唯品会:华南电商霸主的崛起

唯品会：华南电商霸主的崛起  ‖ 发稿作者：解舒禄‖ (2014-08-07 14:31:43)

阿里巴巴的CEO马云曾对广东做出这样的评价：“广东企业会造货，但不会卖货。”不管是不是为淘宝打广告，马云的这番话还真的说得在理。一直以来广东的生产总值都傲视内地，但在最新颖的电子商务平台中，粤商却安静得有些不可思议。广东制造在全球都享有很高的知名度，珠三角的批发市场控制着全国各种商品的流通。但在电子商务这个版块，华南地区却是一片空白。相比之下，华东、华北地区的电子商务开展要迅猛得多。

然而就在这样的大环境下，温州人洪晓波悄然带领着“唯品会”拔地而起。唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。唯品会网站云集上千家一、二线品牌商品，囊括名牌服装、鞋子、箱包、配饰、香水、化妆品、奢侈品、旅游等品类。在唯品会，顾客能享受安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位，高品质的商品，完善的售后服务，跨越时间，空间的完美购物体验。

唯品会发展惊人，仅仅在第一年其销售额便超3亿元，最近几年又成功融资5000万美元，是不折不扣的电子商务“华南虎”。创业不到3年的时间，已经累计融资7000万美元。尽管目前的唯品会离洪晓波预设的成功还有距离，但已算初有小成。

任何创业都需要烧钱，急需技术开发的互联网行业更是如此。而“唯品会”的“不差钱”也是让他们能顺利雄起的重要因素。洪晓波与另外一个创始人沈亚本身都是商海达人，多年的沉淀早已积累了一定的资金。唯品会的起步资金更是高达3000万人民币，这也是唯品会能在经营初期较困难的时候仍能沉稳度过的原因之一。

尽管并不急功近利，但唯品会平台上线后第一个月的成绩单，仍然让洪晓波倍感尴尬，“整整一个月，只有两个订单，几百元的销售额，电费都不够付”。后来才发现，就连这两个订单也是朋友暗中送给他的“安慰品”。

创业初期企业迅速遇上了困难，而创始人们也马上开始对现状进行分析。首先他开始反思唯品会的商业模式。某种程度上，洪晓波创办唯品会的启发来自于他的妻子。他发现，有一段时间，妻子经常一早起来，守在电脑前，为的就是在一个法国的名品折扣网店抢购商品。这种限时抢购的模式就是这家法国公司首创。当时正思考新创业方向的洪晓波，于是产生了在中国拷贝这种模式的灵感。

通过对淘宝网购订单的分析，洪晓波发现当时国内网络买家每单的平均价值在80元左右。”洪晓波说，在法国很时兴的奢侈品牌网购尚不适应中国的国情。唯品会迅速对产品定位进行了调整，舍弃一线顶级品牌，瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧、ebase、欧时力等中国消费者更熟悉的二、三线名牌。

谈到商业模式，洪晓波说，“名牌正品”是唯品会的第一个标签，唯品会网站上销售的商品囊括时装、护肤品、箱包、皮具、配饰、香水等等，其对上线销售的产品的基本要求是品牌具有相当的知名度，评估标准包括：在大型商场有铺货，有200-500家的线下专卖店等等。为保证自己网站上销售的所有名牌产品均为正品，唯品会直接从品牌商或其代理商处进货，因此不存在水货、A货、外贸货等情况。

低价折扣则是其吸引用户的一道杀手锏。比如，一件欧时力女装，商场里卖200元，在唯品会只要60元。这也是唯品会商业模式的核心点。

图1 唯品会的官方网站

怎样才能做到低价而又不引起线下渠道的反弹？唯品会选择的差异化思路是销售库存。在洪晓波看来，要让库存商品变成畅销品，有两个要素。一个是要取得有竞争力的价格，体现商品的最高性价比；其二则是用限时抢购的法则，把库存名品变成“稀缺资源”，调动消费者的购买热情。

