高项知识点(理论)

道德是一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范。他通过社会舆论来评价和影响人们的各种活动，对社会生活起约束作用。

职业道德是指人在职业劳动和工作过程中遵守的、与职业活动相适应的行为规范。他既是本行业人员在职业活动的行为规范，又是行业对社会所担负的道德责任和义务。 项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，包括时间、费用、资源。 特点是：一次性、独特性、目标的特定性（过程目标、产品目标）、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。 临时性组织

项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。

项目管理内容：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同管理和综合

目标：满足项目、项目利益相关方不同、项目已识别的（协议合同）、项目尚未识别的要求和期望。

项目管理的本质是创新。项目管理是促使项目成功的有效管理模式、现代管理学的重要分支、用项目管理促创新。

项目生命期是启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，前两个可并为构思阶段 管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。贯穿于每一个阶段 计划、执行、控制要反复循环。 项目阶段特点：项目阶段完成以可交付成果为标志、审查交付物是项目阶段结束的标志，用事先确定的标准衡量交付物。

项目生命期的特点：项目的资源投入（少多少）、项目面临的风险程度（高低）、外界因素对项目的影响程度（大小。） 启动阶段：项目建议书就是一种项目发起文件，发起人可以是投资者、用户、业主、施工单位、项目委托人。

项目启动的标志一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是颁发项目许可证。 项目规划的原则：目的性、系统性、动态性、相关性

费用规划包括资源规划、费用估算、编制费用计划。

验收收尾; 验收移交，合同收尾、管理收尾。 华罗庚1965引进网络计划技术，统筹兼顾、全面安排，统筹法。

让客户满意主要体现在; 延长项目生命期、扩大项目的管理范围；给予项目经理更多的权利、提高项目经理的管理积极性；通过实现项目组织成员的满意，达到客户满意。 项目管理的趋势：全球化、信息化、多样化、专业化。

项目的内部环境包括组织结构、管理方式、企业文化等；外部环境一般由社会、技术、经济和法律所组成，特有的外部环境包括供应商、顾客、竞争者。

项目利益相关方是这样的一群组织和个人、他们参与项目活动、项目的执行和完成与他们的利益密切相关，通过合同和协议联系在一起。包括项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他利益相关者。

项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。为一次特殊任务设立的临时性组织，项目结束、生命终结。

职能式的优点:有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供正常的升迁途径。缺点是责任不明、沟通不畅，适合小型项目。

项目式适用于大型复杂的项目，事业部式适用于多项目的大型企业，特别是远离本部的。

项目经理的作用：领导（教练、指挥）、沟通、组织、计划、控制、协调。

项目团队组建的原则：目的性、管理跨度和层次性、精干高效、弹性

项目范围管理的过程和内容：启动、范围计划编制、范围界定、范围核实、范围变更控制

时间管理的过程和内容：工作界定、工作排序、工作持续时间的估算、编制进度计划、控制。

时间管理的技术与方法：网络计划技术（关键线路法：关系时间都定、计划评审技术：关系定时间不定、图形评审技术逻辑关系时间都不定、风险评审技术都不定可同时就时间、费用效能综合分析），持续时间的压缩（赶工）、资源平衡（削峰填谷、接近平均值）。

进度计划表示方法：横道图（甘特图、条形图逻辑关系不清晰）、里程碑、网络图（有向有序）、时标网络图

费用管理的过程步骤：编制资源计划、费用估算、费用预算、费用控制。

费用管理的技术方法; 费用分解结构、S 曲线、挣值分析法（进度和费用偏差）、

项目质量管理包括项目工作质量管理和项目产出物的质量管理

质量管理的技术与方法：全面质量管理（以质量为中心、以全员为基础）、9000、流程图（反映一个系统相联系的各部分之间关系的图在质量管理中能帮助预测质量问题何时发生）、抽样检查、排列图（帕雷特图、寻找影响质量主要因素）、控制图（管理图、正常与否、是否可控）

项目人力资源管理一是对外在因素即的方面的管理二是内在因素即心理和行为等质的管理。

传递信息最多的方式是报告。 采购：编制采购计划（决定采购时间、品种、数量、方式）、询价、供方选择、合同管理 风险管理; 识别、评估、应对计划、控制。风险管理规划：风险识别、风险分析、风险应对计划。

项目综合管理的应用：工期与费用、质量，费用与质量，三者与资源的管理

合同无效：1、一方以欺诈胁迫手段订立合同损害国家利益2、恶意串通、损害国家集体或第三方利益，以合法形式掩盖非法目的4、损害社会公共利益5、违反法律法规的规定。

合同解除;1、不可抗力2、届满前一方明确表示或行为表示不履行3、延迟催告未履行4、延迟或违约致使不能实现的5、规律规定的其他。国际诉讼4年。 项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。 项目范围：产品范围、项目范围。编制项目范围说明书识别和确定项目目标及项目的主要可交付成果。项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。

范围说明书是以后项目管理的基础，一般应当包括以下3个方面的内容： (1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。(2)项目目标：确定项目成功所必须满足的某些数量标准，至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。 (3)项目可交付成果清单：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。

范围界定的工具是工作结构分解模板和分解。工作分解结构WBS 项目分解结构OBS 项目资源分解结构RBS

范围变更的来源; 某个外部事件、发现新的生产技术、手段和方案，项目团队本身发生变化，范围计划有失误或遗漏，业主的新要求。

虚工作是虚拟的，实际并不存在的工作，他不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图为了正确表示各工作逻辑关系的需要人为设置的，以虚箭线表示。 网络图是箭线、节点。

