市场竞争战略

第九章 市场竞争战略

学习目标

学完本章，你应该能够：

1、了解市场竞争者类型与竞争主要形式；

2、掌握分析市场竞争者的步骤与方法；

3、明确企业选择竞争策略需考虑的因素；

4、理解四种市场竞争战略的基本内容；

5、掌握市场竞争战略运用的实践技能。

基本概念

价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争

差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者

第一节 市场竞争概述

一、市场竞争是市场经济的基本特征

竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。在健全的市场经济中，一个企业不可能垄断整个目标市场，即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。只要市场上存在着需求向替代产品转移的可能性，潜在的竞争对手就会出现。象20世纪80年代末，我国饮料市场基本上被汽水类产品所垄断，像可口可乐、百事可乐等公司生产的各种饮料。但进入90年代，各类矿泉水、饮用水在市场上又站稳了脚跟，并展开着激烈的竞争。企业之间存在着激烈的市场竞争，是市场经济的一个基本特征。

在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得

更多的市场资源而竞争。通过竞争，实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。因此，竞争也是市场经济运行的主要规律之一。这一规律在简单商品经济条件下开始发生作用，在发达市场经济条件下不仅依然存在，而且已发展到了空前的高度。为此，企业必须加强对竞争对手的观察，研究竞争对手的营销变化及其战略，作出及时的反应，制定相应的竞争战略。

二、市场竞争者的类型

对于一个企业来说，广义的竞争者是来自于多方面的。企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲，竞争者是那些与本企业提高的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。任何企业必然面对各种各样的竞争对手，企业的竞争对手不仅包括同行业竞争者，还包括非同行业竞争者。从消费需求的角度可以将企业的竞争者划分为以下四类：

(一)愿望竞争者

愿望竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。例如消费者要选择一种万元消费品，他所面临的选择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅游等，这时电脑、电视机、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系，成为愿望竞争者。

(二)普通竞争者

普通竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。如面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具，在满足需求方面是相同的，他们就是普通竞争者。

(三)产品形式竞争者

产品形式竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。如自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车，就构成产品形式竞争者。(四)品牌竞争者

（四）品牌竞争者

品牌竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。以电视机为例，索尼、长虹、夏普、金星等众多产品之间就互为品牌竞争者。

上述四种不同的竞争者与企业构成了不同的竞争关系，企业在制定营销策略前必须先弄清竞争对手特别是同行业竞争对手的生产经营状况，做到知己知彼，从而有效地开展营销活动。

二、市场竞争的主要形式

在市场经济条件下，企业之间的竞争主要是价格竞争。随着竞争的发展，企业之间的竞争形式越来越多地转向非价格竞争。

（一）价格竞争

价格竞争是指生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。

1、价格竞争是市场竞争的基本形式

经济学理论认为，消费者进行购买的惟一目的是从他的货币资源中获得最大的满足，其购买行为服从“经济的合理性原则”。因此，商品的价格需求弹性表现为负弹性：商品的价格越高，市场需求量越小；商品的价格越低，市场需求量越大。这样，企业应该通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。如果商品的需求弹性大于1，商品价格的一个较小的降低，就可能引起市场需求量的较大的增加。率先降低商品价格的企业，就可能获得较大的市场份额。

经济学理论还认为，客观上各个企业的生产规模、技术装备、经营管理水平不同，商品的个别价值是不同的。但同种商品是按照社会价值出售的，生产条件较好、劳动生产率较高的企业因其个别价值低于社会价值而获得较多的利润，而生产条件较差、劳动生产率较低的企业则居于不利的地位。在利润动机的驱使下，企业就尽可能地采用新技术和扩大生产规模，以获取超额利润。

可见，企业进行价格竞争的条件是成本的降低。如果不能降低成本，降价竞争就会造成企业利润率的下降，从而损害企业的利益。要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。

因此，企业经营管理的重要任务是提高生产效率和降低生产经营成本，只有以低成本作为价格竞争的基础，企业才能占领最大化的市场份额。

2、避免恶性价格竞争

当然，价格竞争也可能引发企业所不愿意接受的结果，即轮番降价造成的价格战。价格竞争的主要手段就是降价。当一个企业率先降价时，必然会招致其他企业的报复，引起其他企业跟着降价。轮番降价的结果，是企业利润率的普遍下降，使大家都不能从价格竞争中获得好处。虽然从一般意义上来说，价格竞争可以迫使企业提高劳动生产率、不断改进产品和生产经营，从而促进社会生产的发

展，最终使消费者从中受益。但是，价格战的恶性竞争往往使竞争双方两败俱伤，使企业正常的生产经营难以为继，就更谈不上有能力进行研究与开发新产品。为了应对价格战的恶性竞争，企业一方面大幅度降价，一方面千方百计降低成本，必然会出现用料短斤缺两、以次充好现象，最终受害的也是消费者。

为了避免恶性竞争的价格战可能带来的副作用，越来越多的企业寻求通过非价格竞争的手段进行市场竞争。

（二）非价格竞争

非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争。它一般是在不改变产品价格的情况下，通过改变产品的某些属性，形成本企业产品与竞争对手的产品之间的某些差异，以吸引更多的消费者购买。

与价格竞争相比较，非价格竞争较为隐晦、间接，因而相比而言，不容易招致竞争企业的报复，能够收到更好的市场竞争效果。因此，在不忽视价格竞争的同时，许多企业将非价格竞争作为常规的竞争手段。

1、非价格竞争的多样性。非价格竞争的具体形式很多，只要是不属于价格竞争的竞争手段，都可以纳人非价格竞争的范畴。凡是产品质量的提高、产品特性的改进、商标的变化、包装的改善、销售渠道的调整、促销手段的强化、广告的攻势、服务的改进，都是有效的非价格竞争手段。这些非价格竞争手段施行的结果，是使消费者心目中对企业的产品产生差异。无论这种差异是真实的差异，或者仅仅是观念上的差异，只要这种差异有利于促进消费者购买该企业的产品，就达到了非价格竞争的目的。

2、非价格竞争的间接性。相比价格竞争，非价格竞争较为隐晦、间接。因而，非价格竞争不容易招致竞争企业的报复，能够收到更好的市场竞争效果。因此，在不忽视价格竞争的同时，许多企业将非价格竞争作为常规的竞争手段。非价格竞争之所以不容易招致竞争者的报复，既可能有社会的原因，也可能有技术的原因。从社会原因来看，例如，企业可以凭借拥有某项商品的商标专有权或外观设计的专利权，使企业的产品差异受到商标法或专利法的保护，形成一定程度的垄断优势。这样，即使竞争企业从技术上可以轻易地仿效，也会由于相关法律的限制而不能得逞。从技术的原因看，企业某些秘不示人的技术优势可能使竞争者不能轻易掌握，一时无法跟进，从而形成技术上的垄断优势。

3、非价格竞争的相关性。非价格竞争被人们认为是企业竞争手段的进一步发展，是企业市场竞争的高级形式。严格地讲，非价格竞争是价格竞争的转化形态。一般说来，非价格竞争手段的采用必然导致企业生产经营成本的增加。例如，产品质量的改进往往是以增加生产经营的投人为代价的。根据一般的商品作价原则，高成本、高质量的产品，其价格也应当相应提高。如果通过增加成本使产品质量提高，而产品价格又维持不变以获得市场竞争优势，这实际上就成了变相的降价竞争。

第二节 市场竞争者分析

企业制定市场竞争战略必须要了解竞争对手：了解竞争对手的市场目标和竞争策略特点，了解竞争对手在市场竞争中的优势和劣势；了解竞争对手可能采取的战略行动，了解竞争对手可能作出的市场反应行为，等等。不了解竞争对手的这些情况，企业盲目地制定竞争战略是不可能有必胜把握的。

