如何挖掘员工的潜力

如何挖掘员工的潜力

2007-8-22

来源：南粤才富专刊第01期

管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，这里提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方法，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：

1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

2、花些时间倾听员工的心声。

3、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

5、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。

9、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

10、庆祝成功：无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

基层主任如何挖掘员工的潜力

作者：佚名 来源：NET/DXZM 发布时间：2005-12-19 12:02:51

金融的竞争，归根结缔是人的竞争。基层网点主任，处于"兵头将尾"的位置，和一线员工生活、工作、学习在一起，不仅要管好人、用好人，更要以身作则，率先垂范，自廉自律。从而才能很好地挖掘员工的潜力，增强整体凝聚力，促进各项工作目标的完成。

一、严于律己，率先垂范作榜样。

行为比语言更能感染人，也更能带动人。基层主任要激励员工有所作为，最好的办法就是通过自身的模范作用激发员工的积极性和创造性。只有严于律己，才会使员工心悦诚服，进而真正为完成上级交给的任务而努力工作。率先垂范所产生的感召力和驱动力是显而易见的，是运用行政手段发号施令难以达到的。只有自身在工作态度、劳动纪律、清正廉洁、生活作用、任务完成等方面都当好"排头兵"，才有说话的资本，才有管理的资本，才有教育他人的资本。"打铁必须自身硬"。要求别人做到的事，自己肯先做到，要群众不做的事，自己带头杜绝，处处事事以身作则，最挑重担，敢于攻坚克难，迎难上，见利止，这样才能带动员工，形成上下一心，协调进取的工作局面。

二、相信员工，责权一致鼓干劲。

一个单位就是一个整体，工作要靠全体员工去完成。给员分任务，压担子，也要给予他们相应的权力，使其各司其职，各负其责。如果只要求员工对工作的结果承担责任，却又没有给予相应的权力，责大权小，就会造成员工工作起来缩手缩脚，力不从心，积极性、主动性就难以发挥。反之，权大责小，也会使其责任心逐渐淡化，导致越权办事，不计后果。一般情况下，只要把原则和要求讲清楚，具体做法由员工灵活机动，主任只需对工作进度和结果进行检查验收。这样员工感到重任在肩，就会在工作中既有计划性，又能发挥创造性，尽职尽责，出色地完成任务。同时，要讲究民主，让员工参与管理，最大限度地发挥每个员工的潜能。高明的领导在决策过程中，总是善于启发员工出主意、想办法、拿计策，并能及时采纳合理的意见和建议。即使意见不戌熟，领导者也会注意发现其合理的成分，予以肯定，从而保持决策的民主性。对一个有上进心的员工来说，领导采纳他一条建议，往往比物质奖励更能使他满足，从而激励他的工作干劲。

三、奖罚分明，抓住时机重引导。

员工有了成绩，最大的希望就是得到领导和同事们的认可，适当的评价和鼓励。对员工做出的每一点成绩，每一个进步，作为基层主任都应及时给予肯定，以增强其上进心，促其更加奋发努力工作。这就要求单位领导在弄清事实的前提下，把握好奖励时机和分寸。否则，会给员工产生逆反或冷漠心理，难以有效发挥激励作用。开庆功会，慰问奖评，公开发扬，总结推广典型经验等，都是激励的基本形式。表扬是为了好上加好，而惩戒是为了由差变好。每个单位一把手都要始终树立"从严治行"的理念，对违反纪律，给单位造成损失的不良行为，要敢抓敢管，不隐瞒、不迁就。以"惩前毖后，治病救人"的态度正确对待每一位员工，做到惩戒但不歧视，处分而不疏远。使他们感到领导在爱护他，帮助他，关心他，并走好自己的人生道路。

四、以情动人，关心爱护解忧愁。

人是有感情的高级动物。每个人都不可能一帆风顺，时刻都可能遇到这样或那样的问题。基层主任要关心员工的切身利益，诸如家庭、生活、住房、工作等各个方面，想职工所想、急职工所急，能解决的适当解决，不拖不拉，不能解决的，应讲明情况或向上级汇报，制定妥善安排措施，让员工从内心感到领导是在设身处地为他着想。特别是员工及亲属有病属等伤痛时，要及时探望，不要因工作繁忙而疏漏；员工犯了错误遇到挫折，不能"一棍子"打死，更不能说得一无是处，要热情帮助，不冷落，不歧视。这不仅是对员工人格的尊重，也是领导和员工相互沟通的好机会。有时一句心里话、一件慰问品，就能使人产生情感上的共鸣，加深理解，排除各种误会。

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬(或对价)上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理

个人及公司效能

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(Pay by Job Value)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

如何看待自己的薪资？

按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬(或对价)上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理

个人及公司效能

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(Pay by Job Value)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

如何看待自己的薪资？

按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公

司内的个人职等高低，并不代表他的价值(或竞争力)，个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事(或安排)适合该程度的工作、并对应地获致(或给予)适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。