进度表现形式：里程碑图、横道图、时标网络图

WBS 主要有三个基本要素 ：层次结构、编码和报告

WBS 的分解层次（步骤）：①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成

本和持续时间估计。③确定可交付成果的组成元素。④核实分解的正确性

WBS 最底层的项目通常称为工作包。可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的

设计报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少

范围说明的目的是记录项目的目标可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。项目章程可作为范围说明的依据、包含项目目标和主要可交付成果 项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容： （1）项目的合理性说明。（2）项目目标。（3）项目可交付成果清单。（4）项目产品。

范围计划的方法; 1、成果分析价值=功能／成本2、成本效益分析 需要审核项目启动、项目范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等

项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果

运用工作分解结构样板，我们要注意： 1．要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。

2．在项目开始时而不是项目结束时使用样板。

3．为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。

项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：产品要求——其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；产品范围——对产品特征的说明；产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。

项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：

（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量、补充计划编制 绩效测量技术有很多种：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。

在控制过程中要建立这样几份主要的文档: (1)范围管理计划。(2)信息控制制度。(3)资源清单。(4)账户编号

项目进度影响因素主要包括以下五个方面：（1）项目要求发生变化 （2）工艺技术的变化 （3）人员变化 （4）项目设计变化 （5）经营环境的变化

项目变更控制系统对项目范围变更进行控制，它执行修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：文档工作 （2）项目实施跟踪系统 （3）多种项目范围变更审批的处理

计划的调整可能包括以下几种情况：1．重新设计项目范围管理计划。

2．重新安排项目进度。3．重新分配资源 影响项目范围变更因素主要包括以下五个方面：（1）企业战略调整 （2）项目要求发生变化 （3）技术革命。（4）资源冲突。（5）经营环境的变化 项目范围变更需要做到的六个方面：（1）优先化；（2）范围变更；（3）资源计划；（4）文档工作；（5）项目交错进行；（6）组织结构。

项目需求分析是项目投资者通过对项目产品（服务）的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析 项目需求分析的过程包括以下几个阶段:（1）需求的产生 ：公共需求与公共项目、私人需求与私人项目。（2）需求分析 ：需求识别 、需求的表达 （3）编写需求建议书

项目需求的调查方法：1) 观察法 (2)询问法 1) 面询法 2) 电话调查3) 邮寄调查 4) 留置问卷调查(3)实验法(4)抽样调查方法 项目需求分析的5大原则： (1) 明确阐明需求 (5个步骤) (2) 避免发生误解 (3)了解需求的变化(4个原因) ① 人员变化 ② 预算变化 ③ 技术变化 ④ 商业环境变化(4) 使用分析工具(5) 建立监督变更机制

项目构思的主体和任务:项目的承约商; 任务:提出项目目标; 识别制约条件; 提出实施设想; 寻求最佳方案 需求分析的依据：国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测、地区的人口状况 、国家和地区的有关法律、法规和社会习俗 、地区的社会经济发展状况及预测

需求分析的主要内容：国家和地区需求分析 、社会需求分析 、消费群体需求分析 、项目业主的需求分析 、项目实施中的需求分析

项目构思的过程

三个子过程:①潜伏 ②创意出现 ③构思诞生

3) 调整完善阶段三个阶段: ①发展 ②评估 ③定型

项目构思的方法; (1)项目混合法(项目组合法和项目复合法） (2)比较分析法 (3)头脑风暴法(4)创新法 1) 信息整合法2) 聚集式创新 3) 发散式创新4) 逆向式创新5) 集体问卷法

项目目标的含义及特点：1）多目标性（成果性目标和约束性目标） 2）层次性（上层目标和下层目标）3）优先性 确定项目目标的意义：1）有利于沟通 2）有利于产生激励作用 3）有利于项目计划的制定

确定项目目标的原则：1）明确项目目标的主体2）要考虑利益相关者不同的期望和需求3）要充分考虑实现的可能性 4）要有一定的灵活性5）描述应力求明确、具体 6）明确项目目标的评价标准

项目信息的收集方法：1) 现场调查法：观察法、询问法、实验法 2) 现有信息收集法：国内外的公开信息、本行业内的信息、 组织内部的信息

项目信息的收集途径：自然收集 、相关市场衍生、意外获取

可行性研究一般分为三个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究

机会研究的内容：地区研究、部门研究、资源研究

研究的深度与时间、费用成正比：机会研究粗略，时间可能只要一个月；项目论证复杂而且详细，有的项目论证时间可能需要一、二年, 甚至更长。

各项投资论证所占的费用大致如下：机会研究，占0.2-1.0%。初步可行性研究 ，占0.25-1.25%。可行性研究，视项目的大小，从中小型项目占1.0-3.0%到具有先进技术的大型项目占0.2-1.0%,不等 项目评估的含义：在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估的目的:审查项目可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性。可行性研究是项目评估的对象和基础。项目评估是使可行性研究的结果得以实现的前提。项目评估是可行性研究的延伸和再评价。

项目评估的程序： 1）成立评估小组 2）制定评估工作计划3）开展调查研究4）分析与评估5）编写评估报告6）报送评估报告并归档

项目评估的内容：1）项目建设必要性评估 2）项目建设条件评估 3）项目技术评估4）项目财务效益评估 5）项目国民经济效益报告 6）社会效益评估 投资分析原理：（1）时间价值原理（2）价值分析原理（3）成本效益分析原理（4）方案比较法原理