企业几乎天天在市场上与自己的竞争对手打交道，但很难说对他们已经有了充分的了解。对竞争对手的真正了解是困难的。实践证明，市场所反映的竞争对手的状况仅是表象的信息，竞争对手往往会有意隐瞒信息或散布虚假信息，对竞争对手的了解都会陷入困境。为此，对市场竞争者的分析就具有特殊重要的意义。

一、发现竞争者

竞争者是市场经济的客观存在，但企业通常不能轻易地发现自己所有的竞争者。一般来说，企业能够直接感受到现实的竞争者的存在，却往往不能够准确地把握哪些企业是自己潜在的竞争者。在市场竞争中，潜在的竞争对手也许要比现实的竞争对手更可怕。许多企业不是被现实的竞争者所打败，而是在市场竞争中被潜在的竞争对手所淘汰。因此，企业需要全方位发现自己的竞争对手，特别是那些潜在的竞争者。

（一）从本行业角度来发现竞争者

由于竞争者首先存在于本行业之中，企业先要从本行业出发来发现竞争者。提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业，共同构成一个行业。如家电行业、食品行业、运输行业等。由于同行业企业产品的相似性和可替代性，彼此间形成了竞争的关系。在同行业内部，如果一种商品的价格变化，

就会引起相关商品的需求量的变化。例如，如果滚筒式洗衣机的价格上涨，就可能使消费者转向购买其竞争产品波轮式洗衣机，这样，波轮式洗衣机的需求量就可能增加。反之，如果滚筒式洗衣机的价格下降，消费者就会转向购买滚筒式洗衣机，使得波轮式的需求量减少。因此，企业需要全面了解本行业的竞争状况，制定企业针对行业竞争者的战略。

（二）从市场消费需求角度来发现竞争者

企业还可以从市场、从消费者需要的角度出发来发现竞争者。这样，凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。例如，从行业来看，电影可能是以同属于影视业的电视为主要的竞争对手。但是从市场的观点来看、特别是从满足消费者需要来看，消费者感兴趣的是满足其对欣赏影视作品的需要。因此，能够直接播放VCD、DVD的电子计算机构成了对电影业的竞争威胁。从满足消费者需求出发发现竞争者，可以从更广泛的角度认识现实竞争者和潜在竞争者，有助于企业在更宽的领域中制定相应的竞争战略。

（三）从市场细分角度来发现竞争者

为了更好地发现竞争者，企业可以同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。假设市场上同时销售五个品牌的某产品，而且整个市场可以分为10个细分市场。如果某品牌打算进人其他细分市场，就需要估计各个细分市场的容量、现有竞争者的市场占有率，以及各个竞争者当前的实力及其在各个细分市场的营销目标与战略。从细分市场出发发现竞争者，可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。

二、对竞争者策略的分析

明确了企业的竞争者，还需进一步明确每个竞争对手的市场目标、竞争策略及其特点，并据以针对性地制定本企业的竞争战略。

（一）竞争者的市场目标分析

由于许多原因，考察竞争对手的市场目标具有特别的重要意义。对其目标的考察，可以了解竞争者目前的市场地位、经营状况和财务状况，从而了解这个竞争对手的策略发展动向，以及其对外部环境因素的变化或其他企业竞争策略的反应。

1、不同竞争者的目标组合的侧重点不同。具体的市场目标很多，如生产经营能力、筹资能力、盈利能力、市场占有率、现金流量、研究与开发能力等等。不同竞争者的目标组合的侧重点是不同的，企业必须了解每个竞争者的目标重点，才能对其竞争行为的反应作出正确的估价。例如，一个以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。

2、竞争者的市场目标及其行为变化。通过密切观察和分析竞争者目标及其行为变化，可以为企业的竞争决策提供方向。例如。，当发现竞争者开辟了一个新的细分市场时，也就意味着可以产生一个新的市场机会；当发现竞争者试图打人自己的市场时，就意味着发生了新的市场威胁，需要加以认真对待。

3、竞争者的市场目标存在的差异。竞争企业的市场目标可能存在着差异，从而影响到企业的经营模式。例如竞争者是寻求长期业绩还是寻求短期业绩?是寻求当前企业利润的最大化，还寻求企业股票市场价值的最大化?这一目标的差异，将影响到竞争者在利润与收人增长之间的权衡，也会影响到其在增长与定期分红决策之间的权衡。竞争者的这些目标差异对企业制定营销战略对有影响。

（二）竞争者的竞争策略特点分析

掌握竞争者的竞争策略特点，对企业制定竞争战略具有重要意义。竞争者之间可能采取各不相同的策略，也可能采取类似的策略。竞争企业采取的竞争策略越是相类似，市场的竞争程度就越是激烈。一般来说，市场上同行业的竞争企业越多，竞争越是激烈；市场越是由少数企业所控制，竞争企业之间就越是有可能达成某种程度的默契与妥协，以形成竞争的均势。不过，一旦控制了市场的少数大型企业之间爆发了竞争，竞争的程度与结果将更为惨烈。

根据竞争企业所采取的竞争策略的特点，可以将竞争者划分为同一策略群体的竞争者和不同策略群体的竞争者。依据两类不同的竞争者，企业可以制定相应的竞争战略。

1、同一策略群体的竞争者。凡采取类似竞争策略的企业，可以划为同一策略群体。例如，在零售行业中，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价策略，而一些连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价策略。它们可以分属于不同的策略群体。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略，因此相互之间

存在着激烈的竞争。

2、不同策略群体的竞争者。凡采取不同竞争策略的企业，可以划为不同策略群体。同样，在不同的策略群体之间也存在着竞争：（1）属于不同策略群体的企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；（2）不同策略群体企业之间策略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；（3）企业策略的多元性，使不同策略群体企业的策略发生了交叉；（4）某—策略群体中的企业可能改变或扩展自己的策略，加入另一策略群体的行列。属于不同策略群体的竞争者尽管采用不同的策略，但仍然存在着不同程度的竞争。

三、对竞争者的优势与劣势的分析

在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。

竞争者的优势与劣势通常体现在以下几个方面：

1、产品。竞争者产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。

2、销售渠道。竞争者销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

3、市场营销。竞争者市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

4、生产与经营。由规模经济、经验曲线、设备状况等因素所决定的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

5、研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

6、资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

7、组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与

企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。

8、管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

四、竞争者的市场反应行为分析

在不同的经营理念和指导思想之下，由于竞争者的策略、目标、优势和劣势不同，其对于市场上的降价、促销、新产品的推出等竞争行为可能作出不同的反应。企业要研究竞争者的经营理念和指导思想，估计竞争者的市场反应和可能采取的行为，从而为企业的市场战略提供决策依据。一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下几种类型：

（一）迟钝型竞争者

某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。

（二）选择型竞争者

某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。

（三）强烈反应型竞争者

许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。因此，一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。

（四）不规则型竞争者

这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，

使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。

五、竞争对策分析

企业在对市场竞争状况作出正确分析评价后，在明确谁是市场的主要竞争者、竞争者拥有何种优势与劣势、竞争者的市场策略有何特点、竞争者的市场反应行为属于什么模式的基础上，就可以制定和选择自己的市场竞争战略：是进攻，还是防御或者回避；谁是合适的进攻对象，谁是主要的威胁者；应当采用哪些具体的竞争手段；如何选择合适的竞争市场和出击时机；等等。在具体的竞争战略选择中，通常需要分析以下主要因素。

