有效的推广是主要因素。