提高价值的五种途径：第一，提高功能，降低成本，大幅度提高价值第二，功能不变，降低成本，提高价值。第三，功能有所提高，成本不变，提高价值。第四，功能略有下降，成本大幅度降低提高价值。

第五，适当提高成本，大幅度提高功能，提

高价值。

成本效益分析的基本准则 ：①最有效原则 ②最经济原则 ③费用效益比原则

成本效益分析指标：① 静态分析指标：净效益、效益费用比、投资收效率、增量费用效益比指标 ② 动态分析的指标计算：最小费用、最大效益、效益费用比、净效益投资比、增量效益与增量费用比指标 运用方案比较法，必须使不同的方案具有可比性： ①满足需要可比 ②消耗费用可比③价格可比④时间可比。 机会研究也就是鉴别项目机会

机会研究中常用的方法:要素分层法：①列举项目影响因素 ②影响要素分层 ③做出分层矩阵 ④要素评分⑤评分修正 ⑥决策项目方案策划的方法

项目方案策划时可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。

进行方案比选时可运用方案比较法。

初步可行性研究的方法与详细可行性研究的方法也基本相同，都要采用调查方法、预测的方法、模型的方法等

可行性研究的方法：① 战略分析 ② 调查研究 a) 历史背景调查 b) 环境因素调查 c) 现状调查 d) 趋势调查 ③ 预测技术 ④ 模型方法⑤ 智囊技术

预测方法可以分为: a. 定性预测方法。较常用的定性预测方法有:头脑风暴法、德尔菲法、主观概率法、关联树法、先行指标法、历史类推法、未来场景法等。b. 定量预测方法。常用的定量预测方法有: 回归分析法、趋势外推法、移动平均法、 指数滑动平滑法、因果模型法等。

常用的模型有以下三种：a. 实物模型 b. 图示模型 c. 数学模型。

智囊技术：a. 头脑风暴法b. 哥顿法c. 对演法d. 缺点列举法e. 希望列举法 项目的经济评价包括：项目财务评价和国民经济评价。

项目财务评估的主要内容包括：项目的财务状况分析、盈利能力分析、 清偿能力分析及不确定性分析等。

项目总投资额=固定资产投资+ 固定资产投资贷款利息+流动资金

固定资产投资的估算 ： a. 单位生产能力估算法 I2＝X2（I1/X1） 线性关系 b. 生产能力指数估算法 I2＝I1（X2/X1）n 生产规模指数 c. 比例估算法

流动资金的估算：a. 扩大指标估算方法 b. 分项详细估算法

项目总成本费用=外购材料 + 外购燃料和动力 + 职工工资及福利费 +折旧费+ 修理费 + 租赁费 + 摊销费 + 财务费 + 税金 + 其它费用

项目财务评估包括：项目盈利能力分析、清偿能力分析和不确定性分析。

项目盈利能力分析： a. 净现值（NPV ）b. 净现值率 c. 内部收益率(IRR) d.e. 静(动) 态投资回收期 f. 投资利润率与投资利税率 g. 资本金利润率 动态投资回收期＝（累计净现值出现正值的年份－1）＋（上年累计净现值的绝对值/当年净现值）

静态投资回收期＝（累计净现金流量出现正值的年份－1）＋（上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量 ）

资产负债率＝项目负债总额/资产总额 流动比率＝流动资产总额/流动负债总额 速动比率＝（流动资产－存货）/流动负债 不确定性分析：a. 盈亏平衡分析 b. 敏感性分析c. 概率分析

国民经济评价通常是运用影子价格、影子汇率、社会贴现率、贸易费用率、影子工资等工具或通用参数

国民经济评价方法主要适用于下列情况： ①对国计民生影响大的项目②公共工程项目③产品和原料价格明显不合理或国内价格与国际价格差额较大的项目④大型对外投资项目

国民经济评价方法的特点: 使用独特的一套价格体系——影子价格

采用全国统一使用的参数（社会折现率、影子汇率、贸易费用率、影子工资）费用和效益是从宏观的国家角度识别的

项目投资环境的概念具体包括项目所在地的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等。

（2）项目投资环境调查的内容：政治环境、经济环境、法律环境、自然条件、项目基础设施、交通运输和通信条件、其它方面 项目可行性方案的类型按照方案间相互关系：独立型方案和互斥型方案。独立型方案：指项目的采纳与否只受自身条件的制约，方案之间不具有排斥性。互斥型方案：指同一项目的各个方案彼此可以相互替代。 按照项目有无约束条件：约束方案和无约束方案。

互斥型方案的评价决策包括绝对经济效果检验和相对经济效果检验。其比较方法有以下几种： 1）净现值法 2）年值法 3）费用现值法和费用年值法 4）差额投资内部收益率法 5）差额投资回收期 6）差额投资收益率

多项目可行性研究的内容1）了解组织的目标和资源2）了解项目群之间的联系和接口3）组建可行性研究团队 4）制定可行性研究计划和进度安排5）进行有效地沟通6）对可行性研究进行有效地控制

