供应链案例答案

项目二 供应链的构建

任务一 供应链设计的原则与步骤

任务导入：供应链设计：是救命药也可能是毒药

1、案例中的公司建立专门的新产品开发供应链管理部可能会有什么后果？

新产品开发阶段的供应商在管理流程和质量体系方面不如大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是，进入量产阶段之后，要么需要进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商的水平;要么需要重新寻找和考核量产阶段的供应商。两种情况都费时费力，有些部件可能由于采用了无法满足量产需求的供应商，只好后期重新开发供应商，导致供应商越来越多，供应商管理失控。如果公司业绩突飞猛进还好，否则供应管理部门就不得不面对因采购额分散而带来的诸多问题。

2、你认为应该如何做？

进行供应链设计，重构供应商的结构水平，以满足各阶段需求。

案例讨论：惠普台式打印机供应链的构建

1、惠普改进供应链之前的主要问题是什么？

惠普改进供应链之前，台式机库存急剧增长。因为其分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，占用了大量的流动资金，造成浪费。

2、惠普改进供应链之后的效果如何？

惠普改进供应链之后，这种情况得到改善。供应商、制造点（温哥华，Vancouver ）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT， Printed Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FAT ， Final Assembly And Test ）。原来需要7 周的成品库存量现在只需要5 周的库存量，一年大约可以节约3000 万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施 JIT 供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+ 安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 安全库存周期减少为 5 周，从而减少了库存总投资的 18% ，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

任务二 供应链体系结构模型

任务导入：戴尔的“零式供应链”模型

1、 戴尔供应链模式的特点是什么？

与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。

2、简单总结一下戴尔供应链的直销。

整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM(注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程)戴尔在装配和市场上做足了功夫。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理

生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。

案例讨论：从爱迪生配方奶粉看企业如何加强供应链管理

1、爱迪生配方奶粉如何保证其饲料的纯正安全？

娃哈哈“爱迪生配方奶粉”向社会首度公开全球供应链细节，引起业界广泛关注。奶源、加工、灌装全程在荷兰完成，作为一种新的管理模式，供应链管理已经成为企业适应全球化竞争的一个有效途径。

在爱迪生配方奶粉的专属牧场荷兰，每3～5年翻种一次，保证了牧草的有机新鲜。而且，从上世纪90年代开始，这里的饲料质量都是按GMP标准，严格把控，主要由黑麦草、玉米等天然原料配制而成，不含抗生素、生长激素及任何人工合成的添加剂。 在爱迪生的牧场里，每一头奶牛都有一个独一无二的编码，这就是它们的“身份证”，通过“身份证”上的电子芯片，管理人员可以简便迅捷地掌握这头奶牛的相关信息，保证奶牛的健康，挤奶机器人也可根据电子芯片，判断奶牛是否到了挤奶时间，是否符合挤奶要求。 由于这里采用的是国际先进的全自动、全封闭牛奶生产灌装线，整个过程完全由计算机控制，看不到鲜奶。而从鲜奶到变成罐装的奶粉，最多只需2～3天。在奶源地灌装，既保证了奶粉的新鲜安全，也避免了任何中间存储环节而带来的营养损失和污染。

2、爱迪生配方奶粉供应链的透明化的启示？

供应链的透明化已经成为食品安全的新课题、新趋势。现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、生产出顾客满意的优质产品。因此，建立敏捷而高效的供应链物流系统已经显得至关重要。 目前不少进口奶粉都是进口“大包粉”，漂洋过海运到中国，然后再加入营养素进行分装，营养素都是以“干粉”的形式进行混合，而且原料奶粉与配方奶粉的生产日期就能相差几个月，产品新鲜度大打折扣。因此，在奶源地灌装，既保证了奶粉的新鲜安全，也避免了任何中间存储环节而带来的营养损失和污染。专家称，随着人们对食品安全的日益关注，供应链管理透明化，已经成为提升进口奶粉品质监测、管理的重要推手之一。