在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制(公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司)愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平，还是实质公平？

对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！

合理的薪酬制度必须体现在有效上

提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsic rewards)，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

增强沟通交流

现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组

织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。

因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑

个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中

虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在3个方面：

其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。

其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。

人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。

走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻

其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑。

如果认为绩效管理在诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用，那么，你需要抓紧洗脑了。因为，绩效管理真的能决定、促进或改变一些很重要的事情。香港管理科学研究院院长林健安教授在多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的经理们关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。林健安独创“以价值流为核心的绩效管理理论”，让绩效管理为企业和员工都带来实惠。

绩效管理由愿景引导

如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”

愿景与价值流连接

只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

去掉沟通就不是绩效管理

有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。 林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个„高高在上的经

理‟，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

把工资同绩效联系起来

几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。

林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。

这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？”

要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”

[原创]挖掘员工潜力之我见--如何人“尽”其才？

这篇文章我是在长途的飞行中构思的，其中若有语焉不详、讹误之处，尚请各位不吝指正。

人才的供需属于一种动态的平衡，均衡点决定了市场价格，随着企业获利的提高、社会的繁荣，市场价格随之上扬。工资在“给”与“取”方面的不满意，发生在信息的不对称，我将此信息不对称的情况解释为：

自我认知的信息不对称：自我能力的高估反映在绩效的不显著。

劳雇双方的信息不对称：劳动者的职业价值观与雇主的期望产生差距。

消除上述两种不匹配的情况，我们必须了解人才是基于自由流动之事实。封闭的人才分配、雇用环境，阻碍了进步和发展；人才的流动表示了知识的流动和转移，并为创新起了决

定性的作用。企业和人才在市场上竞逐，为了能达成相互满意的配对与撮合，彼此付出了高昂的交易成本，也形成了人力中介及人事外包的市场趋势。

在匹配的动态过程中，随着企业与人才之间的相互吸引力，改变了人才流动的方向。不可否认，人具有社会人、经济人的特性，依循需要层次的推升，选择的企业范围逐渐缩小；反之，企业在积累了相当的知识资本后，对于人才的要求标准相对提高，细分的状况亦趋明显。按照Stephen人力结构模型(Stephen, 2004)，可以把企业内部的人力结构区分为以下三种：

智慧力：在企业内具有两种以上的业务专长，广博的行业领域知识经验，深刻的洞察力、卓越的领导力与管理创新能力，以独立方式完成决策性、例外性的工作任务，属于学者Barton所谓的T型人才。

技术力：在企业某单一领域具有专精的业务知识与实务经验，采独立性或合作性完成工作，许多为项目性或任务性的工作，属于A型的人才。

劳动力：熟练的技能使用者，绝大部分是以合作方式完成日常性、例行性、作业性的工作。

非属于以上三种的人力，仅是企业的负资本投入，无法产生正向的经济价值。不同的企业形态、企业类别，影响企业内此三种人力结构的配比情况与阶层序列。如下图所示：

由以上的人力结构模型可知，如何能使人才在企业里适才适所适用，有几大原则：

1. 企业的外部吸引力：企业内部对于核心岗位类别、职责、物质报酬的确立是否合理，是否具备足够的外部吸引力以招聘人才；

2. 企业的内部吸引力：企业内部组织结构与战略发展的相应性，包括职能提升、人才培育，以及精神激励，是否具备足够的内部吸引力以留用人才；

3.人才在企业中的定位是否精准，是否已形成彼得现象。

从上述的三个原则，可以发现人才在进入企业前的考虑因素，物质条件是重于精神条件的；但若已身处于企业内部，会持续留在企业发展的诱因，则精神激励大于物质给与；而人才定位，才是真正影响人才去留的关键。人才定位的错置，或是不当的移位，是影响工作绩效的主要因素，工作绩效的满意程度，则是影响雇主与员工关系的实物证据。人才定位，一般观察的角度是“德”和“才”两个方面。在中小企业的发展初期，组织、制度、流程尚未完善，企业主较偏好“德”大于“才”的员工，也就是先建立在信任的基础上，才会予以重用，然而企业日后最常遇到的问题，则是发展上的瓶颈。所谓瓶颈，一定是发生在瓶子的上端，领导班子的才能不足，造成后进晋升的阻碍，这往往是人才流失的主因。而在大型企业中，以制度和文化两把利器，对于“道德风险”有相对的控制能力，因此在晋聘人员时，以“才”为主要考虑因素，企业需要的是由人才所创造与使用的隐性知识。