（一）进攻目标的价值

对于任何一个企业来说，以进攻策略来引发市场竞争的激化是一个需要慎重对待的重大策略问题。应当做到不战则已，战则必胜。因此，在选择市场竞争的进攻目标时，首先必须正确地判断进攻目标的价值。

1、弱势竞争企业的进攻目标价值。通常情况下，大多数企业都会以弱势竞争企业作为进攻的目标。进攻较弱的竞争者容易获得成功，并且风险较小，可以减少实现竞争目标的时间和成本，往往能够得到事半功倍的效果。但是，以弱势竞争者为进攻目标不容易获得大的战果，带来的利润机会也往往较少。

2、强势竞争企业的进攻目标价值。也有一些企业愿意以较强的竞争者为进攻目标，认为可以通过战胜强有力的竞争对手而获得更大的市场份额和更多的利润，取得更好的战果，也有利于企业市场声誉的迅速提高。在许多情况下，强大的竞争者总会有自己的弱点和劣势。只要准确地抓住了竞争对手的弱点，即使是强大的竞争对手，也可能不堪一击。所以，强大的竞争对手反而可能成为最有价值的进攻目标。

（二）进攻目标与本企业的相似性

在市场竞争中往往也是“同性相斥”。也就是说，企业通常以与本企业相似的竞争者为进攻的目标。因为业务上的类似，企业可以迅速将被击败的竞争对手的资源转化为自己的资源，扩大自己的盈利能力与市场份额。

但是，在某些情况下，彻底击败与自己类似的竞争对手于自己反而不利。例

如，有时企业费尽心机赢得了竞争的胜利，却不能享受到自己的胜利果实。被击败的竞争企业可能会卖给出价更高、实力更强的竞争者，使企业不得不面临更强大的竞争者，导致竞争环境的恶化。

（三）竞争者的存在对企业的必要性与利益

从企业战略的角度来看，市场上竞争者的存在往往是必要的和有益处的。这不仅表现为竞争者的存在为企业的创新与提高效率带来了压力，还表现为这些战略意义：（1）竞争者的存在有助于增加市场的总需求量，分担和降低市场开发成本和产品开发成本，成为市场上出现的新产品和新技术的创新源泉之一，并有助于使市场接受新产品和新技术；（2）竞争者的存在可以为市场、特别是某些细分市场提供多样化的产品，增加产品的差异性；（3）竞争者的存在甚至有助于提高行业中的企业与政府有关行政部门或员工谈判时的谈判能力。

因此，即使是从企业自身出发，市场上竞争者的存在也是符合企业的利益的。当然，竞争者的存在并不总是符合企业的利益。一般地，可以将竞争者的竞争行为分为良性竞争行为与恶性竞争行为。

1、良性竞争行为。良性竞争行为符合行业的商业习惯与行规，通常是按照行业中合理成本加上平均利润率定价。良性竞争行为可以刺激同行业企业降低生产和经营成本，提高效率，增加产品和服务的差异性，形成正常合理的市场占有率和利润水平，有利于整个行业和市场的稳定与发展，也符合企业和消费者的根本利益。

2、恶性竞争行为。恶性竞争行为则不遵守任何行规行法，具有强烈的冒险性和破坏性。进行恶性竞争的企业往往采用不正当的、甚至不合法的竞争手段，如不计成本的低价倾销、虚假广告、对同行业竞争者的诽谤攻击等等，以求打乱行业的均衡，扩大自己的市场占有率。

企业竞争对策的确定是建立在对竞争者全面、准确的分析基础上的。为了掌握及时准确的竞争者情报，企业需要建立自己的市场信息系统。首先，根据市场竞争战略决策的情报信息需要，确定主要的市场竞争对手及其相关信息的主要来源。其次，通过企业自己的营销人员、经销商、代理商、以及其他市场调研手段，掌握主要竞争对手的情报信息。在广泛收集信息的基础上，对竞争者的策略作出准确的分析和判断，从而制定本企业的竞争战略。

六、竞争定位

在日益激烈的市场竞争中，企业越来越多地以竞争者地位的逻辑推理为基础制定竞争战略。通过对竞争者及其地位的分析判断，企业可以确定自己在同行业竞争中所处的地位，结合企业的战略目标、资源和环境，以及企业在目标市场的预期地位，制定正确的市场竞争战略。

根据企业在市场上的不同竞争地位，企业的市场竞争定位可以有四种位置选择：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场补缺者。根据不同的市场角色，制定相应的市场竞争战略。

第三节 市场竞争战略分析

对于竞争者的发现和辨别是企业确定竞争策略的前提。对于企业最直接和威胁最大的竞争对手，从产品和市场两个角度结合在一起的分析是最客观的：既考虑与本企业所提供的产品(或服务)的相似性和替代性，更要考虑与本企业所欲满足的消费者的一致性。一般情况下，如若这两方面的程度都最高，便可以认定该企业为本企业的主要竞争对手。在很多情形下，企业面对的行业中的竞争企业不只是一个，它们广泛地存在于行业之中；有时表现最突出的行业中的竞争对手未必是本企业最大的威胁，从不显山露水的某个企业或许是潜在的最大障碍。企业对此必须有清醒的认识。

在对市场上的竞争者全面分析的基础上，企业制定竞争战略首先考虑的是市场竞争的基本战略，即对成本领先战略、差异化战略和集中化战略进行选择。再考虑市场竞争的具体战略，即对市场领先者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略以及市场补缺者战略进行选择。

一、市场竞争基本战略

任何企业要在市场竞争中站稳脚跟，得以发展，必须针对企业的竞争对手，根据自身的市场地位和实力状况来制定竞争战略。市场竞争的基本战略有成本领先战略、差异化战略和集中化战略，可供企业进行选择。

（一）成本领先竞争战略

企业不断降低产品和运营成本，使自己的总成本低于同行的竞争者，并以较低价格取得竞争优势，争取最大的市场份额。成本领先战略的实施，企业必须做

到：

1、管理水平较高。企业在采购成本、生产成本、资金占用、人力成本和营销成本等方面都能精打细算，厉行节约，从而达到抵成本运作。

2、规模经营。一般来说，单位产品成本与生产经营规模的扩大呈按比例下降趋势。如麦当劳每年的广告投入近2亿美元，但由于分店开的多，全球连锁化，分摊到每个分店的广告费用不到一千美元。

3、提高市场占有率。市场容量大，销售增长率高，成本也随之降低。格兰仕微波炉数年之内已成为全球最大的微波炉制造商，其主要竞争战略就是低价进入市场，低价开拓市场。

4、不断提高技术水平。对企业进行技术改造，在扩大生产的同时，大大提高效率，以技术领先来降低成本，同样可以达到低价竞争的优势。

（二）差异化竞争战略

差异化竞争战略是指企业应发扬自身差别优势之长，创造出个性突出的产品或服务，比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求。

实行差异化战略必须具备：

1、独特性。企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件。无论是产品特色、营销战略、服务水平、技术水平都是竞争者暂时不具备的，保持这种有利地位，从而使企业在竞争中能暂时独占鳌头。但当竞争者奋起直追，也拥有某方面的独特性后，差异化即会减弱。

2、创新能力。企业在硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力。硬技术的创新使企业产品不断推陈出新，以技术领先，保证企业的差异化；软技术的开发和运用，保证企业高效营运，也是竞争者难以模仿和比拟的，如麦德龙公司、沃尔玛公司的管理系统，就各具特色，同行是难以抗衡的。