案例讨论：Barilla SpA 的“牛鞭效应”应对经验

1、“牛鞭效应”的危害是什么？

“牛鞭效应”造成需求信息扭曲。

2、Barilla SpA如何应对“牛鞭效应”？

著名的意大利面品制造商Barilla SpA与其分销商Cortese为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，结果库存下降了46%，缺货率从6-7%下降到几乎为零。左图表明了在一个分销中心由VMI创始的收益状况。

项目七 供应链管理与库存控制

任务一 传统库存控制存在的问题

任务导入：大胆的零库存管理

1、格兰仕降成本的秘诀是什么？

格兰仕提出的“商家经营零风险”的策略。

2、简述格兰仕“零库存”的管理思想；

格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。 零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和Forgood ERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。

案例讨论：奥康的零库存

1、奥康的零库存主要措施是什么？

经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决这一问题。具体操作方法是：假如奥康在深圳、重庆生产加工的鞋子无需托运回温州总部，只需温州总部派出质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司进行发货，再由省级公司向各营销点进行分销。

2、你怎样看奥康的零库存？

当时机成熟时，奥康完全可以撤销省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至可以直接从生产厂家将产品发往当地直接点。这样，既节省大量人力、物力、财力，又节省了大量时间，使鞋子紧跟市场流行趋势。同时，可以大量减少库存甚至保持零库存。按照这样的设想，奥康在30 多家省级公司不需要设置任何仓库，温州总部也只需设一个中转仓库就可以了。

任务二 供应链管理下的库存控制

任务导入：东阿阿胶极速供应链实施

1、东阿阿胶极速供应链取得了哪些成绩？

东阿阿胶极速供应链在以下七个方面，取得了较好的成绩，具体包括：

信息高度集成：数字化极速供应链将企业和客户的信息集成在一个共同的平台上，极大地缩短了信息的传递时间，彻底消除了信息失真，保证供应链高效运转。

互动性：价值链上下游各方，可以随时随地在网上进行双向交流，双方主动参与，密切了客户关系。

并行性：供应商、制造商、销售商、消费者都在供应链的平台上，互动地交流信息，使得供应链平台能够把客户真实的需求并行传送给供应商、制造商、销售商，使他们几乎能够同时采取行动，将产品生产提前期几乎压缩为零，实现了最大的时间价值。并行性特点另一个方面的体现是实现供应链的零库存生产、敏捷制造，达到按客户需要同步生产的效果。 扩展性：数字化供应链没有时空的概念，可以容纳全球任一时区的企业加入，获得更广泛的资源，也可以使链上企业的信息发布到全球的任一地点，找到新的客户。

零误差：企业相互交换的信息是实时的、数字化的，下游企业的需求信息表达出精确的数量、规格、质量、成本、配送时间等，上游企业对实际需求的响应代替了以往的需求预测，并用精确信息表述产品或服务的各项指标，消除了估计的成分，杜绝了盲目性，降低了风险，从

而达到零误差。

直接经济效益：通过系统的实施成品库存降低了 56%，经销商库存降低了 30%，费用控制效率提高 32%，出错率控制在 1%以内，资金周转速度提高 10%，配货准确及时率提 高到100%，销售政策执行速度提高 60%，新产品终端铺货速度提高 50%。

间接效益：通过 eSCM项目的实施，企业与上下游企业共同建立“协同计划、预测和补货(CPFR)”的企业协同商务体系，不仅降低了东阿阿胶与上下游的库存，还有效缩短循环周期，提高交货水平，增加信息的共享，提高人员运用效率，使企业更加注重于核心竞争力，和整个供应链的协同与加强双方的信任，并带动上下游企业的发展。系统经过一年的实施顺利通过了省信息产业厅的验收，达到国内先进水平。

2、东阿阿胶极速供应链为什么以“数据为根”？

极速供应链(eSCM)不再是国外快消品企业的专利，在IT 系统的辅助下，我国的生产企业也正向着这个目标无限贴近。 数据为根，即供应链系统的实施，70%工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。

