项目实施的注意事项

实施工作中需要注意的事项

企业在进行信息化建设中，每一个项目从计划到实施都是一个严谨和漫长的过程，这中间从企业本身的视角出发的主体应该是实施方；而不是被实施方。这一点我们在项目进行之前就应该对用户有一个详细的说明；并尽量让他们理解的。这就要求我们在作项目规划的时候，一定要站在用户的角度去考虑；整个实施计划的切入点是否都达到了用户的需求。当然这里的需求结论不是企业自己定义的，而是我们通过分析企业整个管理流程的利弊得出来的，当然这个需求定义是要双方都认可的。这才是项目的基础。根据这个需求定义我们才能在项目实施的过程中以企业管理利益为出发点，严格的控制项目的发展。 在项目实施过程中每一步我们都应该注意哪些关键的事项呢？

一、 顾问实施：

首先我们要明白的是：我们是实施顾问还是实施工程师？两者的区别是很明显的。你要是实施工程师，那麽你给用户的印象是技术人员，是技术的保障。你应该尽量的去解决用户的技术问题。但如果你是顾问，而且是项目实施顾问。那麽这种工作本身对你的要求就要高的多了。

实施顾问不仅要有很好的技术背景，还要有统观全局的能力，这里面包含了规划、管理、控制、对客户的引导、指导和培训等。作为顾问，你在项目的运作中不要尽量树立你问题解决者的形象，哪怕问题对你很简单，也不要出面解决，应该使用类似企业教练的方法；鼓励客户自己解决问题。这里面的根本思想是：“谁是产品的使用者”体现你顾问真正价值的在于你会使用户真正成为产品的主人，而不是问题和麻烦的制造者。

二、 实施主体：

在一个软件项目中，很少有企业用户不关心自己在项目中的作用问题；这很正常，因为信息化毕竟是一个投入很大的项目，要想让他完全不站主导地位；从心理上是不可接受的。但是用户站在企业本身来看待问题的角度是不客观的，总要夹杂很多非管理和非理性的东西在里面，对真正的需求是没有明确的界定的。这就要求你以旁观者的角度去发现问题并解决问题。以一种朋友和导师的角色来引导客户，以一种权威和建议者的姿态来纠正客户，使项目从一开始就不会偏离正确的方向；一开始就按照你计划的进度发展。

实施的主体不是谁说了算，而是掌握方法控制项目，从这方面讲，我们不应该听从客户的安排和要求，而要从一开始就按照我们自己的项目规划和进度计划进行，并要说服客户听从我们的安排和建议，在资源调配上给与我们最大的支持。

三、

计划与风险：

在项目之初我们就应该把风险考虑在你的计划当中，任何项目都有风险，很多人知道有风险但不知道有哪些风险或说不清楚风险具体存在在那几个方面。作为项目顾问我们需要在事前就充分考虑到项目进行中所有包含的风险因素；而要在你的项目计划里体现出来并让客户了解和重视。从计划角度来讲需要把项目的每一阶段都分解，无限恐怖www.nnhaier.com，将每一个阶段中要注意的问题和存在的风险以及防范措施都要详细的说明，并要说明危险等级；以引起自己和客户的高度重视。

我们在这里强调风险不是要造成项目人员的恐慌和害怕，因为风险的存在有时候会严重影响项目的发展，甚至有可能使项目搁浅半途而废；这是大家都不愿意看到的，任何问题的产生实际上90%是人为的；也就是说：“人的因素”起主导作用和决定作用。一个项目的成败就看我们在最初为避免出现人为风险的情况下，尽量多想到一些防范措施来规避风险。在项目计划中将风险能够详细的罗列出来并有完善的防范措施，也是顾问严谨的工作作风之一。

四、 过程控制和方法：

首先我们要明白项目实施的过程实际上就是我们作为顾问向客户进行知识传递的过程。顾问的首要任务是传播知识、培训和教育客户项目小组、有效地控制项目进度，保障项目向着既定目标前进。因此，实施顾问切忌陷入项目之中，把本该客户项目小组或客户做的事情揽到自己身上来，从而失去对项目的控制。而且实施顾问需要对项目具有极强的项目控制能力，在实施过程中要随时注意对项目的实施范围、项目的计划进度、项目的发展趋势进行的效的监察和控制，确保项目的顺利进展。最后实施顾问所作的大部分工作是与人打交道的工作，因此，沟通能力也是良好的项目管理所必需具备的能力之一。通过良好的沟通，可以使项目双方清晰项目任务，更好地达成共识，保证项目向着即定目标前进。