3、营销能力。企业的营销战略、策略和方法手段别具一格。与竞争者相比，有独到的创意，对市场的适应能力和应变能力都很强，也是保持企业差异化的重要方面。

（三）集中化竞争战略

集中化战略是指企业将目标市场锁定在某一个或几个较小的细分市场，实行专业化经营，走小而精、小而专的道路。实行集中化战略关键在于企业拥有产品

或技术是某一特定目标市场必备的需求，企业在这一特定细分市场上有能力占领极大市场占有率，成为小行业中的小巨人，在充分挖掘特定目标市场需求后，并有拓展能力。但是，集中化竞争战略风险也比较大，一旦市场发生变化，对企业的威胁也很大。

二、市场领先者竞争战略

市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。如美国汽车市场的通用汽车公司、电子计算机软件市场的微软公司、摄像胶片市场的柯达公司、软性饮料市场的可口可乐公司、快餐市场的麦当劳，等等。市场领先者几乎分布在各行各业，在行业内一定时间的竞争中形成了它们各自的领先者地位。

领先者企业的行为在行业市场中有举足轻重的作用，它的价格变动、新产品的开发、营销渠道的覆盖以及促销的力度，都处于主导地位。领先者企业通常显示的优势有：拥有众多的品牌忠诚者，且忠诚度高；拥有合理设置的广泛高效的营销渠道；反应敏锐且善于引导消费需求的促销经验等。市场领先者是行业中的一个“标尺”，当领先者的地位确定后，才能清楚地辨识行业中的市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的不同竞争地位。

市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的。领先者的市场竞争地位虽然具有相对的稳定性，但并非固定不变。绝大多数领先者企业是不享有合法垄断权的，因此，市场领先者都面临着同行业竞争对手的挑战，稍有不慎，它的领先地位很快就降至第二位、第三位。美国福特公司因产品不能适应市场需求，从“龙头老大”的位置上跌落下来就是一个很好的教训。为此，市场领先者不是高枕无忧的，它必须保持高度的警惕，实施正确的竞争战略来保持行业第一的优势，维护自己的主动地位。市场领先者通常选择的总体战略有三种。

(一)扩大市场需求量

处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。因为，市场领先者在市场中所占份额最多，当总市场扩大时受益最大是领先者企业。譬如，如果美国人购车数量从800万辆增加到1000万辆时，通用公司是最大的受益者，因为通用公司占有美国国产汽车市场50％以上的份额。因此，寻找扩大市场需求总量的途径对市场领先者是至关重要的。市场领先

者通常可以运用三条途径来扩大市场需求总量。

1、发现新的用户

通过发现新用户来扩大市场需求量，对于领先者企业营销而言，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。因为，在该市场上总会存在消费者对某种产品不了解；或是产品价格不合适；或是产品功能不完善等，这些都会造成消费者拒绝购买。可见，任何一个行业市场或多或少都存在未被满足的需求，客观上为领先者企业提供了市场机会。领先者企业通常可以运用有效策略从三个消费群体中寻找到新的使用者。如香水制造商可以设法运用：（1）市场渗透策略，说服原来不用香水的妇女使用香水；（2）市场开发策略，说服男性使用香水；（3）地理扩展策略，把香水销售到国外市场去。发展新用户最成功的例子是美国强生公司，该公司最先以婴儿洗发香波的领先品牌著称，当美国婴儿出生率下降时，强生公司将目光转移到成人身上，向成年人发起广告攻势和促销诱惑，结果在不长的时间里，强生便成为整个洗发液市场中的领先品牌。我国的“娃哈哈”品牌产品的扩展与美国的强生公司这一战略有相似之处。

2、开辟产品的新用途

通过开辟产品的新用途也可以扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例，该公司几十年来在不同的市场上，不断地开发尼龙产品的新用途，形成众多具有竞争力的产品，居于世界霸主的地位。实践证明，每一次开发产品新用途，就会找到了一个新市场，产品销量也从一个高峰进入另一个高峰。

3、增加用户的使用量

说服产品的使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是（1）促使消费者在更多的场合使用该产品。法国的米切林轮胎公司创意舆论界评价法国境内的饭店，评价结果是许多最好的饭店是在法国的南部，这使得身居巴黎的消费者考虑周末驱车去法国南部度假。该公司又出版有详细地图的旅游指南，对沿途景物作了生动、详细的介绍。这些策略促使汽车拥有者行驶更多的里程，导致更多的轮胎置换。（2）增加使用产品的频率。“高露洁”运用高效广告和促销手段，宣传护牙知识，要

求每日用牙膏清洁口腔2～3次，该品牌产品在我国牙膏市场的销售量大幅度增长，处于行业市场的领先者地位。（3）增加每次消费的使用量。日本的铃木公司，曾将装味精的小瓶内盖由原先的一个孔改为许多小孔，在方便消费者使用的同时不知不觉中增加了使用量。

（二）保持现有市场份额

领先者企业在努力扩展市场规模的同时，还必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。市场领先者必然是众多竞争对手攻击的主要目标，尤其是面临市场挑战者的威胁。如可口可乐公司要提防百事可乐公司，吉利公司十分警惕毕克公司，柯达公司要防备富士公司，通用汽车公司从不敢放松对福特公司各项战略的关注。这些挑战者企业都具有相对的实力，领先者企业如果不采取积极主动营销战略，很可能被他们取而代之。

面对进攻和挑战，市场领先者如何保持自己领先的市场份额？最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。领先者企业绝不能满足现状，应当在新产品开发、服务水平的提高、销售渠道的高效通畅以及降低产品成本等方面，在行业中成为名副其实的领先者。市场领先者在增强自己营销实力的基础上，还应抓住竞争对手的弱点主动出击。事实说明，进攻是最有效的防御，这是营销战略的一条基本的原则。我国《孙子兵法》就提出“故善战者，求之于势，不求于人”。意为善战者获胜不是依赖于对手的不进攻，而是依靠自己牢不可破的实力，开展积极的进攻，不断开发具特色的产品、提供高水平的服务，来打败竞争对手，保持自己市场领先地位。

当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应做到严守阵地，不能暴露自己的薄弱环节，要及时堵塞市场漏洞。领先者的任何麻痹和疏忽都会使挑战者企业有机可乘，常常为战略的被动付出巨大的代价，使企业遭受严重的打击。如20世纪70年代，美国三大汽车公司忽视了小型轿车这一具有极大市场潜力的发展机会，没有及时地堵塞这一市场漏洞，其结果让日本的汽车制造商利用这一机会，在美国市场上长驱直入占领了美国小型汽车市场，使美国三大汽车公司蒙受损失，更重要的是他们失去了一个很有潜力的、正在发展的汽车细分市场。

为此，市场领先者必须审慎地考虑，善于准确判断哪些是自己必须不惜代价

去固守的“防御阵地”。领先者企业并不一定保持它在目标市场上的所有阵地，应该集中使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策，使市场挑战者的攻击转移到对企业威胁较小的方面，并削弱其攻势。一个处于市场领先地位的企业，可以选择采用六种营销防御战略：

1、阵地防御。阵地防御的基本概念是企业在其现有的市场周围建造一些牢固的防卫工事。阵地防御在营销上的基本意义是以各种有效战略、战术防止竞争对手侵入自己的市场阵地。这是一种静态的、被动的防御，阵地防御是最基本的防御形式。

对于领先者企业而言，单纯采用消极的、静态的防御，简单地固守自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”表现，最终会丧失自己的市场主导地位。例如，美国福特公司的T型车在历史上曾有过辉煌的一页，但亨利・福特过于迷恋他的产品，以至对市场需求的发展都毫无察觉，T型车的近视症造成了福特公司从拥有10亿美元储蓄的业绩顶峰跌到了濒临财务崩溃的边缘。今天的可口可乐公司虽然已经发展到拥有全球软饮料市场半数的规模，但仍然积极从事多角化经营，如打人酒类市场，兼并水果饮料公司，并且涉足塑料制品和海水淡化设备等产业。很显然，清醒的市场领先者已经或正在摒弃将全部资源用于守住自己的现有产品和阵地的消极防御的战略操作。

