合资矿山企业的财务管理实践

合资矿山企业的财务管理实践

乌石山铁矿 李才华

2010年9月，为实现战略控制、充分开发利用省内周边铁矿石资源目的，集团公司作出将子公司乌石山矿所属株岭坳分矿（具独立采矿权）与民企进行合资开采的决定。把划归新钢前已闲臵多年、乱采滥挖现象严重的株岭坳分矿按照“矿权属我，共同开发”原则，注册成立了新岭公司，由乌石山矿控股，采出的矿石全部销往乌石山矿。

经过重新设计、三年施工建设，新岭公司总投资额近***万元，设计达产能力为**万吨/年。2013年全年铁矿石产量（含附产矿）预计达***万吨，月均产原矿***吨以上，达到了预期效果。

笔者作为集团委派至新岭公司的第一届董事、副总经理兼财务总监，在三年的工作实践中，经历了探索、磨合、适应、发展的心路历程，现就矿山合资企业财务管理谈点体会。

一、理清工作思路，服务合作大局。

作为一种创新的合作模式，财务运作体制要体现民营财务管理思维的同时服从控股国企对财务的要求，因此，建立符合股东利益、如实反映业务事实的财务运作规范是现代企业公司制改革的必然要求。财务总监可从以下方面着手实现其工作职责目的：

（1）主动与总经理沟通，承认差异性，阐明观点，争取总经理支持，消除财务总监就是控股方派来监督的误解；站在公司管理的角度，提出财务控制的重要性，财务总监是公司运行的服务者，参与者，当然也是监督者，有职责在运行过程中严格财务核算，建立并完善财务制度。

（2）建立双向沟通交流渠道，对总经理决定实施的重大事项要有理性判断，出现违背财务程序时应及时报告董事长确认，曲线化解矛盾；即时向控股方反映动态趋向，通过股东层面表明新公司财务运作的基本原则。

通过碰撞、磨合、调整，总经理转变了观念，笔者也理清了思路，采取先点再面后系统完善的财务工作流程，保障生产经营活动的能在财务上得到合理的反映。

二、积极融入参与，共谋新岭发展。

财务总监应善于将规范性与灵活性进行合理嫁接，优势互补，挖掘正能量。按照有利于公司发展、有利于股东权益，在不触碰国家法律底线的前提下发挥“灵活性”和总经理在日常生产经营决策中的“独断性”，做好总经理副手和参谋职能。三年来，公司财务运作上较好地理顺了以下关系：

（1）精练队伍与成本管控关系，不断寻找控制成本新举措。

1、瘦体强身抓用人。一是把好用人关口，控制岗位定员，一人多岗。公司全部员工不足**人，包揽了管理、技术、安全、后勤、购销等业务，全年工资成本占销售额不足**%；二是引入专业人员，聘请职业经理人担任矿长，弥补管理层结构上的缺失。矿长受总经理委托负责日常安全生产及经营管理（口头授权，主要责任依然是总经理），而总经理则因时间关系由台前到幕后，精力放在了拍板决策以及协调地方关系等大事上。三是借助乌石山矿技术优势，通过控股方支持，弥补地质采技术上的某些不足。

2、实行“大外包”解决施工生产成本控制问题。矿山井巷工程风险

大，公司按照具备施工资质和抗风险能力为标准寻求施工合作方，通过竞标、议标解决承建商的选择、承包价格的确立及其施工合同的严格履行问题。公司作为发包方和施工监督者的身份以较少的人力达到促进度、抓质量、重安全目的，工程造价和运行风险掌控在设定范围之内。

3、“东家”进货，压缩采购成本。在采购问题上，总经理点名亲派（民企特色），采购员以“东家”身份出现，减少采购水份。由于采购项目、数量相对有限，且多属常用料，在流程控制上财务应重点放在加强请购审批、重大采购合同化与进库验收环节关节点上，全力化解流程中个别环节缺失造成可能存在的风险，运行结果看采购成本略低于同类企业。进入生产阶段后准备提高外包项目内容，消减承包价格外的非包材料供给份额，实现存货“零”库存。

4、创新质量控制方法，把控质量成本损失。公司限定采矿贫化率，并根据测定的原矿品位与计划贫化率计算出销售矿标准品位（度），如低于或购货方要扣贫化损失时，则同比例倒扣承包队。形成公司与承包队在质量利益方面的紧密型关系。

（2）资金管控与资金效率的关系，用较少的投入办成规范型矿山。

1、适度掌握好资产负债比率，提高负债经营比重。矿山建设因国家要求的提高，门槛越来越高，投入增大，而股东的现金投入有限。整个项目投资总额近***元，股东出资额仅**%，剩下的部分通过融资、附产矿创收解决。

一是通过借款融资办法筹资，处理好项目资金需求与资金利息成本关系。没有资金，施工无法进展；贷款过大，资金成本过高，投资回报预期

就会大打折扣。还应考虑贷款还款期、贷款抵押等。新岭借助集团公司出面牵线工行新余分行，并以集团守信额度帮助新岭贷款***万元，年息低于8%，对新岭建设正常运转起到了关键性作用。