案例讨论：中百物流公司的联合库存

1、中百物流为什么要成为第三方物流公司？

中百物流有限公司作为武汉中百集团旗下的物流服务机构，只是作为市场交易主体中百集团的一个环节，它本身不是一个独立的市场主体，没有直接面对市场，从而市场机制优胜劣汰的竞争压力没有直接迫使公司运营者及集团投资者提高内部管理水平，降低成本，开展多方面业务。 同时也造成了物流公司内部运营效率不高，管理不严的现象。 对其贡献成果的间接激励不能对物流公司形成有效激励——分配程序决定了一线门店的销售业绩与物流公司的利益息息相关，只有一线获利丰厚，物流公司才能获得较满意的收入。 中百物流公司存在上述问题的根源在于中百物流公司和集团内部企业之间不是通过市场机制来进行交易，而是一个企业内部的交易关系，即中百物流公司并没有有成为一个独立的市场第三方，和其客户之间来根据市场交易规则进行交易。 解决中百物流有限公司存在问题的总体思路是：通过股权改革，并购等，开发新的市场，使中百物流有限公司作为第三方物流公司，并从供应链管理的角度实施在更大范围内实施联合库存的思路进行解决。

2、其联合库存的思路是否能够实现供应链优化？

把供应链中联合库存的工作交给第三方物流公司，能够极大地提高整个供应链的效率和服务水平。以第三方物流公司作为联合库存思想的实施载体的观念，将被越来越多的本土企业所采用，从而达到供应链优化，实现整个价值网络快速增值的目标。

项目九 供应链管理与运输管理

任务一 供应链管理下的运输管理

任务导入：7-11 公司配送中的快速反应运输

1、7-11 配送运输有什么特点？

7-11公司在世界范围取得了成功，其四个方面的经验可以供我国众多的便利连锁店所借鉴：首先是其在目标区域采用密集布点，为物流集约化提供了可能；其次是建立统一的配送中心，降低成本，提高服务能力；第三，7-11公司利用便利连锁店的网络资源，积极参与电子商务和网络营销，使其成为电子商务的物流渠道；第四，积极采用先进的信息技术改造传统零售业，做到快速反应，最大程度地满足顾客的需求。

2、7-11 降低成本费用的关键是什么？

7-11公司降低成本费用的关键是将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

案例讨论：斯达康优化全球供应链运输

1、斯达康公司供应链运输管理原则是什么？

斯达康公司国际物流部负责包括国内、国际的所有运输业务。为将国际物流部的业务更加标准化、可视化、国际化，国际物流部需要一个统一的信息平台，以实用性、安全性、可扩展性为原则，来有效管理China Operation，India Operation，US Operation的国际和国内的运输业务，跟踪货物的在途状况，有效进行KPI考核，更清晰的分析运费情况，并达到节省运费之目标。

2、斯达康公司供应链运输管理系统的功能包括哪些？

斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的国际化高科技通信公司，是全球领先的以IP为基础的端到端网络解决方案和服务供应商。系统主要功能

（1）与Oracle ERP系统的数据交换

系统与已有的ERP系统（Oracle）、包装发运系统（BOP）、包装系统（PMS）实现无缝对接，使用Power Data Exchange 数据交换系统与这些系统进行交互，实现了业务中大批量的数据交换。

（2）庞大的订单量及订单明细行项目

运输订单中包含各事业部门的商品，货物明细及包装行项数量过万。

（3）货代/供应商、运输方式推荐

系统针对某订单，可根据货代/供应商对应的运输方式的合同金额及相应的 KPI考核值，进行货代/供应商、运输方式的建议。

（4）部门内部协同

国际订单的运输业务，由国内运输部和国际运输部进行协同处理，先由国内运输部将订单送往出口港后，交由国际运输部处理国际段，按照需要在到达目的国家后可由当地的分公司接手。