2、侧翼防御

侧翼防御是指市场领先者除保卫自己的现有主要市场外，还建立一些作为防御的辅助性基地。领先者企业除了保护自己主要的阵地外，对各种侧翼的威胁也应加以防范。对挑战者的侧翼进攻要准确判断，改变营销战略战术。尤其是用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对手乘虚而人。例如，大荣公司是日本最大的超市连锁集团，当面临众多的新起折扣商店的挑战威胁时，它运用在城镇外开设新店、销售更多的进口商品等策略，狠狠打击了那些企图造威胁的折扣商店。

3、先发制人防御

先发制人防御是一种“以攻为守”的积极防御策略；即在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出

击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击，以挫败它向本企业进攻的锐气，迫使其放弃其进攻的意图或推延其发起进攻的时间。如克莱斯勒汽车公司在美国汽车市场上排行第三，当该公司的市场占有率从12％上升到18％时，通用公司就认为，如果克莱斯勒公司的市场份额达到20％，就会踩着他们的尸体前进。在这种形势下，必须采取主动出击战略，以巩固自己的市场领先者地位。

是否采用先发制人战略应因企业和竞争状态而定。企业如果拥有很高的品牌声誉和较高的技术屏障，认为自己足以能承受所面临的市场挑战者的攻击，则应该沉着应战，对竞争对手的行动不予理睬，执行自己既定的目标与战略。

4、反攻防御

当市场领先者面对竞争对手发动的降价或促销攻势，无论是专门进攻，还是侧翼进攻，都必须作出反击，主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势“，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它自己的“疆土”上遭到攻击时，可以采用“围魏救赵”，即反击攻击者的主要领地，迫使其撤回力量守卫其大本营，这是反击攻击者的最佳方法。美国柯达公司就曾经使用过这种战略。当日本富士公司在美国市场上向柯达公司发动攻势时，柯达公司以牙还牙，进攻日本市场，迫使富士公司削减其在美国市场的力量。

5、运动防御

运动防御策略是市场领先者在防御目前市场的阵地基础上，把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：

(1)市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品拓展到满足该产品的类似的需求上来，即以现有产品为中心，对满足该类产品的市场需求进行深度开发。例如，把“石油公司”变成“能源公司”就意味着该企业的市场范围扩大了。不限于一种能源产品石油的供应，而是提高多种能源产品覆盖整个能源市场。但这种市场的拓宽不能覆盖面过大，否则，将导致企业通常易犯的两大错误的发生：即目标过大无法实现和企业力量的过分分散。为此，在市场拓宽中企业注意市场扩展必须有一个适当的方向和限度。

(2)市场多角化。即企业向与原来产品和服务不相关的的市场扩展业务，实

行多角化经营。例如美国烟草公司看到社会各方面对吸烟限制日益增长，便在寻找香烟的替代物的同时，把一部分资金转投到其他行业，先后在啤酒、果酒、饮料和速冻食品等领域的经营中取得成功。

6、收缩防御

收缩防御是指企业根据市场的变化，逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。这是一种“集中优势兵力”、“以退求进”的战略。如日本松下公司在1985年将其产品由5000个大类削减到1200个，而日本五十铃公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。有计划的收缩是一种战略转移，能使企业的力量更集中，巩固公司在市场上的竞争实力。

(三)提高市场占有率

提高市场占有率是市场领先者增加收益的一个重要途径。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

市场占有率是与投资收益率相关的最重要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。有关研究报告显示，市场占有率高于40％的企业，其平均投资收益率将达到30％，相当于市场占有率低于10％的企业3倍。因此，导致许多企业以提高其市场占有率、把拥有市场份额第一或第二位为其战略目标，达不到第一、二位的目标，宁可撤出此市场。例如，美国通用电器公司就因为其在计算机和空调机的市场上，产品的市场占有率达不到市场领先者的程度，便决定放弃这两项业务，以集中主要力量在其他电器市场达到理想的份额。

有关研究市场占有率和盈利率的其它模式对上述观点提出了不同的意见。对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉的商品服务和专业化经营，也能获得较高的收益，只有那些规模不大不小的企业(中等规模)收益最低，因为它们既不能获得象大企业那样的规模经济效益，也失去了像小企业那样的集中力量、获得专业化竞争优势的可能。

对于中等规模企业的出路探讨中，一种观点认为，似乎努力致力于市场占有率的提高便会提高其盈利状况。但是，不是任何企业、在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，其中很大程度上要取决于该企业为达到提高市场

占有率所采取了哪些市场营销策略。企业常常容易忽略的是，其为提高市场占有率所付出的代价太高，有时甚至高于它所获得的收益。因此，对企业市场占有率的提高一概评价为企业的成长是片面的，有时甚至和企业的经营活动实际大相径庭。企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑以下三方面因素：

(1)引发反垄断行为的可能性。如果市场领先者毫无限制地追求市场占有率的提高，造成垄断的事实，将会遭到反垄断法的制裁。其他竞争者也会采取联合行动，这无疑会消弱通过提高市场占有率而获取的收益。

(2)经营成本是否提高。市场领先者为进一步提高市场占有率会受到经营成本的制约。因为，当企业市场占有率已达到较高水平后，再要进一步扩大市场份额，需要付出很费用，使经营成本大幅度提高，而经营收益递减的趋势。这一情况说明市场占有率的提高并不是在任何情况下都与利润率的提高成正比例增长的，盲目增长市场占有率的结果可能得不偿失。美国的一项研究表明，在有些行业中企业的最佳市场占有率是50％。因此这些企业有时为了保持企业的市场领先地位，甚至要在较软的市场上降低市场占有率，以维持企业领先者的地位和达到经济成本目标。

(3)在获取较高市场占有率时所采取的营销组合策略是否准确。某些市场营销组合变量的调整对提高市场占有率是很有效的，但不一定能给企业增加利润。只有当具备以下两项条件时利润才会增加：

第一、产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降，市场领先者常常拥有较高的生产和经营能力，能够通过提高市场占有率来获得规模经济成本，追求行业中的最低成本，并以较低的价格销售产品。

第二、产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。通常，具有较高质量的产品才能得到市场的认可，并有可能获取较高的市场占有率。但高质量并不意味过高地投入成本。美国管理学家克劳斯比指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以保持产品的高质量并不会花费太多的成本，而且，高质量的产品会受到顾客的欢迎．使顾客愿意付较高的价格。美国国际商用机器（IBM）公司的成功就是运用了这种有利可图的市场份额成长战略。

总之，处于主导地位的市场领先者必须全面掌握各项战略。既善于从扩大市场需求总量人手，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，又善于在保证收益增加的前提下，通过提高市场占有率使企业长期地占据市场领先地位。

三、市场挑战者战略

市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业，处于次要地位的企业可采取两种策略：一是争取达市场领先地位，向市场领先者挑战，即市场挑战者；一是安于其次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在“共处”的状态下求得尽可能多的利益，即市场跟随者。各个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争策略是“挑战”还是“跟随”。如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。

(一)确定战略目标和挑战对象

大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。挑战者在明确战略目标时，首先必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。

1、攻击市场领先者

这是一种既有风险又具潜在价值的战略。采取这种策略的风险很大，然而一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。市场挑战者往往需要全面细致地调查研究市场领先者，找到的领先者的弱点和失误，并以此作为进攻的目标。例如。施乐公司开发出更好的复印技术，用干式复印代替湿式复印，从3M公司手中夺去了复印机市场的领先地位。后来，佳能公司也采用了同一方法，通过开发更方便使用者的台式复印机夺去了施乐公司所占据的数量可观的市场份额。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。