归根到底，中国的消费者更倾向于购买低廉价格的商品，更是对各大知名品牌充满向往。成立于2008年12月的唯品会，似乎看穿了大多数人的消费心理，凭借其独特的商业模式———名牌折扣+限时抢购，迅速积累起庞大用户规模。短短几年多的时间内，其已拥有230万注册会员，日均订单量过万，成为华南电子商务的领头羊。

而除了对顾客心理琢磨清楚之外，唯品会处理线下供应商的手法也十分关键。对这类线上平台来说，线下供应商很担心的问题就是会否对他们的业务带来冲击。唯品会则很好地避免了这个问题。一方面，唯品会提出了“限时抢购”的购买模式，因此销售的商品量都相对较小，冲击性不大。另一方面，唯品会对供应商相当于一种清货的合作关系，唯品会从供应商拿到一定数量的库存货品，放到线上进行销售，卖剩的库存将返还给商家。鉴于目前国内服装商库存较多，唯品会的商业模式也让他们赢得了无数的订单。

新业态：传统零售业+信息技术服务业+物流业

从业态分析的角度来看唯品会的崛起，我们或许更能找出这繁华商业巨鳄背后的故事。所谓业态，是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。新业态，往往是不同的业态之间的融合，或是业态本身的分化。就唯品会本身来讲，应属于业态融合。

业态融合，顾名思义，就是两种旧的、不同的业态之间的相互契合，从而产生新的业态的形式。唯品会由零售业（奢侈品销售）融合信息技术服务业（电子商务平台）糅合而成。相比奢侈品销售，也许用Outlet形容会更加恰当。唯品会就相当于一个线上的奥特莱斯。利用网络技术的方便，唯品会成功落实了名牌折扣+限时抢购+正品保险三大法宝。

洪晓波起初是借鉴了法国店的创意，成功移植到了大陆。其实这其中也隐含了深刻的商业考量。沈亚经常去香港，现在想明白了，为什么香港的电子商务做不大。“根本没有一家赚钱，因为香港的商业太发达了，而且超市比比皆是，路上全部是专卖店。商业太发达，所以就不可能做好。中国县城里面的人要买一个名牌去哪里买？他可能去县中心的百货商店，就这么一个，品牌也有限，他要的品牌在这里也找不到，他只有通过上网去买。”

因为唯品会本身便是一个销售平台，略去了很多中间商，直接与品牌商拿货，企业对库存的需求也相当高。事实上，唯品会拿到风投资金后，马上宣布筹建4万平方米的华东物流中心。此前，唯品会在华南已经建有一个2万平方米仓储物流中心。据悉，唯品会获得的风投资金在未来最大的投入还是在仓储技术和服务人员等方面，包括供应链、物流、后台系统等，此外，华北的物流中心也在规划。

就这样，用信息技术将奥特莱斯搬到互联网上，又混合了现代物流业，唯品会自身的业态融合为他们在商海中开拓出一片新的领域。

模式才是竞争力

根据商业模式的九大板块，我们将对唯品会进行具体分析。

1、客户细分

要将唯品会的客户细分，就必须从唯品会的市场定位，以及目标客户群体谈起。唯品会做的就是名牌折扣，面向的市场群体就是对“奢侈品”有一定偏好、同时具有一定消费能力的人群。这期间就包含了中国消费文化的因素。在中国，只要挂上洋名字，都很容易被视作“奢侈品”。正因如此，放眼全国，对“奢侈品”有偏好的顾客群体都将是唯品会的目标。

其次，就是具有一定消费能力的群体。唯品会并没有草率地根据经济发展区域来划分市场，相反他们很注重二三线城市乃至乡村的市场前景。一方面对市场进行过于细分将会使份额更加小，另一方面二三线城市近年来体现出了极强的消费能力。