（5）外部货代/供应商协同

运输调度在系统中将相关订单委托给货代/供应商后，货代/供应商可登陆系统进行接受或拒绝，系统能记录此过程，以便KPI的考核。

（6）邮件通知

系统针对订单处理的所有环节，都可根据业务需要进行邮件发送的配置，便于工作的及时提醒。如：调度将订单委托给货代/供应商后，系统自动发送邮件给相应的货代/供应商；货代/供应商接受后，系统自动发送邮件给相应的调度；到站后，系统自动发送邮件给相关人员；POD 延期未上传时，系统自动发送邮件给相关货代/供应商提醒其及时上传。

（7）附加费合同化

针对国际订单，一些附加费都非常规范，系统针对此需求将相应计费合同做了完善，实现了附加费的合同化。

（8）运输成本分摊

系统根据基于各事业部生产商品上定义的规则，将运输成本自动分摊到各个事业部。 任务二 供应链管理下的运输服务优化

任务导入：中国多式联运之殇

1、供应链多式联运为什么在发达国家是成功的？

供应链发达国家的供应链多式联运以大幅度降低供应链成本而广受追捧。

2、 简述供应链多式联运在我国的经验教训。

我国多式联运特别是水铁联运应用范围较小，主要原因是运力资源的的限制以及各运输部门之间的各自为政造成供应链成本大幅度增加，使多式联运的成本优势不能体现出来。

（1） 水铁联运短路的高昂代价

（2）联运成本居高不下，源于铁路运力资源的不足

（3）运力资源亟待整合，供应链信息平台使信息透明化

除了我国铁路运输运力资源的短板之外，造成水铁联运能力较差的另外一个原因就是彼此之间各自为政，各自有自身的利益诉求，没有实现很好的协调。运力资源的平衡，要靠各运输部门坐在一起，制定一个统一合理的利益分配体系，并通过物流信息化平台的信息掌握使货物运输达到最佳的运力资源分配。供应链信息平台的建立，则是实现这个利益分配体系透明化的有力介质。

案例讨论：台湾笔记本电脑市场

1、台湾省笔记本电脑生产商实施供应链协同运输管理后的成效有哪些？

主要的电脑生产商，如戴尔、苹果、惠普、IBM、日立等公司来说，把台湾省作为笔记本电脑的生产地，无论从生产成本还是产品质量上，都是极具竞争力的。到目前为止，世界上大概 50％的笔记本电脑都是在台湾省生产的，因此，为了减低周转时间和总成本，台湾省笔记本电脑生产商决定转变国际化的运输策略，利用联合运输（供应链协同运输管理）模型，实现门到门服务。这次尝试也被称为TDS（TAI WAN DICERTSHIP MENT）而中间的第三方物流服务由（FEDEX）负责。

2、简述联邦快递在实施供应链协同运输管理中的作用？

为了解决运输能力不足和服务水平增加的问题，联邦快递在 2000 年初提出了联合运输（供应链协同运输管理）方案，并与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目的是2000 年底完成 95％的准确运输，合作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促供应链协同运输管理的实施。 在供应链协同运输管理的计划阶段，联邦快递会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，假如实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上加上一天。联邦快递在出货人的计划需求基础上定容量需求计划。在预测阶段，出货人提供每月和每周的出货预测，联邦快递更新飞机运输容量计划，通过这样，联邦快递赢得足够时间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。 在实施阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。而联邦快递发展了一个新的供应链协同运输管理整合器，用以连接生产商的ＥＲＰ系统，运输投标的阶段中找到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单确认通知就会通过供应链协同运输管理整合器发送回生产商，联邦快递还提供货物实时状态的网上查询，那样发货人就可以发现任何不符要求的运送问题，通过邮件或电话通知联邦快递令其更改。另外最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。供应链协同运输管理方案实施以后，运输准确率得到保证的同时，运输周期时间也更短了。此外，联邦快递的飞机容量利用率更高，运营成本减少，计划准确率升高，而生产商减低了库存成本，保证运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性的收益，供应链协同运输管理还使合作双方在全球供应链中更具竞争性。