2、攻击与自身实力相当的企业

市场挑战者可以抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。相对于攻击市场领先者来说，这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，也可以对市场领

先者造成威胁，甚至有可能因此而改变企业的市场地位。

3、攻击实力较弱的企业

当某些中、小企业出现经营管理和收支方面的困难时，处于市场挑战者地位的企业可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。例如．美国有几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模，就是靠攻击一些小企业而达到的。我国现在的电冰箱生产厂，也是采用这一策略成长起来的，通过适时地吞进这些市场上的“小鱼”或“小虾”，将小规模的“同行”驱逐出市场，提高自己的市场地位。

通过以上分析可以看出，市场挑战者选择战略目标与确立竞争对手是相互联系和相互制约的。如果以领先者为进攻对象，其目标可能是夺取其手中的某些市场份额；如果以小企业为对象，其目标可能是将它们驱逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势进行挑战，就必须遵守一条军事原则：每一项行动都必须直接指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。

在选择进攻对手和目标的决策中，企业应在掌握充分的竞争对手信息的基础上，需要作出全面、系统的竞争分析，并对以下问题做出选择：

(1)我们的竞争者是谁?

(2)竞争者的销售额、市场占有率和财务状况如何?

(3)竞争者实施什么样的战略?

(4)竞争者的优势和弱点是什么?

(5)竞争者对环境、外部竞争变化可能的反应怎样?

(二)选择进攻策略

明确了策略目标和进攻对象之后，挑战者需要考虑的是采取什么进攻策略，在军事上常常被称为“密集原则”，即如何对竞争对手进行攻击。有五种进攻战略可供选择：

1、正面进攻

正面进攻就是市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要具备一定的条件，如进攻者必须在提供的产品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。所以，正面进攻的胜负

最终取决于双方实力的较量，在进攻者不具备明显实力优势，或者进攻者的实力大大小于竞争者或相差很多的情形下，正面进攻几乎毫无意义。譬如，美国无线电公司、通用电器公司在向IBM公司发动正面进攻时，都忽视了与这一国际大公司有明显的实力差异，从而使自己走上了更为困难的道路。因此，为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。

2、侧翼进攻

侧翼进攻是指市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略的思路在于再强大的竞争对手总有相对薄弱的防线。因此，进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略：

（1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。如向国际商用机械公司挑战的某些企业就是选中该公司力量相对薄弱的中等偏小的城市开始进攻的，结果夺取了一部分市场份额。

（2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。侧翼进攻符合现代市场营销观念——发现需要并设法满足它。日本小轿车成功地进入美国市场就是采取侧翼填补空缺的营销战略。

侧翼进攻在现代市场营销中有着十分重要的意义。侧翼进攻是一种最有效、最经济的战略形式，与正面进攻战略相比，具有更多的成功机会。

3、围堵进攻

围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略。采取这一战略的市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。通过多年的营销努力，精工公司无论在产品质量、功能款式、分销渠道、价格竞争力及广告促销等方面都具有压倒竞争对手、征服消费者的明显优势。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式手表，在世界市场上提供了大约2300种款式的手表，而且几乎款款击中消费目标。美国一家竞争对手的副总裁不无羡慕地说：“精工表公司通过流行的款式、特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段来

实现它的目标”。精工公司的营销实力，为其在世界几个重要手表市场实行围堵进攻战略奠定了基础。

4、迂回进攻

这是一种最间接的进攻战略，即完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种：（1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；（2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：（3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。迂回进攻经常被一些企业作为最重要的市场战略，来应对竞争发展壮大自己。

5、游击进攻

这一战略主要适用于规模较小、力量较弱的企业。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。只有向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，才能逐渐削弱对手的实力。但是，游击战也不是不需要投入的，持续不断的游击进攻需要大量的投资。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负，如果要想击败对手，还需要发动更强大、更猛烈的攻势。

上述市场挑战者的进攻战略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有战略，但也很难单靠采取一种战略来取得成功。通常是设计并实施一套战略组合即整体战略，以实现企业营销目标，在市场竞争中处于主动地位。例如，美国“百事可乐”对“可口可乐”就是一个举世瞩目的典型挑战者，它在1950—1960年10年间，发动了多样的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了4倍。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，在一般情形下，常规的做法是没有充分把握不贸然进攻领先者，采用跟随而不是挑战者的战略更稳妥。

三、市场跟随者战略

在大多数情况下，位居次要地位的企业不是热衷于挑战者战略，而更愿意采用市场跟随者战略。美国管理学专家李维特普认为，对企业来说产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种全新产品的开发要投入惊人的人、财、物力和持续较长的时间才能取得成功，企业因此而获得市场领先地位，而处于市场跟随者地位的企业仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需如此大量的

资源投入，也能够较轻松地获得可观的利润，其盈利率有时甚至可能高于全行业的平均水平，因此使企业乐于采用市场跟随者战略。

市场跟随者战略的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。在在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准的趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。因此，企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。

日本有些企业开发模仿新产品的速度和效率都很高。例如，宝洁公司20世纪80年代曾成功推出最新配方洗发和护发合一的洗发香波。该产品在美国十年内没有模仿者，而进入日本市场后，6个月内竟出现两个竞争品牌(花王和联合利华日本公司)，在接下来的6个月，市场上又出现了加有漂洗功能的三合一新配方和更多的二合一产氖这些日本企业大都密切关注市场及新产品的出现和发展，善于发挥自己的优势，同时以开发新产品的为重要契机，激励企业全体员工的团队和奋进精神，不仅仅限于对领先进入者新产品的照搬和模仿，而且注重在他人新产品基础上的改进和进一步的完善。日本企业的这一突出特点被国际营销界认可，也值得我国企业借鉴。

市场跟随者在不同的情形下都有自己的策略组合和实施方案，如每个市场跟随者必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；由于市场跟随者的位置处于挑战者的首选攻击目标，因此还必须尽力降低成本并保证提供较高质量的产品和维持较高的服务质量。市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，它的首要思路是，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。以下是三种常被跟随者选择的跟随战略：

1、紧密跟随

这种战略的突出特点是“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市

场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。

2、距离跟随

这种战略的突出特点是合适地保持距离。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异，以形成明显的距离。这样跟随者对领先者既不构成威胁，又因为跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。

3、选择跟随

这种战略的突出特点是选择追随和创新并举。跟随者在某些方面紧跟主导者．而在另一些方面又别出心裁。首先，这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

市场跟随者虽然市场占有率大幅度地低于领先者，但这绝不意味着这类企业赢利水平低。据报告，许多跟随者企业的市场占有率不到领先者的二分之一，但其资金净值报酬超过行业的平均水平。有时有些市场跟随者的盈利水平甚至高于市场领先者和挑战者。这类企业成功的关键在于较好地运用了市场细分工具和确定恰当的目标市场策略；市场研究和产品开发的成功；处理好企业盈利与市场占有率提高的关系，重在盈利的落实以及拥有强有力的高层决策者和有效的管理人员。

五、市场补缺者战略

在竞争日益激化的行业中，越来越多的规模较小的企业都力图避开大企业的市场，它们专心关注市场上被大企业忽略或不屑一顾的某些细小部分，拾遗补缺，在市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业之间的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称之为“Niche”，即补缺基点。所谓市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。

市场补缺不仅是小企业常常选择的战略，而且对某些大企业中的相对独立的部门也有意义，在现实的营销活动中，大企业中的这些部门也常常在努力寻找对自身来说既安全又有利润的补缺基点。一个理想的市场空缺应具备以下条件。(1)有足够的市场潜量和购买力；(2)利润有增长的潜力；(3)对主要竞争者不具有吸引力；(4)企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力；(5)企业已有的信誉足以对抗竞争者。