当然，一切都要建立在电子商务的基础上。只有使用电子商务的人群才是唯品会的目标客户。

2、客户关系

电子商务，归根到底还是做生意。买东西只是通过一个平台，真正构建起唯品会的品牌措施便是服务。唯品会完善服务的其中一个诀窍便是丰富顾客的购物体验，唯品会拒绝所有的页面广告，给顾客一个最舒适的购物环境。

诸多电商均有推出退货的服务，但是退货的门槛却是高低不一。与其他电商所不同的是，唯品会推行的7天无条件退货政策。消费者在收到商品七天内，可无条件申请退货，并且退货邮费由唯品会以礼品卡形式进行补偿支付。

除此之外，唯品会在售后服务方面更是领行业之先，首创太平洋保险公司正品保险模式，以第三方参与服务的模式更是证明了唯品会对消费者的承诺的决心。这种独有 的“正品保险”险种，由太平洋保险公司为从唯品会购买的每一件商品进行品牌正品承保。如果消费者对商品存在疑虑，可以到相关部门进行产品质量鉴定。假如鉴 定结果为非品牌正品，可最迟在收到商品后90日内，向太平洋保险公司索取该商品售价的全额赔偿。

保持与用户的良好沟通是每一个优秀企业都非常重视的事情，但许多企业在发展初期对客户沟通都非常重视，而做到一定规模后，因为内部运行机制或者重视程度降低，“沟通难，难沟通”的现象便浮出水面。而唯品会，无论是在发展初期还是成为国内最大名牌时尚折扣网的今天，对客户沟通的重视始终如一。

为了保证用户与唯品会之间沟通的高效与畅通，唯品会建立了CSC呼叫管理系统，用户可以在每天9点至24点，通过400客服专线进行相关业务咨询及信息反馈。智能高效率的话务分配机制，保证了话务分配的合理与高效。一对一人工服务，则免去了会话中广告及其他业务繁多、频繁切换的烦恼，为客户提供最直接、便捷的咨询服务，也使唯品会的服务质量不断发生新的飞跃。

3、分销渠道

唯品会的分销渠道比较简单，都是通过唯品会网站进行接触。经过细分后的市场，唯品会目前开发了三条购物频道，分别是主页的特卖会、爱丽奢、唯品团。

特卖场是唯品会销售部分二三线品牌的主页，因为广大购物者还是趋向于价格低廉的产品，因此这部分薄利的商品将会为唯品会带来巨大的营业额。爱丽奢则是部分奢侈品品牌的卖场，也是唯品会一开始建立的主要卖场。尽管并没有放置在最主页，爱丽奢的访问量依旧居高不下。唯品团则是其他众多生活用品的卖场，其低廉的价格混搭“洋名字”品牌的策略也吸引了非常多顾客。

4、价值主张

唯品会能给顾客提供什么呢？首先，他给顾客提供了折价、名牌的商品，这是驱使顾客上唯品会进行消费的最主要的因素。

支撑唯品会不仅仅是商品本身带来的使用功能，当然少不了的还有唯品会所承诺提供的服务。通过唯品会提供的服务，顾客在消费过程中得到了满足感。对此唯品会有着它们独特解读：

“消费者满意”是唯品会最大的追求目标！因此唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台，为会员提供优质、高效、愉悦的售卖服务，以提升客户满意度为己任，让消费者提供畅快、安全、放心、便捷的消费流程体验和服务。

对应的，唯品会提出了4F理念：Fast：有限的折扣上架时间，Fashion：享受时尚的生活方式，Fun：无穷无尽的购物乐趣，Fine：卓越的品质与体验。

5、关键业务

作为一个类似中间商的角色，唯品会的活动无非就是买与卖。唯品会引进优秀的品牌，从中筛选出最受欢迎的类别作为下一期的折扣商品；唯品会作为平台将这些商品卖给顾客，同时包含了物流的工作。

这里面涉及两个关键要素，买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队，负责从商品中挑选出受欢迎的品类。目前唯品会有300人的买手团队，其中有很多是服装杂志的编辑。他们通过对买家购买数据的分析和涉及服装潮流的知识，筛选出最受欢迎的服装种类。