项目群评价与选择的数学模型—最普遍的整数规划

系统工程方法的原则 整体性原则 有序相关原则 目标优化原则 动态性原则 分解综合原则 系统创造思维原则

硬系统方法 美学者霍尔于1969年提出系统工程三维结构：时间维、逻辑维和知识维。其核心是模型化和最优化 切克兰德的软系统方法论其核心是:比较 系统工程模型包括：线性规划、多目标规划、决策模型、综合评价模型、层次分析法 层次分析的结构模型的层次通常分三类:决策层 (一个元素, 顶层)

准则层 (中间层) 方案层 (最底层 项目工作排序确定的内容主要内容：（1）工作清单（2）项目描述（3）强制性逻辑关系的确定（4）组织关系的确定（5）外部制约关系的确定（6）实施过程中的限制和假设 影响工作持续时间的因素 1) 意外事件 2) 小组成员的工作熟练程度与工作效率 3) 资源供应情况

工作持续时间的估算方法有：1) 类比估算法 2) 专家判断法 3) 资料统计法 4) 三时估计法

关键线路法(CPM)特点：逻辑关系和持续时间均确定

计划评审技术(PERT)特点：逻辑关系确定，持续时间不确定

图示评审技术(GERT)特点：逻辑关系和持续时间均不确定

风险评审技术(VERT)特点：逻辑关系和持续时间均不确定 工作持续时间压缩：赶工—对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。快速跟进—将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。 进度计划的方法1）数学分析2）工作持续时间压缩3）模拟4）资源平衡试探法5）项目管理软件6）编码结构 网络计划中，总时差最小的工作称之为关键工作。

关键线路的确定：当计算出网络计划的时间参数后，该网络计划的关键线路就十分容易确定，确定方法有：1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路；2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；3）时差为最小值的节点串联起来，即为关键线路。

进度计划的优化：括工期优化和资源优化 选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因素有a ）缩短持续时间后, 对项目质量的影响不大；b ）有充足的备用资源；c ）缩短持续时间所需增加的费用相对较少。 项目管理软件不能做的事有: 确定项目目标； 制定工作任务分配矩阵；确定各项任务之间的逻辑依赖关系；排何人做何项工作；估计任务持续时间；解决所有人员工作负荷问题；缩关键线路；针对不同的对象设计相应的报告等等

多项目管理又分为计划管理和项目成组管

理

8.2.1 项目进度的影响因素（1）人力资源。（2）其它资源。（3）环境。

8.2.2 项目进度调整的基本方法（1）改变相关工作之间的逻辑关系

（2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间

进度拖延的措施：增加资源投入, 如劳动力、材料和设备 重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中）； 减少工作范围 ；改善工器具及设备；提高劳动生产率； 将部分任务转移（如分包）； 将前后顺序的工作改为平行工作； 将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作合并）； 观察跟踪的方法有：日常观测跟踪和定期观1）回避或撤出；

2）竞争或强制，实质是“非赢即输”；

3）缓和或调停，“求同存异”是此策略的实质；

4）妥协，协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法；

5）正视，直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。

项目变化一般受以下因素影响：1）项目的生命期2）项目的组织3）项目经理的素质4）外部因素

项目费用（Project Cost ）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。

质量管理理念1) 用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度;2) 质量是干出来的不是检验出来的;3) 质量管理必须坚持“三全管理”(全员、全过程、全方位) ；4) 质量管理必须坚持PDCA （Plan —Do —Check — Act ）循环。

质量计划的作用1) 可以作为一种工具。2) 编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成分合同的要求。3) 质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程，这将有助于提高管理效能。4) 可作为质量审核、评定、监督的依据

一般质量计划包括的内容：(1)合同评审(2)设计控制(3)采购 测跟踪

⏹ 日常观测：实际进度前锋线记录

法；图上记录法；报告表法

⏹ 定期观测；日常报告；例外报告；

特别分析报告

项目进度控制的依据；项目进度计划、进展报告、变更请求、进度管理计划

通常采用图表比较法有：(1)横道图比较法 (2)S型曲线比较法(3)“香蕉”型曲线比较法

1）分析进度偏差的影响（a ）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作（b ）分析进度偏差是否大于总时差（c ）分析进度偏差是否大于自由时差

2）项目进度计划的调整（a ）关键工作的调整 b ）改变某些工作的逻辑关系 （c ）重新编制计划d ）非关键工作的调整（3种）（e ）增减工作项目

项目进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施。

进度变更控制系统包括：（1）健全的进度报告制度和进度监测系统，以保证实际进度资料、数据的收集；（2）科学的数据资料分析和进度变更系统，以保证数据资料分析和调整措施的科学性及准确性；（3）高效的组织实施系统，以保证变更措施得到及时准确的执行。

进度纠偏步骤

（1）通过进度偏差分析，找出哪些地方需要采取纠正措施；

（2）确定应采取哪种具体的纠正措施； （3）修改计划，将纠正措施列入计划； （4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

解决冲突的常见方法有： 1）建立企业范围内的冲突解决方针和程序； 2）在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序；

3）借助上级解决冲突；

4）冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调

解决冲突的五种基本策略包括： 项目费用管理计划是在费用估算阶段完成; 费用基准计划是在费用预算阶段完成。 项目资源说明书主要用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。

资源规划的主要方法有：（1）专家评判法专业技术协会、咨询顾问公司本行业的专家、教授、本项目组的专业技术人员（2）多方案选择法（3）数学模型法

项目资源与费用信息的收集方法与途径1）WBS （2）项目进度计划3）类似项目信息4）专家知识（5）资源相关信息（6）资源库 费用估算方法经验估算法、因素估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、WBS 全面详细估算法、类比估算法、参数模型估计法、计算机软件估算法