市场补缺者进取补缺基点的主要战略是实施专业化市场营销。补缺者的活动范围和利润空间在有些大企业看来似乎是微不足道的，但事实上，许多能盈利的企业是在稳定的、低速成长的市场上发展的。尽管各个不同的补缺者有不同的补缺基点，但其成功的关键在于实施专业化生产和经营。作为市场补缺者企业往往从自己的优势或擅长出发，根据不同的分类进行专业化营销。最常见的有：（1）根据顾客的分类进行专业化营销，如根据顾客的规模、性质、行业、地域等标志分类进行专业化营销；（2）根据产品的分类进行专业化营销，如根据产品的档次、质量、价位、产品线及产品项目特色等分类进行专业化营销；（3）根据服务项目、配送渠道、乃至根据顾客的订单进行专业化营销。

实施市场补缺者战略，企业的任务首先是要善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。在一定的意义上，发现补缺市场的过程就是一个创造市场的过程。补缺市场就是客观存在的、没有被满足的消费者(或用户)的需求。发现补缺市场就是发现潜在的需求，并使之成为现实的需求，从而为自己创造出一个新的市场。企业的创新能力越强，就能够发现越多的潜在需求，创造出更多的补缺市场。

市场补缺者所承担的风险是该市场消费需求的转移或新的竞争者进入。即补缺基点的枯竭或遭受攻击。避免这一状况的主要做法是，确定多个补缺基点发展营销实力，从而增加企业的抗风险能力和生存机会。总之，市场补缺者战略强调小企业的发展在于小市场的专业化营销，而不是与大企业在市场上的盲目拼搏。他们只要找到对自己有利的市场空缺，就完全可能在激烈的行业竞争中获取理想的收益。

第四节 市场竞争战略的实践运用

通过市场竞争战略的分析，使我们深刻认识到在现今激烈的市场竞争中，关注和研究市场竞争战略是极其重要的。竞争是市场经济的必然产物。企业是在市场竞争中壮大发展的，只有在激烈的市场竞争中有效地实施正确的竞争战略，才能战胜竞争对手来发展自己。要求客观、全面、科学地对竞争对手状况进行分析，才能制定相应的市场竞争战略，在应对激烈竞争的同时，来壮大自身的竞争优势，实现企业的营销目标。

学习的目的在于实践的运用，市场竞争战略的分析是企业营销决策的重要内容。通过本章学习，要求学生能够把学到的“市场竞争战略”理论和方法运用到营销实践中去，提高分析问题、解决问题的能力。

市场竞争战略分析要以市场调研为基础。通过市场调查，收集有关市场、竞争者资料，经过调查资料的整理统计，得出分析所需的数据，作为制定竞争战略的依据。在对市场竞争战略分析的实践运用中，分析要注意：（1）对竞争者分析的步骤与方法；（2）正确确定企业自身的竞争优势与劣势；（3）正确选择企业的竞争战略。在三种基本竞争战略中，选择最适应的竞争战略；在四种具体竞争战略中，选择最有效的竞争战略。特提供下列《格兰仕微波炉的市场竞争战略分析》一文，供实践运用操作时作参考。

格兰仕微波炉的市场竞争战略分析

1979年，广东顺德人梁庆德带领乡亲们成立了羽绒厂，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。当时谁都不会想到，这个再普通不过的乡镇小厂，会成为震惊世界的“格兰仕”微波炉大王。 目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的霸主。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。

格兰仕成功的原因到底在哪里?价格竞争是格兰仕最为成功的营销战略之一，是格兰仕走向成功的关键因素。对格兰仕所运用的竞争战略分析如下：

（一）格兰仕成功实施“三大价格战役”的分析

在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用低格竞争策略，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。

(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。

(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。

这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。 1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。

(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。

1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭

借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

（二）格兰仕“价格战”实施的市场营销环境分析

格兰仕“价格战”实施成功的因素之一是在制定价格竞争战略之前，对整个微波炉市场进行了全面深入的调查分析。得出了推出价格竞争战略的依据：

1、根据资料所示，20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量得以迅速发展。说明中国的微波炉市场的潜力是巨大的。估计从1993年开始，我国微波炉市场进入成长初期，增长速度会非常迅速。格兰仕必须抢占市场。

2、根据中国人的传统饮食文化特点，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到了。所以，格兰仕要采取多种形式，以价格策略来引导消费，为消费者提供更多的产品附加值，激发消费者的潜在需求，使整个市场消费需求上升。

3、根据资料所示，近年来中国家电业开始出现微波炉合资热。国外跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继彩电、空调之后，再次控制中国的微波炉市场。格兰仕认为，对付竞争对手的最好方法是在其成熟之前将

它们打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点，而竞争的有效手段首推价格竞争。

4、根据资料分析，20世纪90年代以来，消费者处于购买的积累阶段。在此阶段大家电日趋饱和，而购房买车又无望，可以吸引微波炉的潜在需求，扩大市场总需求。而扩大需求的最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即运用低价策略。

5、根据1997年微波炉市场各主要竞争对手基本情况的分析，SMC、松下、惠宝、蚬华、LC等竞争对手具有很强的实力，他们都占有一定的市场份额，都有品牌的知名度和市场营销的经验。为此，要战胜这些竞争对手必须要有绝对优势的竞争手段，这就是运用价格竞争手段。

（三）格兰仕“价格战”的战略目标分析

格兰仕的成功在于有明确的竞争战略目标，就是走专业化道路，采取薄利多销战略来实施规模最大化和行业生产集中度最大化，从而提高市场竞争力，降低企业风险；然而再用“规模最大化”的良性效应助于“薄利多销”战略的推进两者相互促进，相互推进所产生的1＋1＞2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，从而取得竞争优势。

格兰仕的竞争战略是正确的，使格兰仕的发展按“规模优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”模式发展。如此循环，格兰仕必将成为全球最大的微波炉生产企业，目前其年产销规模已突破450万台，超过日本夏普的380万台，成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未超过100万台。规模优势为格兰仕创造了极大的有利发展空间，获得了微波炉的霸主地位，。

格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，也加速了微波炉产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：

如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

前沿研究

构建企业比较优势

在现代市场经济中，企业是最有效的经济组织。公平竞争，优胜劣汰，市场竞争机制强制每个企业不断创新、适应市场变化，按照效率原则改进自己的经营管理，使资源流向那些效率高的企业，从而保证资源的有效利用和合理配置。企业要在国际、国内激烈的市场竞争中实现可持续发展，十分关键的一条是构建企业的比较优势。

比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其他企业而言更为优秀的因素。每个企业均有由经营要素及其结构所决定的“素质”，这种素质在外界环境的作用下表现为一定的能力。作为赢利性的经济组织，企业最主要的能力是经营能力。比较优势主要体现在经营能力的优势上，而经营能力的优劣实质上体现在竞争能力上。在市场经济条件下，一个企业只有具有比较优势，才会具有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

构建比较优势，需要对自身的比较优势进行正确的选择，形成核心竞争力。企业的比较优势可以体现在以下几个方面：成本优势、技术优势、资本优势、供应优势、人才优势和区位优势等。从竞争角度看，一个企业拥有的比较优势无疑是越多越好，可是，从现实情况来看，任何一个企业都很难做到在所有方面均具