唯品会的仓储和物流的效率极高。由于是特卖模式，其库存周转率极快，平均5天仓库里的SKU(库存量单位)就要发生100%的变化，而传统电商是长期售卖模式，物流标准化程度高。

6、核心资源

唯品会的资源优势也很明显。作为商家，他销售的品牌商品有着极其大的折扣，给顾客省下不少资金。商品本身作为奢侈品的噱头，再加上廉价，唯品会的定位就为他的市场开拓打通了一片明亮的道路。

唯品会有用众多的供应商，这都是源于其核心商业模式“限时抢购”，不仅不会对传统渠道造成冲击，反而解决了供货商们最头疼的问题——去库存。原本自己最担心的问题却成为自己强大竞争力的一部分。于是，越来越多的品牌商开始与其合作，目前建立长期合作关系的已有400多家品牌商。

特卖只是唯品会的商业模式，是外核，这是容易被复制和模仿甚至恶意抄袭的，唯品会真正的不会被模仿的在于其内核：“以服务立商的品牌理念”，以服务立商，可能短期内会出现很多问题，可能会为了维护消费者和品牌合作商的利益而暂时牺牲品牌的利益，但长期换来的是消费者的信赖和品牌合作商的支持，这是边际效益递增的有效方法，是长期运营的根本。

唯品会还实施全国分仓战略，目的是要在国内每一个大区都建立自己的仓储物流中心，这样可以大大缩短物流半径，提高配送速度和效率，确保最短时间把商品送到客户手中。唯品会的“全国分仓战略”已经取得重大进展。目前唯品会位于佛山南海普洛斯物流园的华南仓储中心是华南最大的B2C物流仓库。在此基础上，今年8月，占地面积24000平方米的江苏昆山淀山湖物流中心正式运行；本月底，位于成都宝湾物流园的西南物流中心投入使用。12月，位于北京首发物流园的华北物流中心将建成投入使用，预计今年底年底，全国仓储面积达10万余平方米；按计划，到2012年，武汉、沈阳仓库也将建立并投入使用。

7、合作伙伴

唯品会具有极大的供应商网络，目前建立长期合作关系的已有400多家品牌商。这类供应商有不少都是国内知名品牌，同时也包含了一些新进入中国市场的二三线奢侈品品牌，在品牌选择上形成了差异化优势。

相比唯品会的竞争对手，如聚美优品、乐蜂网，唯品会的精准投放策略也使得消费者的购买行为更加便捷，自然也就增加了购买。

另外唯品会还与太平洋保险进行合作，推出了“正品担保”服务，为消费者的购买打上了保险。

8、成本结构

唯品会的成本结构相对并不复杂。除了进货费用，主要消耗在物流费用、仓库管理费用、服务费用。

9、收益来源

唯品会的收益来源要从不同维度来观察。相比其他奢侈品电商，唯品会的“正品折扣闪购”为其带来了巨大的业务量，其拥有的高层次的消费者，高效的库存周转，都为其提供了巨大的优势。而这也使得唯品会相比其他奢侈品电商享有较高的毛利，使其免于陷于价格战。

相比电器类电商，如苏宁等等，奢侈品电商的毛利优势就体现得更加明显。

根据以上的九个板块分析，我们得出了最终的商业模式画布：

图2 唯品会商业模式画布分析

通过整合奢侈品零售以及最新颖的电子商务，唯品会独家打造的“正品折扣+限时限购”的商业模式为他们在华南地区打下了一片江山，也成为了业内广为流传的成功典型。电子商务，归根到底还是商务。事实上，唯品会打造的商业模式极容易被复制，那真正支撑他们运营的核心竞争力就是服务。同时，唯品会并没有效仿其他电商采用第三方物流，而是使用自建物流系统，自建仓库。自建的仓管和物流更好地贯彻了唯品会高周转的方针。经过几年的打拼，唯品会对新业态的诠释和实践让他们傲视华南。