财务案例分析形成性考核册
《财务案例研究》课程形成性考核册
学校名称: _______________________ 姓 名: _______________________ 学 号: _______________________ 班 级: _______________________
国家开放大学
江苏开放大学开放教育(本科) 会计学专业
《财务案例分析》课程
第一次平时作业
一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）
案例一：
1．从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？
答：（1）分层财务治疗结构是针对出资者财务、经营者财务及财务经理财务的主体不
案例二:
1．企业内含价值的本质是什么？
案例三
1．如何理解与实现财务战略中的稳健原则？具体内容包括哪些？
案例四
1. 你如何评价建行股份被“贱卖”的观点?
二、综合案例分析题（共60分）
根据下列案例资料，对资料中的“董事会建设”进行评价。
广州推进国有企业规范董事会建设
从2011年9月到2012年，广州市国资委监管的全部国有企业将分四批完成规范董事会建设工作。在这项改革完成后，这些国有企业董事会的权力将真正“膨胀”起来：谁当老总，由企业董事会说了算！企业投资权和企业薪酬权，也由董事会说了算！广州市这次召开规范董事会建设工作会议，是继2009年广州市深化国有企业改革与发展工作会议之后市国有企业改革发展的又一重要里程碑。
广州这次规范董事会建设力度颇大。其中一项要求是，董事会中外部董事人数要过半；除总经理外的经理层其他成员全部退出董事会；企业将设立战略、提名、预算、薪酬与考核、审计等专门委员会，其中薪酬与考核、审计委员会原则上由外部董事担任召集人。按照有关文件规定，在企业完成规范董事会建设后，国资委监管部门将大胆放权，把法律规定可以授权的部分出资人的权限全部下放给企业董事会，包括企业投资权、企业人事权和企业薪酬权。
广州市国资委介绍，在企业完成规范董事会建设后，下放这“三权”意味着：(1)市国资委只审定企业的战略发展规划和主业，主业原则上不超过三个，一经确定，主业范围内的
投资项目由董事会决定。(2)今后企业总经理和其他高级管理人员的选聘权都将授予董事会。
(3)今后市国资委将只考核董事长的薪酬，董事长以外的内部董事、高管人员的薪酬以及工资总额预算等都将授权给董事会管理。
在广州市国资委监管的30户企业中，首批进行这项改革的是九大企业集团：广汽工业集团、珠江钢琴集团、发展集团、广药集团、万宝集团、岭南集团、国际集团、友谊集团、广州酒家。而其他国有企业将分三批完成这项改革，广州市国资委将按照规范董事会建设标准，成熟一家，验收一家，争取在2012年全部完成验收工作。
江苏开放大学开放教育(本科) 会计学专业
《财务案例分析》课程
第二次作业
一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）
案例五：
1．从本案例出发，评价IPO 对一家公司财务的长期影响的利弊有哪些。
1．比较债券融资和股权融资、银行贷款融资。
1．本案例中可转换债券被用作管理层与机构投资者利益合谋的工具，对发行公司小股东、债权人等处于劣势地位的利益相关者有什么启示?
1. 如何看待中国房地产企业的高负债融资行为?
二、综合案例分析题（共60分）
要求针对新华人寿A+H股同步上市，说明企业如何利用权益市场融资以及股权融资的风险。
新华人寿A+H股同步上市
新华人寿保险股份有限公司(以下简称“新华人寿”)是经中国人民银行批准，于1996年8月成立的全国性、股份制专业寿险公司，经营业务包括各类人寿保险、健康保险和意外伤害保险业务。新华人寿于2000年8月引进苏黎世保险集团、国际金融公司、日本明治生命保险公司、荷兰金融发展公司四家外资股东，不久后资本金增至12亿元。新华人寿在关国亮时代曾一度冲着“保险上市第一股”的宝座而去。孰料，“第一股”未能如愿，反而拿了另一个“第一”——2006年，新华人寿成为国内第一家被保险保障基金接盘的保险企业。同年，新华人寿前董事长关国亮因涉嫌职务侵占及挪用资金而刑拘。这一事件除了让新华人寿被牵涉到一批诉讼当中，也令公司在2008年至2010年各年厦内业务快速发展的同时未能及时获得外部融资。直至2009年年底，保险保障基金退出，中央汇金投资有限公司接手，新华人寿的资本金一直保持12亿元没有增加。随着业务的快速发展，新华人寿的偿付能力已经严重不足，保监会数次向新华人寿亮“红牌”。
新华人寿董事长康典2011年年初接受媒体采访时表示，偿付能力是长期以来压在新华人寿头上的达摩克利斯之剑，偿付能力不达标，新机构不能设，新业务不能开展，对于投保人的承诺也底气不足。康典还说：“当时我们给保监会承诺：第一，2010年年底偿付能力要达到100％；第二，到2011年年底偿付能力要争取达到150％以上。”
2010年11月底，新华人寿向股东定向增发的140亿元资本金全部到位，新华人寿增资项目完成，使新华人寿偿付能力充足率由原来不足30％提升至130％左右，虽然及格，但算不上优秀。申银万国的一份研究报告显示，受制于投资渠道限制，新华人寿的投资收益率低于已上市保险公司和行业平均水平。新华人寿投资资产已超过3000亿元，但受偿付能力充足率不符合监管要求的影响，新华人寿被限制开设新的分支机构，投资渠道受到诸多限制。而此时通过上市融资来提高偿付能力充足率不失为上策。
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《财务案例分析》课程
第三次作业
一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）
案例九：
1．你认为中国石化在资本预算管理上存在哪些改进之处?