编制项目预算的依据:费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。 费用预算的特性：权威性、约束性和控制性

资源计划审定原则 ：数据的完整性和可靠性原则、编制方法的科学性原则、平衡与优化原则、结果完整性原则

估算审定内容：估算和预算的数据来源、估算和预算的方法、估算和预算的灵敏度、估算和预算的文档的完整性 质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。质量不仅指产品，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。

质量管理首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动, 即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向

项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。 包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。 项目质量管理过程包括：质量计划编制、质量保证、质量控制 (4)过程控制(5)不合格品的控制(6)纠正和预防措施(7)质量记录的控制(8)质量审核

收集质量数据的目的： 用于控制；用于分析；用于检验。

数据的分类：掌握现状用的、分析问题用的、管理生产状态用的、评定质量用的等几类

1)GB/T19000 表述质量管理体系基础知识，规定质量管理体系术语。

2)GB/T19001 规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品能力，目的在于增进顾客满意。

3)GB/T19004 提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。

4)GB/T19011 提供审核质量和环境体系指南

八项质量管理原则 1) 以顾客为关注焦点；

2) 领导作用；3) 全员参与； 4) 过程方法；5) 管理的系统方法；6) 持续改进7) 基于事实的决策方法；8) 与供方互利的关系

项目质量管理原则PQM 五大原则

(1) 满足顾客和项目利益相关者的需求; 当顾客与项目利益相关者之间的需求发生矛盾时，应优先考虑顾客的需求。(2) 应规定项目过程、所有者及其职责和权限;(3) 必须注重过程质量和项目交付物质量，以满足项目目标;(4) 管理者对营造项目质量环境负责;(5) 管理者对持续改进负责.