二是通过创收弥补资金投资不足，必须处理好基建与附产矿之间的关系，不因创收影响施工进度，以生产保基建，以矿养矿。三年来，附产矿生产**万吨，解决基建资金***余万元，满足了基建资金需要。

2、适度把握好商业信用，通过调整资金周转节奏，化解资金供缺矛盾。一是通过竞争机制选择承包商，提高进入门槛，引入承包商保证金用于施工周转；二是建立互信机制，充分获得控股方理解支持，附产矿销售货款的回笼及时有序；三是向股东分期筹资***万元，分期计息，保证工程建设有强有力的资金支持；四是适度把好供货商、承包商资金节律，缓解资金流的偶然不足。

3、关注资金效果重点，保障风险资金需求和劳工阶层切身利益。矿山生产风险大，除了在选择承包商时要格外谨慎外。在施工结算时，公司财务须将一定额度资金用于风险预留，防止施工队如发生重大安全事故情况下的资金垫付到位。

（3）充分运用好两种体制的优势，借助国有民营双重身份处理地方关系，争取政府税费政策支持。针对当地乡政府例年收取私营矿主管理费问题，公司以集团控股子公司身份与政府交涉，认为该费属不合理乱收费项目，得到乡政府全额免除。在协调关系方面，总经理以“老板”身份与主要部门建立互动关系，相之于公对公更富于人情化，有利于在关键时刻获得帮助。

（4）重视董事会在重大决策问题上的“刚化”作用。

经营层运作好坏，董事会是引航舵手，如确定年度工作目标、重大融资决定、高管薪酬确立与考核标准及员工社会保障等涉及公司运作方向和员工切身利益的重大决策，通过董事会会议决定来“刚化”，有利于风险防范，队伍稳定，解决民企管理上存在朝令昔改的随意性现象。

三、合资矿山企业财务总监的主要工作。

财务总监是大股东委派人员，但同时兼任公司副总经理，是经营层管理人员之一，具有双重职能。

（1）作为控股股东委派的矿山企业财务总监职能中要把握以下三大要点：一是控制资金流向，确保资金安全性；二是关注矿产资源流向，防止资源流失，特别是对周边矿山越界开采控制；三是明确担保流程，杜绝随意担保或贷款给母公司有可能带来的连带责任。

（2）作为经营层管理人员，在充分借鉴私营企业运作特点的同时，要着力进行财务制度建设。财务核算过程要求严谨，真实反映成本费用状态，提出控制成本、节约费用的措施方案；参与公司为实现工作目标采取的绩效激励措施的设计。

（3）财务总监工作重点应放在合理组织资金供应，融资方案策划、内部流程控制上。加强应收账款管理及债权债务的清理，重要合同要素审核，审核审批流程设定，税负承受比率与合理性风险评估等。

（4）强化核算理念，重视会计资料积累和企业重要文档管理，维护上级部门关于会计核算管理要求，本着对股东负责，对法律负责的态度处理好灵活性与严谨性关系。在总经理领导下，协调处理好税务、银行、工

商等有关部门关系，保证企业营运的持续健康。

四、合资矿山企业存在的共性问题。

合资矿山企业的共性问题主要有：

1、在以民营化经营为主条件下，在尊重总经理（或授权矿长）生产经营所做出的决定同时，又要尽量让决策的实施符合会计核算要求，确立一个既适合总经理个性特征又吻合股东要求的决策行为方式（国有公司往往以专题会议方式）尤其重要，这方面因人而异，没有现成具体的操作模式。

2、作为民营企业为主体的经营层，不愿花费过大人力成本，面对国家高要求，以及井下矿山采矿工艺的科学性和矿脉复杂性，人员过于从紧，技术人才短缺则容易导致矿山管理层穷于应付，采矿成本提高。急功近利思想则势必破坏矿体，回采率降低。因此如何权衡人力成本与技术成本，显现成本与隐性损失，短期收益与长期收益关系方面还有待于破解管理者认识上的局限性。

3、缺泛预算管理和持续性管理理念，会计核算所需内部数据链短缺和缺少系统性，专业人员素质偏低，维护关系费用范围和额度难以界定，报账不及时等。

笔者认为，集团公司作出的新岭模式是管理思路上的大突破和创举，是矿山改制改革的方向。矿山企业与民企合作空间广大，通过股权混合多元化、经理层职业化、改变法人治理结构，有助于解决国有独资企业机构繁杂、效率低下、拉不下情面等管理方面的一些顽症。

国企在与民企合作中绝不能丢弃其管理上的成熟和技术上可持续性

的优势，特别在财务控制这一块不仅不能放松，还要更为加强。注意防范个别民企主意多变，或借合作损害国企利益的行为。集团公司应选择诚信、实力、有长远眼光的优秀民企合作，把试验成功的合作形式作为模版复制，进行其他矿业资源开发，用较少的管理精力获得较高的财务回报，并由此达到战略控制资源之目的。