有比较优势。经验表明，企业要获得成功，必须在某一个方面有自己明显的比较优势。这一思想的核心就是企业必须要有自己的“核心竞争优势”，形成核心竞争能力。

构建比较优势，形成核心竞争能力，企业必须正确定位。正确定位的关键是要做到适应环境、发挥优势、办出特色。为此，企业必须树立市场意识，高度重视外部环境对企业的影响，了解企业发展所面临的机会和威胁。与此同时，企业要正确地分析自己，认识自己所具有的优势和劣势。在此基础上，按照抓住市场机会，尽量回避风险，扬长避短的原则，做好企业的定位，办出自己的特色，形成自己的核心优势。在经济全球化的进程中，中国的企业需要从世界市场和世界竞争的角度分析问题，思考问题，构建从国际市场出发的比较优势和核心竞争力。

进一步的问题在于企业如何构建持续的竞争优势。随着市场竞争越来越激烈，市场营销面临越来越严重的同质化竞争，不但是产品的同质化，甚至连营销策略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中，所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的一种战略手段。企业竞争差异性优势的来源有两个：要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。所以营销策略和手段上的差异化必须要能提高顾客价值，这样的差异化才能有效和持久，才能帮助企业获得长期的竞争优势。企业可以在产品定位、服务与支持水平、渠道结构和促销组合等营销策略等方面进行创新，并借助在组织、声誉和时机等方面的优势，在产品本身以外的方面寻求难以复制的差异基础，以实现有效的差异优势。

案 例

为中国的中药产品把脉

1945年，日本广岛上空翻滚的蘑菇云使当地植物几近灭绝，但唯有银杏幸免予难，这一奇迹引起了德国人的关注并开始进行深入研究。而今，银杏产品已成为德国植物药的王牌，年销售达到60亿美元。而令中国人不知是喜是悲的是，对于银杏可入药，中国人早在5000年前就已经发现了，2000年前的汉代，《神农本苹经》就对其药用价值做了详细记载并用于实践，但我们以银杏为原料的中成药目前还很少问津国际市场。

中国的中药产品在国际上的声誉不容乐观。由于国际对天然药物质量的要求越来越高，中药在国际市场上举步维艰，出口连连受挫。不久前，美国加州一社团向当地法院控告旧金山的中药材行“国盛行”，指控其部分经营品种含过量重金属，对人体危害性大。谁知一石激起千层浪，被投诉的中药产品竟从4种扩大到110多种，而这些中药大多是从中国内地进口的，于是美国最后采取措施对中国大陆进口的中药严格检验，这一措施无异于“封杀”中药出口。而国内一些劣质货和某些企业的低价竞销行为将会进一步毁坏整个中国中药业。含马兜铃酸的中药在马来西亚遭到禁止，就是最好的例证。

中国的传统中药制剂以丸、散、膏、丹的形态出现，制作粗放、见效慢、难下咽、味辛苦，因此我们还成就了一句成语：“良药苦口”，以示天经地义。然而正是这些不折不扣的“地道”，不仅让我们在国际中药市场上一直无人喝彩，就是在国内市场，我们的日子也不好过。日本、韩国、东南亚以及欧洲一些国家的制药企业从我国低价购入原料药就地粗加工后，运回国内提取制剂，制成全球通行的，胶囊、片剂和颗粒剂，不仅占领了国际市场，还以高价返销中国市场。至今，已

有10多个国家和地区近40种天然药在我国注册，洋中药目前已占据了我国中成药三分之一的市场。日本生产汉方药的津村“顺天堂”一年的销售就相当于我国中药产品年出口总额。真可谓“教会徒弟饿了师傅”。 ，

中国的中药产业中也有佼佼者，天津天士力集团公司就是其中之一。该公司把传统的中医药技术、经验用现代的科技语言、手段和方法表现出来，创新开发了“复方丹参滴丸”，已被国际市场广泛接受和认可。

“复方丹参滴丸”是结合了传统与现代的产品。20世纪90年代初的时候他们发现，冠心病、心绞痛是医务人员最常面对的疾病，冠心病也是世界公认的人类健康的“第一杀手”。而中药丹参能扩张冠状动脉、增加冠状动脉血流量，保护心肌。但中药复方丹参片的疗效仍然是人们所说的那种慢功，而冠心病、心绞痛的发作大多数见雷就是雨，往往一两个小时内就能夺走人的生命，或让患者卧床不起。在这样的紧急关头，再好的丹参片也无法派上用场。这正是中药的本性之一，也是中药的缺憾所在!

于是他们想到，要研制以丹参为依托的中药，改变中药固有的缺憾和不足，借鉴西药的优势，就要在配方和剂型方面有所突破，增加急救的功能。它实现了一系列的创新：首先是工艺创新，他们研制了性能先进的滴丸设备，工艺流程全部自动化；第二是剂型创新，新剂型比西药见效更快；第三是标准创新，采用90年代高效液相色谱法监测质量标准，实现了对中药复方制剂定性定量分析，有效成分可控，使中药的质量、药效、安全性与国际标准接轨。这些特点就决定了它一定是最好地符合了现代需要的产品。这为它走向国际市场奠定了良好的基础。

事实也证明他们是正确的，复方丹参滴丸很快就被国际市场接受和认可。

1997年12月，复方丹参滴丸成为我国第一个以药品身份通过美国FDA—IND(临床前申请)审批的中药复方制剂。2000年3月，复方丹参滴丸在俄罗斯注册成功，获准进入俄罗斯处方药品目录，成为我国首批以药品身份登陆俄罗斯市场的中药。同时，还取得了韩国、阿联酋、越南、古巴的销售许可，在加拿大、丹麦、澳大利亚等近十个医药发达国家申请了药品注册。

思考题

1、你认为我国中成药产品，未能走向世界市场的原因是什么?

2、如果派你担任某中药产品制造企业的总经理，你打算运用怎样的竞争战略参与国内外市场的竞争?

练习与思考

（一）名词解释

价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争

差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者

市场跟随者 市场补缺者

（二）填充

1、那些与本企业提高的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似。

2、市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上 的企业。

3、市场挑战者集中全力向竞争对手的主要市场阵地发动价格，这就是 。

4、市场补缺者进取补缺基点的主要战略是 市场营销。

（三）单项选择

1、企业采用集中优势力量攻击竞争对手相对薄弱的防线，使其措手不及，这是（ ）。

A、正面进攻战略 B、侧翼进攻战略

C、围堵进攻战略 D、迂回进攻战略

2、企业采用发扬自身差别优势之长，创造出个性突出的产品或服务，比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求，这是（ ）。

A、进攻型竞争战略 B、差异化竞争战略

C、集中化竞争战略 D、迂回型竞争战略

3、在那些产品差异性很小、而价格灵敏度很高的资本密集且产品同质的行业中，竞争者之间通常是谋求（ ）局面。

A、攻击市场领先者 B、阵地防御

C、和平共处 D、迂回进攻

（四）多项选择

1、企业制定竞争战略首先考虑采用的基本战略有（ ）。

A、差异化战略 B、市场发展战略 C、集中化战略

D、利润最大化 E、成本领先战略

2、一个企业若要识别其竞争者，通常可从以下（ ）方面进行。

A、产品 B、市场 C、目标

D、利润 E、成本

2、市场领先者为保持行业第一的优势，维护自己的主导地位。通常采用的战略有（ ）。

A、扩大需求量战略 B、保护市场占有率战略

C、专业化营销战略 D、提高市场占有率战略

E、拾遗补缺战略

（五）简答题

1、市场竞争者主要有哪几种类型?

2、市场竞争的主要形式有哪几种？

3、市场领先者应该怎样维护自己的市场领导地位？

4、居于市场次要地位的企业可以采用哪些市场竞争战略？

（六）论述题

试论在家电市场上的小型企业应该采用什么样的竞争战略才能在该市场中获取生存和发展。