所以如何准确定位人才在企业里的角色，并且在企业和员工本身找到一个双方共赢的平衡点，是影响到员工对于所从事职位的实质性认识和结果认知的重要因素。大部分的人对于现在工作的不满意，茫茫度日、不情愿的执行交待的工作，是由于没有准确定位，所以无法尽心尽力的在职务上发挥所长，更不用提潜能开发。引用管理学家埃德加·施恩（Edgar H. Schein）的职业定位理论，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。并且在他所出版的《职业锚》（中国财政经济出版社）一书中，将职业定位区分为8大类型：技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型和生活型。

1. 技术/职能型：技术/职能型的人追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，他们喜欢面对专业领域的挑战。他们通常不喜欢从事一般的管理工作，因为这意味着他们不得不放弃在技术/职能领域的成就。

2. 管理型：管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。他们想去承担整体的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。

3. 自主/独立型：自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作发展机会，也不愿意放弃自由与独立。

4. 安全/稳定型：安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。他们因为能够预测到稳定的将来而感到放松。他们关心财务安全，例如：退休金和退休计划。稳定感包括诚实、忠诚、以及完成老板交待的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。

5. 创业型：创业型的人希望用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并寻找的机会。一旦时机成熟了，他们便会走出去创立自己的事业。

6. 服务型：服务型的人一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病等。他们一直追寻这种机会，这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的变动或工作提升。

7. 挑战型：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。他们需要新奇、变化和困难，如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。

8. 生活型：生活型的人希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人的、家庭的和职业的需要，因此，生活型的人需要一个能够提供“足够弹性”的工作环境来实现这一目标。生活型的人甚至可以牺牲职业的一些方面，例如放弃职位的提升，来换取三者的平衡。他们将成功定义的比职业成功更广泛。相对于具体的工作环境、工作内容，生活型的人更关注自己如何生活、在哪里居住、如何处理家庭事情及怎样自我提升等。

施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。

当我们了解通过职业定位分析之后，能够足以解释员工在职业生涯上的不同表现外，我们可以依据人才的定位点，来挖掘深层的潜能。首先，我们必须承认人的潜力是无穷的，潜能是指尚未被发展出来的能力，员工的能力包括了两个方面，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术能力或是行政管理能力，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。

引用学者Joe Luft和Harry Ingham曾经提出的“乔哈里窗”，就是一个常被用来研究人的潜能的工具。他们把人的内心世界比作一个窗子，它有四格：公开区、隐藏区、盲区、求知区。对于一个组织中的每个人来说，他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区。公开区是企业或组织中，人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域；而隐藏区则是“我知你不知”，自己具有的能力还没有充分发挥出来的领域，盲区是“你知我不知”的他知领域，求知区则是我不知你不知的全新领域。所以，要挖掘员工的能力，包含了表象能力与潜在能力，就是必须将员工具有的知识层面中的公开区充分发挥，并且在工作中使员工能力由公开区，向隐藏区、盲区、求知区扩展，并逐步发掘展现出来。

我们可以依循“乔哈里窗”的理论架构，来试图找出在企业中如何挖掘人才潜力的执行方法。首先，我们不得不坦诚，事实上许多人才甚至连公开区的知识能力都尚未完全被企业所用，这时必须从工作分析来着手，建立工作说明书、具备的条件，确立职责、考核的范围，如此可以为挖掘及发挥潜能提供了制度的基础及保障。

其次，我们来分析人才潜能开发上的制约因素，可归纳为以下三点：个人能力、个人意愿、环境诱导。这三项因素当中，个人能力可以通过培训来逐渐提升、启发，但是第二、第三项的个人意愿及环境诱导，必须通过有计划的人才发展战略才能达成，换句话说，就是企业文化和激励手段，后两者的成败影响了员工培训的有效性。在企业文化方面，强调沟通、团队合作，建立相互信任的组织氛围，才能有效的开发隐藏区和盲区的潜在能力；在激励方面，必须先从规划职业生涯开始，对于新进人才赋予挑战性的工作，对于中层的人才，以工作轮换、提拔晋升，来鼓励他们应变、求变、学习、创新，从工作中得到成就与肯定。其次，必须使企业的职业生涯规划和个人的职业生涯规划之间的落差减到最少，才能使人才与企业朝着相同的方向发展。参考外企“安捷伦”的做法，他们在聘用新进人员时，采用“先挑潜力，再挑能力”的方式，再利用科学的分析方法，挑出10%的高潜力人才予以培训。

人才愿意留在企业里面，是由于得到了高度的成就感和满足感，在企业里潜能得以开发，快速的学习与晋升，获得重视等，都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。根据专家统计，资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并无法真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠。

当有效的挖掘及发挥员工的潜力之后，可借用深圳人从咨询公司的知识解决方法：

1． 战略性：学习、实践、创新；

2． 竞争性：构建知识价值链；

3． 目的性：发现知识缺口、填补知识鸿沟。

通过战略性、竞争性、目的性三个方面来自我发展、提升绩效，使企业与人才共同成长互蒙其利，才能真正的对症下药，充分体现知识资本对企业所带来的长远效益。