项目质量计划编制的五种方法 (1) 收益/成本分析 (2) 制定基准计划

(3) 流程图 (4) 试验设计常用试验设计方法有对分法、均分法和0.618法等。 (5) 质量成本

质量检查的用途包括：控制质量、分析质量问题、检验质量、评定质量。

质量成本的三个阶段 ：宣传阶段（估算为主、查账为辅）、改进阶段（查账为主）、巩固与推广阶段

质量管理体系文件应包括：质量方针和质量目标文件; 质量手册（目的是实现质量方针和

目标）; 文件控制、记录控制、内部审核、不的活动 控体系2、项目风险审核3、挣值分析4、附合格品控制、纠正措施、预防措施应制定形内部质量审核第一方审核：项目组织的自我加风险应对计划5、项目风险评价 成文件的程序; 组织为确保其过程的有效策审核；第二方审核：顾客对供方的审核; 第三定性分析方法德尔菲法、主观评分法、层次划、运行和控制所需的文件; 本项目所要求的方审核: 指具有第三方性质的认证机构对 分析法 记录等。 制定质量方针的要求：1）质量方针应与项目的宗旨相适应； 2）质量方针应包括对满足要求的承诺； 3）质量方针应包括对持续改进的承诺；4）提供制定和评审质量目标的框架 质量管理体系中使用的文件类型 1）质量手册2）质量计划 3）规范4）程序、作业指导书和图样 5）记录 工具和技术1）调查表2）分层图3）水平对比法 4）头脑风暴法 5）因果图 6）流程图 7）树图 8）控制图9）直方图 10）排列图11）散布图 采集数据要有明确的目的，数据分为三种：①分析用数据；②管理用数据；③检验用数据。 质量成本分为：运行质量成本和外部质量保证成本. 运行质量成本包括:1) 预防成本 2) 鉴定成本 3) 内部损失成本 4) 外部损失成本 预防成本包括: ①质量工作费②质量培训费③质量奖励费④新材料、新工艺评审费及产品评审费⑤质量改进措施费 鉴定成本包括：①进料检验费②工序检验费③竣工检查费④检测设备的折旧费、维修费 内部损失成本包括：①废品损失②返工损失③停工损失④事故分析处理费⑤质量过剩支出 外部损失成本包括: ①申诉受理费②回访保修费③索赔费。 外部质量保证成本包括：1) 为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序数据等支付的费用2) 产品的证实试验和评定的费用3) 为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用。 质量审核包括：质量管理体系审核、产品质量审核、过程质量审核、服务质量审核和内部质量审核等。审核内容：符合性、有效性、适合性。 就其审核方式：系统性、独立性。 质量管理体系审核分为：文件审核和现场审核 “三全”管理1) 全过程的质量管理2) 全员的质量管理 3) 全项目的质量管理 全面质量管理的基本观点1) 全面质量的观点2) 为用户服务的观点3) 预防为主的观点4) 用数据说话的观点 产品质量审核：就是抽取已经验收合格的产品，定量（或定性）检查、分析其符合规定质量特性的程度。 依据：产品的标准或技术规范。 （3）过程质量审核：通过对过程的检查、分析，评价过程质量控制的正确性、有效性申请认证组织的审核。外部审核：第二、三方审核。 内部质量审核的步骤:1) 确定任务;2）审核准备；3）现场审核；4）编写审核报告；5）纠正措施跟踪；6）全面审核报告。 按风险后果分1) 纯粹风险。2) 投机风险。 按风险来源划分1) 自然风险2) 人为风险人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。 按风险的形态分1) 静态风险多属于纯粹风险。2) 动态风险属于纯粹风险，又可属于投机风险。 按风险可否管理分1) 可管理风险2) 不可管理风险 按风险的影响范围分1) 局部风险2) 总体风险 按风险后果的承担者划分; 政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。 风险的性质; (1)客观性(2)不确定性(3)不利性(4)可变性(5)相对性 (6)同利益的对称性 风险管理计划应详细地说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程所涉及的方方面面以及如何评价项目整体风险。 风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。 项目风险评估包括风险估计与风险评价两个内容。 (1)定性风险评估1) 风险概率及后果①历史资料法。②理论概率分布法。如交通事故、财产损失加工制造的偏差离散分布、等概率分布等③主观概率。④风险事件后果的估计。2）矩阵图分析 (2)定量风险评估1) 访谈2) 盈亏平衡分析3) 敏感性分析4) 决策树分析 5) 非肯定型决策分析 风险应对：1）回避风险，放弃或终止、改变性质、放弃工艺如初冬换水泥（2）转移风险 有控制型非保险转移（出售、分包、开脱责任合同）、财务型非保险转移（免责约定、保证合同）保险、担保 （3）损失控制 工程法、教育法程序法损失抑制有分割、储备、拟定现场巡逻制度（4）自留风险 风险管理计划的具体评估包括成本、进度和技术方面风险评估 风险控制的依据包括：风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。 项目风险监控就是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性 风险监控的技术与方法1、建立项目风险监定量分析方法 外推法、因果法 五种沟通网络相比较而言，链式沟通网络传递信息的速度最快? 轮式沟通网络有助于加强控制和提高工作效率；环式沟通网络有助于提高群体成员的士气；全通道式沟通网络下的民主气氛浓厚，成员之间的合作精神很强；Y 式沟通网络兼有链式和轮式的优缺点。根据五种沟通网络的优缺点，在解决简单问题时，链式和轮式的效率最高，而在解决复杂问题时，则环式和全通道式最为有效。 上行沟通的顺畅有助于项目经理全面掌握项目情况，做出符合实际的决策，但是这种沟通经常受到沟通环节上的主管人员的阻碍，他们把信息过滤并且不把所有信息，特别是不利的消息向上级传送。 下行沟通可使团队成员明确项目目标，同时可以对团队成员的工作做必要的提醒和指导，并反馈团队的工作绩效，对团队成员进行及时的激励。层次多，耗时，易被遗漏或曲解。 平行交叉沟通:顺畅可以加速信息的流动，并能促进理解，有助于减少部门之间的矛盾和冲突。 言语沟通可以进一步分为书面沟通和口头沟通。 项目信息的特点 ：真实性、等级性、有价值性、延迟性、不完全性 沟通计划编制的依据：沟通需求、沟通技术、约束条件和假设(特定的合同条款、 沟通技术选择主要取决于下列因素 ：信息需求的紧迫程度； 项目沟通的性质、项目组成员的能力和习惯；项目本身的特点。 沟通计划编制的方法是进行利益相关者分析，结果是沟通管理计划 沟通需求所需信息的收集 1）项目沟通内容的收集(团队内部或利益相关者的组织. 管理. 技术. 实施的信息及公共信息) 2）项目沟通的方式、方法和渠道的收集 3）项目沟通的时间和频率的收集4）项目沟通信息的来源和最终用户的收集 编制过程：1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认. 约束条件, 假设前提) （2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标. 任务确认. 任务安排. 资源需求) （3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划 项目报告按照大类可以分为口头报告和书面报告 项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告 项目进展报告的编写依据1）项目计划2）工作结果3）其他项目记录 项目进展报告的编写方法1）进度报告方法 最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图

和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法 最常用的费用报告方法是费用报告表和S 曲线。3）综合报告方法 最常见的是挣值法。 信息发布的依据1）沟通管理计划2）项目计划3）项目计划的工作结果

信息发布的工具和技术 1. 沟通技能 2. 信息查询系统 3. 信息发布系统 4. 信息发布的结果

常用的项目沟通方式包括：会议（为项目提供连续的记录、为项目交流提供连续的最新的资料）、报告（便于团队成员提出问题各抒己见、便于详细讨论和解决项目中的问题、便于信息发布）、电话、网络、传真、个人交谈、演讲等

项目沟通中常用的项目会议有：项目启动会议、项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议等。

项目口头报告可分为：汇报性口头报告、说服性口头报告、决策性口头报告 项目书面报告按其用途划可以分为：项目进展报告、工作总结报告、项目总结报告 项目报告在准备时应考虑的原则包括：简洁明了、重点突出、要注重语言及格式、图文并茂

有效沟通的前提是共同的语言和沟通的欲望。要获得有效的沟必须注意沟通的准确性、及时性、完整性和可理解性。 沟通方法：口头、书面、体语、电子媒介 设计开发项目信息管理系统的工作：系统分析、系统设计、系统实施。