案例十:
1．简述营运资金的政策类型。
1. 企业在选择股利分配政策的时候需要考虑哪些因素?
1．如何理解公司财务管理与财务风险预警的关系?
二、综合案例分析题（共60分）
根据下列案例资料，从资本预算角度，对武钢投资发展非主业产业的合理性进行评价。 武钢养猪争议：央企小社会复辟?
“两会”前夕，武汉钢铁集团(下称武钢) 在武汉召开新闻发布会，宣布“十二五”期间计划投资390亿元发展海外矿产资源开发、钢材深加工、国际贸易、高新技术、煤化工业、工业气体、物流产业、综合利用、后勤服务等与钢铁主业相关的非钢产业，将非钢产业的收入比例提高至集团总收入的30％。
在武钢列出的一串非钢产业名单中，有相当一部分业务为武钢原有的辅业。邓崎琳也坦承，养猪、种菜、做盒饭等后勤服务原来都是为钢铁主业服务的辅业，现在武钢不对非钢产业以辅业待之，改称“相关产业”。
不仅武钢一家，自2010年钢铁业盈利艰难开始，宝钢、河北钢铁、鞍钢、首钢、山东钢铁集团等国内钢铁龙头企业，均在原有辅业的基础上扩大非钢产业投资。将辅业扶正、发展非钢产业，成为我国钢铁业在行业低谷时的救命稻草。对此，国内最优秀的钢铁企业宝钢集团董事长徐乐江表示，目前钢铁企业发展非钢产业实属迫不得已，宝钢非钢产业虽然收入远不及钢铁主业，但利润率非常高，2011年的利润贡献率达50％。
不过，央企新一轮多元化与20世纪90年代的盲目多元化相比，已不可同日而语。邓崎琳也强调，武钢的多元化是“在钢铁主业做精、做强的同时，适度多元发展相关产业”，“相关产业也不会跳出钢铁主业这一根基”。但一位钢铁央企的前任总经理表示，即便非钢产业不跳出钢铁主业的根基，也很难大规模产业化，中钢集团就是最好的例子。徐乐江表示，国内钢铁企业不应将主要精力放在非钢产业上。同时，徐乐江认为，国内钢铁企业大规模投资铁矿石等上游资源，有的还要控股，这是对目前产业链的一种矫枉过正，甚至是一种违逆经济发展规律的做法，“钢铁企业的专长就是炼钢”。
虽然武钢格外强调390亿元是“十二五”期间非钢产业的总投资额，但整个“十一五”期问，也是钢铁业产能和利润的快速发展时期，武钢总盈利还不到390亿元，为274亿元。武钢“十二五”期间投资390亿元发展非钢产业，属于非主业投资范畴。但限制非主业投资近年来一直是国资委控制央企风险的主要措施之一。早在2006年7月，国资委就出台了《中央企业投资监督管理暂行办法》，提出要引导企业投资向主业集中，控制非主业投资，提高企业核心竞争能力，在该办法的实施细则中，国资委明确央企非主业投资占总投资的比重一
般控制在10％以下(目前调整为“控制在20％以下”)，投资中自有资金占总投资的比重一般为30％以上；2007年6月，国资委再度发布《关于进一步规范中央企业投资管理的通知》，对央企盲目投资、违规投资和非主业投资进行约束。除上述要求，按照国资委的规定，央企进行非主业投资，还要研究投资方向是否符合国家产业政策和企业发展战略规划，是否超过资产负债率警戒线投资，资金安排使用是否合理、适当等。
对于武钢投资非钢产业，国资委方面称，国资委监管央企有一个原则——不批项目，但央企投资非主业必须向国资委说明投资原因，如果投资方向合理，国资委将批准投资。“武钢的项目赚不赚钱，有哪些风险呢，我们不会干涉，要依靠企业自行决策，我们只管大方向。”国资委相关人士表示。武钢自2010年年底就提出加大非钢产业投资，并将其列为“十二五”规划的重要战略转型，这一转型已获国资委许可。
(资料来源：《21世纪经济报道》，2012年3月19日。)
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《财务案例分析》课程
第四次作业
一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）
案例十三：
1．如何理解财务管控体制与企业战略的关系?
2．结合中联重科案例，说明在集团管控中如何处理财务集权和分权的界限?
案例十四:
1．吉利并购完成后，如何实现有效整合以实现并购效应?
案例十五
1. 中国特色的MBO 有哪些特点? 怎样理解MBO 过程中的利益转移现象?
二、综合案例分析题（共60分）
根据下列案例资料，对美的集团的“分权”制度的进行评价分析。 中国企业最成功的分权：美的集团分权体系
美的集团是中国最大的白色家电企业，截至2010年，美的集团总体销售收入已经超过1000亿元人民币，旗下有三家上市公司，在空调、电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉以及家电上游产品例如空调压缩机、电机等各类相关多元化产品领域均占据行业前三名的位置。1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责各自事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。
到底怎么来权衡集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系? 美的集团最具标志性的制度是《美的集团主要业务分权规范手册》。该手册分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，
财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察，其他十四大类共217个次分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权体系。
无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为“16字方针”，即“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而《美的集团主要业务分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”：(1)一个结合，即与责权利相统一的集权与分权相结合；(2)十个放开，即将机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权十项基础权力下放；(3)四个强化，即强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；(4)七个管住，即管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
这样的分权体系在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。
(资料来源：“中国企业最成功的分权：美的集团分权体系”，《联合电讯社》，2010年4月28日。)