控制方法主要来讲就一条那就是：“PDCA（计划、执行、检查、改进）”这也是顾问工作第一法则；循环是每一个实施顾问在从事实施工作时最基本的工作方式，实施顾问在实施过程中的每一个阶段、每一项任务、每一个步骤都是一个PDCA循环过程。正是由这样一个个的循环不断地循环上升，推动项目的进展，从而保证的项目的顺利实施。顾问工作最为核心的理念就是一个字----“诚”，以真诚的心对待项目，以真诚的态度对待人，从项目的角度出发去考虑和处理问题，必将会赢客户的支持和信任，达成项目目标。

1、 策略为先.把握全局

要取得项目实施的顺利成功，一个优秀的实施策略是必不可少的保证条件。因此，顾问对项目的把控是从实施策略开始的。顾问必须在开始阶段花大量的心血研究和制订项目的实施策略，这对于项目的整体进展是非常有益的。一个好的实施策略往往会达到事半功倍的作用。

实施策略的制订切忌生搬硬套，照搬其他项目的策略。每一个项目都有其独特的内容，照抄的策略根本无助于项目，甚至会将项目引入崎途。制订项目的实施策略需要从以下几个方面考虑：客户购买情况、客户管理问题、企业业务基础、客户期望目标、软件产品情况等，全面分析客户的核心需求，以此作为制订策略的依据。

制订策略需要遵循以下几个原则：

⏹ 产品功能“不等于”实施目标

⏹ 实施目标“不等于”解决所有管理问题

⏹ 抓住主流问题，把握正确方向和目标。

⏹ 问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤

⏹ 分清轻重缓急，有所为有所不为。

实施策略的关键工作内容是：制定正确的项目实施计划，同时与客户进行充分的沟通，以达成对实施项目共识。系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！

2、 控制周期.调动资源

项目实施的周期是客观的，不受人的主观意识控制，项目周期通常是由多种因素共同影响的结果。项目实施周期一般与以下几方面因素有关：

⏹ 产品系列及品种的多少

⏹ 企业业务处理的复杂程度

⏹ 内部资源可利用率

⏹ 高层管理人员的参与程度

⏹ 项目小组的技术和工作的投入

通常综合以上因素考虑，项目的实施周期一般在2-4个月。

在实施过程中需要顾问艺术地处理这几个方面的关系，调动、协调资源，保证项目的整体进度。

3、 问题解决.形成文档

在过程控制中有一条很关键的事情，那就是在实施中出现的问题和解决问题所采取的方法和措施都要形成书面的文档或备份文档。尤其是要求客户必须做到，项目进行的每一步所发生的文档，包括客户自己形成的文档，顾问要求客户所的文档以及问题列表及解决问题的资料等。都要保留并归档，这样做的好处是：便于查找和双方确认的工作成果。这是我们必须养成的良好习惯；是

我们工作积累的最好方式。

五、 验收和总结：

任何项目都必然存在预定的结束时间。项目的验收标志着项目的实施在一定周期内已完成预定的目标，也标志着项目从实施正式转入到了应用，但并不是说从此项目不再与顾问方没有了关系，而是随着项目应用的正式启动，一个新的项目从此也开始了，这个项目就是：项目应用维护！项目应用维护绝不是项目实施的一个阶段，而是一个独立的持续的过程，这个过程可用年度来划分阶段，年度可以作为项目应用维护的周期。顾问方在项目实施验收通过后对项目应用维护的支持方式，一般由有关合同条款来约束。

必须强调的一个事实是：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。也就是说：验收结束以后，我们一定要向客户强调，接下来是一个不段的和持续改进的过程，应真正重视这一阶段。

验收交付阶段定义：验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施完成，并可移交服务。

对于较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收交付。

项目验收不是一个孤立的阶段,而是自项目实施开始以来各相互关联阶段的必然结果,项目验收是通过对各阶段的成果的确认来完成的, 异世邪君www.nnmidea.com，只有对每个阶段的成果都适时地予以确认,才能确保依靠正确的过程达到正确的结果,所以,验收报告的主要内容就是:客户方认可的各阶段的确认单

验收交付阶段目标：验收交付阶段，通常应达到下列实施目标：

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● 对模块和系统的实施和应用成果，进行确认； 对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认； 对项目进行总体的总结； 为引入服务做好铺垫工作。

验收交付阶段任务结构：

● 整理项目实施文档；

● 项目实施总结；

● 召开项目验收会。

顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交。使服务提供商及时指定服务技术支持人员为企业的应用系统提供运行支持维护服务。