维护：紧急维护、日常维护、系统改进 二次开发：人少而精、管理与开发人紧密结合、合格的项目经理

项目人力资源管理的特点有：(1) 强调团队建设(2)具有更大的灵活性 主要工作; 组织规划、人员甄选、人力资源开发（团队成员的开发）

组织规划的主要内容包括：1）组织结构选择2）确定各单位的分工协作及报告关系3）确定集权与分权程度及权力分配

制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队，并对人员的获得和调整作出安排。

制定团队成员开发计划的主要依据为：1）人员配备计划2）工作规范3）绩效考核结果4）项目外部的反馈意见

项目人力资源管理计划的编写原则1) 灵活性原则2) 整体性原则3) 双赢原则

项目人力资源管理计划的方法：运筹学法、滚动计划法（近细远粗）、 追加计划法等

人员配备计划的首要工作是工作分析。工作分析的最终成果是形成工作说明书与工作规范。

人员配备计划编写的原则 ；目标性原则、人尽其才原则、专业化原则 、灵活性原则 责任矩阵; 字母式、数字式、几何图形、文字式

编制培训计划一般包括以下步骤：评估培训需要、确定培训目标、选择恰当的方法和手段、安排时间、确定培训效果评价的方式和时间

项目团队的形成需要具备如下基本要素：1项目成员有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作、2项目成员之间互相依赖、互相影响，彼此之间形成一种默契和关心、3项目成员具有团队意识，具有归属感、4责任心

有效团队协作的基本原则1）设定共同目标2）承认相互依赖和相互尊重 3）共同的行为准则 4）团队共享奖励 5）共同塑造团队精神和活力

形成阶段--------指导型的领导风格 疑问阶段------影响型的领导风格 规范阶段------参与型的领导风格 执行阶段---授权型领导风格

高效团队的特征：1）明确的目标与共同的价值观；2）清晰的分工与精诚的协作；3）融洽的关系与通畅的沟通；4）高昂的士气与高效的生产力；5）个人与团队共同成功。 团队组建的原则; 目的性、管理跨度与层次、精干高效、弹性

团队组建过程的原则：1）建立一个多元化的项目团队（2）建立项目经理的领导权威（3）树立并保持项目组的团队精神（4）争取职能部门的支持（5）确保团队内信息的畅通

非传统团队类型：市场评估团队、竞争力评估团队、标杆超越团队、利益相关方评估团队、危机管理团队、质量提高团队。

有效的利益相关者管理至少包括5个重要因素：①识别利益相关者；

②参与的层次；③积极调查，确定利害关系和冲突问题；④用一种可以接受的方法解决利害关系和冲突；⑤正式的批准。

影响凝聚力的内部因素：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。

团队建设方法：A. 角色界定法 B. 建立统一的价值观。 C. 任务导向法。 D. 人际关系法

冲突类型：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 1）协商。2）妥协。3）缓和。4）强制。5） 规避。

马斯洛的需求层次论 ：生理、安全、社交、尊重、自我实现

赫茨伯格双因素理论的激励因素：成就、认同感、工作本身、责任、晋升、赏识、成长 项目团队的绩效考评内容1、个人工作表现的考评 2、对团队工作的考评3、贡献的考评

方法：业绩考评表。通常等级被分为5－7等；目标管理；360°评价法

把激励分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励

激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。

进行项目组织结构设计时, 应考虑的主要因素有:(1)项目规模;(2)项目的紧迫性; (3)项目的重要性;4) 项目的复杂程度等。

项目人力资源战略基本类型分为:诱引式、投资式和参与式。

复杂项目借助于计算机启发式方法1）有一个初始方案;2）确定一个明确的可衡量的目标;(3）确定出一些判别准则;(4）按一定的先后顺序进行调整, 再用判断准则进行判断直到无法调整为止。

团队学习的形式深度会谈与讨论和培训, 其他相关的方法还有信息交流会议和特别会议制度

深度会谈的基本要素:邀请:建设性聆听:自我观察:悬挂假设:

一个完整的培训程序包括六个步骤:·需求分析; 确定差距; 课程开发; 课程设计; 课程实施; 培训评估。

授权的含义包括三个因素:谁来做; 做什么; 怎么做。

标竿超越通常用于三种不同的背景中：①5或6个最难对付的竞争对手的竞争基准; ②行业最佳的基准, 在挑选的行业中研究和评估最佳者的实践; ③不主张应用于一般研究的商业战略和过程基准确定的问题中。 企业文化的层次: 人造物; 价值观; 基本假设。

企业文化的作用：导向作用 凝聚作用 团队文化两大要素:第一要素是平等和民主第二要素是信息和知识 团队的特征

采购管理的原则：成本效益原则；满足需要的原则；整体性原则---采购时间与整个项目实施进度相适应；公平竞争。通过招投标活动实现

采购计划前期准备的重要内容之一是熟悉市场情况， 1) 建立重要的货物来源的记录2) 建立同一类目货物的价格目录， 3) 对市场情况进行分析研究，做出预测

采购计划的依据：1) 范围说明 ①项目的合理性说明(设计说明书) ： ②项目可交付成果（执行说明书）： ③项目目标（功能说明书） 2) 产品说明。

采购方式; 1) 公开竞争性招标。(2)有限竞争性招标。又称为邀请招标，或选择招标。必须有三家以上 (3)询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用

于小型、简单的工程承包4) 直接签订合同：在特定的采购环境下，不进行竞争而直接确定合同的采购方法。适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。(5)自制或自己提供服务

项目合同的构成要素 1合同的彼此一致性。2报酬原则。3合同规章。4合法的合同目的。5依据法律确定的合同类型。 分类：（1）固定价或总价合同。这种类型的合同买主和卖主将会有风险。（2）单价合同。3）成本加酬金合同。4）计量估价合同 采购合同原则：1平等原则。法律地位平等，权利义务对等。2自愿原则。3公平原则。4诚实信用原则。5守法、不损害社会公共利益原则。6成本效益原则。7适合项目需求原则。

招投标是“法人”之间有偿的、具有约束力的法律行为。特征是平等性、竞争性、开放性 招投标的基本原则1) 公开原则。2) 公平原则。3) 公正原则。4) 诚实信用原则。

招标工作班子的组建. ①有项目组织的代表或其委托的代理人参加；②有与项目采购规模相适应的技术、预算、财务和项目管理人员；③有对投标企业进行资格评审的能力。 采购计划的技术与工具：1）自制或外购分析2）短期租赁还是长期租赁（介绍一例证）3）采购专家

项目合同的签订①邀约的邀请 ②要约 ③还约 ④承诺

终止：①合同因履行而终止 ②合同因行政关系而终止 ③合同因不可抗力的原因而终止 ④当事人双方混同一人而终止 ⑤合同因双方当事人协商同意而终止 ⑥仲裁机构或者法院判决终止合同

解决项目合同纠纷的主要方式 ①协商解决 ②调解解决 ③仲裁解决 ④诉讼解决 采购计划审核：（1）明确：1）项目在什么时间需要投入什么产品；2）需要采购哪些产品；3）何时采购；4）怎样采购：5）采购多少。以及由此产生的项目采购计划的全面性。 （2）要审核采购计划制定的依据的确切性、可靠性，确保采购计划准确、可靠，以防出现错漏，造成严重损失。

（3）对采购计划的制定结果：采购管理计划和工程说明进行审核，必要时进行采购执行工作的实施模拟检查，以确保采购计划的有效性和可行性，尽量避免采购执行过程中的意外，尽早解决采购执行中可能出现的问题，保证采购工作的顺利完成。

综合计划的作用：1) 指导项目的实施。2) 度量项目绩效和控制项目的基础3) 项目利益相关者之间沟通的基础4) 统一和协调项目工作的指导

综合计划原则：1合理性原则。2) 整体最优原则。3) 效益性原则。增值与优选。4) 一致性原则。5) 社会性原则。 编制：1) 资料和信息的收集2) 项目综合计划的总体分析3) 项目综合计划的初步方案的编制4) 项目综合计划的综合平衡5) 项目综合计划的最终确定

综合平衡原则; 1系统性原则2）合理性原则3）重点性原则4）满意性原则。

综合平衡的方法; 识别和了解项目冲突的产生的来源 l 检查项目目标 2 分析项目所处的环境和状态 3分析各要素变更的可能性4 分析和选择最好的综合平衡方案 5修改项目计划

项目综合平衡的四种具体情况（1）质量保持不变 2）费用保持不变

（3）时间保持不变（4）三个要素均有变化的情况

项目执行情况检查办法：1）一般管理技能。2）产品所需的技能和知识。3）工作授权体系。4）执行状况检查例会。5）项目管理信息系统6）组织程序。

对项目计划的执行情况进行分析技术，偏差分析、趋势分析和挣值分析等。

范围核实一般在项目生命期结束时进行，以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明、项目计划为依据，检查方式：测量、测试、检验。关心工作结果的接受，质量控制关心工作结果的正确。

项目的变更控制所使用的方法信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。

项目变更的具体控制工作主要通过监控系统来完成，用于此过程的工具和技术主要有：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制

多项目综合计划的编制主要包括：（1） 利益相关者的综合分析（2） 资源分配的合理化（3） 系统的优先化4）合理安排项目启动时间（5）组织结构的安排6）项目管理信息系统的建立（7）多项目综合计划的综合平衡

管理收尾包括，收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。

总结项目执行的得与失、成与败目的：一是为员工个人的成长积累经验，二是为将来的项目提供借鉴。

项目后评价的方法包括统计调查、统计分析、前后对比与有无对比、逻辑筐架等，项目后评价的内容主要包括项目目标评价、实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价以及项目持续性评价等。

后评价; 1．统计调查 常用的有：直接观察法、报告法、采访法和被调查者自填法等。统计调查的方式统计报表、专门调查。专门调查可分为普表通调查、重点调查、典型调查、抽样调查等四种

2统计分析。进行统计分析的方法有：分组法、综合指标法、动态数列法、指数法、抽样和回归分析法、投入产出法等。统计分析的综合指标包括：总量指标、相对指标、平

均指标和标志变动度等

3逻辑框架法是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，在下项目后评价中采用这种方法有助于对关键因素和问题做出系统的合乎逻辑的分析。

（1）清晰并可度量的目标；

（2）不同层次的目标和最终目标之间的联系；

（3）确定项目成功与否的测量指标； （4）项目的主要内容；

（5）计划和设计时的主要假设条件； （6）检查项目进度的办法； （7）项目实施中要求的资源投入

后评价的内容1、项目目标评价2、项目实施过程评价3、项目效益评价4、项目影响评价5、可持续性评价

项目的效益评价即财务评价和经济评价，主要分析指标还是内部收益率、净现值和贷款偿还期等项目盈利能力和清偿能力的指标。 项目的影响评价内容包括经济影响、环境影响和社会影响，

评价的内容包括分配、就业、国内资源成本（或换汇成本）、技术进步等

项目的环境影响评价一般包括项目的污染控制、地区环境质量、自然资源利用和保护、区域生态平衡和环境管理等几个方面。 社会影响评价一般包括贫困、平等、参与、妇女和持续性等内容.

项目持续性的影响因素一般包括：本国政府的政策；管理、组织和地方参与；财务因素；社会文化因素；环境和生态因素；外部因素等。