蓝色巨人的蜕变

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对于IBM来说，计算机和技术服务领域已不重要，它已经有了全新的发展方向，即帮助客户改造业务、甚至替它们进行业务运营

　　IBM公司的首席执行官塞缪尔·帕尔米萨诺对“蓝色巨人”下一步发展方向的初步设想产生于两年前的一次午餐中。当时，帕尔米萨诺正在与宝洁公司（IBM的一位大客户）的首席执行官艾伦·拉弗利谈生意。在谈话中，拉弗利请帕尔米萨诺估计一下，拥有10万名员工的宝洁公司真正需要多少雇员就足够运转了。帕尔米萨诺还没来得及进行估计，就被拉弗利的话吓了一大跳。拉弗利说，宝洁公司也许只需要1/4的人员就基本够用了。因为一些专业服务公司也许能帮忙处理所有其他工作，包括人力资源管理和客户服务等。

拉弗利的想法使IBM的这位新任首席执行官对前途惊喜不已。他回忆说：“我们把这看作是一次产业转移。”当时，帕尔米萨诺已经是一位技术服务专家，通晓数据中心的运营和公司计算机业务的管理。他曾在前任首席执行官郭士纳手下工作，在20世纪90年代为挽救挣扎在困境中的IBM贡献了不少力量，并将该公司的技术服务部从一个规模不大的部门建设成了一个收入高达400亿美元的庞大部门。但是，拉弗利所指的可要比这宏大得多，它不仅仅是计算机系统的改造以及计算机连成的新网络。如果其他公司的首席执行官也怀有同样的想法，一个巨大的新市场就有可能应运而生。

在过去两年里， 帕尔米萨诺将这些想法落实成了一项战略。这一战略可是严肃认真的，否则会令人觉得可笑。他的目标是使IBM的业务不再局限于计算机产业，该产业虽然规模高达1.2万亿美元，但目前的年增长速度只有6%。这样，IBM将不再只是销售技术和提供技术服务，而是要利用其丰富的人力资源（软件编程人员、3300名科研人员以及其他众多人员），帮助宝洁这样的公司重新考虑和开展业务，甚至帮助它们进行业务管理。这些业务从会计和客户服务到人力资源管理和采购，无所不包。帕尔米萨诺说：“我们将给客户带来飞跃性提升。”

虽然帕尔米萨诺戴着厚厚的眼镜，但他的目光可不短浅。他希望IBM能在10年内建立起在商务咨询和外包服务领域为公司每年带来500亿美元的新收入来源。如果能做到这一点，帕尔米萨诺将在服务领域创造出第二个奇迹，使IBM获得一个至关重要的增长市场。在此过程中，他的公司将成为全球大部分业务的改造者或管理者。

成功尚无把握

帕尔米萨诺已开始着手改变“蓝色巨人”的本质和形象。“蓝色巨人”这一别号源自半个世纪前公司生产的蓝色巨型主机。帕尔米萨诺的目标是使IBM超越自己在20世纪的传奇，摆脱计算机业务，当然也摆脱低迷；同时又要使现在的IBM像其计算机事业处于鼎盛时期那样不可或缺。

IBM的变革已显而易见。在该公司33万名员工中，从事商务服务业务而不再从事纯技术业务的员工已从2002年年中的3500人猛增至现在的5万人。这个数字还在以每年1万多的速度增长。与此同时，其他员工纷纷在痛苦之中被取代，其中包括行政管理人员和计算机维修人员，此外还有德国和斯堪的纳维亚地区的工作人员，因为那里的办公室已经关闭。

现在，IBM的所有部门都积极行动了起来。帕尔米萨诺将亏损的个人计算机部门卖给了中国的联想集团，从而剥离了该公司很大一部分计算机业务。与此同时，他在去年兼并了十几家从事商务服务的公司，其中包括Daksh公司，它是印度一家从事客户关系管理的公司，拥有6000名员工。为了加速兼并进程，他还于去年底聘用了曾在摩根士丹利工作过的并购大师林恩（James Liang）。帕尔米萨诺说：“在这个颇费时日的过程中，我们致力于重建业务结构。”

然而，要做到这一点确实困难，而要取得成功则更没把握。为了实现其战略，帕尔米萨诺必须做好三重工作。他必须处理好IBM内部痛苦的变革；必须说服世界各地的公司客户将业务交给他来做；还必须取得决定性的成效，即所有把业务交给了IBM的公司都能有焕然一新的转变。美林公司的分析师史蒂文·米卢诺维奇说：“我认为IBM的路走对了。但他们究竟做得怎样，还需要两年时间才能见分晓。”

为什么帕尔米萨诺要走上这条冒险之路呢？实际上，他也别无选择。曾经由IBM长期主宰的计算机业务正日益衰变成普通商品业务。戴尔公司的效率高得惊人，继征服个人计算机市场后，在服务器乃至技术服务领域的业绩也在不断攀升。戴尔公司的服务业务主要是为客户构建计算机系统。与IBM 460亿美元的业务量相比，戴尔公司的服务业务规模虽然不大，但正在以每年30%的速度增长，并可望在今年达到40亿美元。戴尔公司的服务部门副总裁史蒂文·梅耶说：“最大的问题是：计算机服务业务会不会和计算机硬件一样走下坡路呢？我认为会。”

IBM拥有大批博士人材和大量专利储备，但都不是用来和戴尔这样的公司决一雌雄的。帕尔米萨诺的战略是抽身而出。他不想在那些争得你死我活的市场上打拼，而是要发挥各种低成本技术的优势，先将这些技术整合起来，再利用先进的硬件和软件提升这些技术解决问题的能力，然后在他称之为“商务转型服务”的众多领域将这些技术卖给客户。这样，IBM就能站在产品竞争的潮头，而不是被巨浪所淹没。

这样做有何危险呢？很简单，如果IBM摔了跟头，其增长速度就会减缓，利润就会减少，其研发推动型经营模式以及其在技术领域的领先地位就会遭到损坏。帕尔米萨诺只要回想一下IBM在20世纪90年代的惨状，就知道失败的后果会是什么滋味了。

首先面临的挑战是要把听起来充满危险或华而不实的宏伟设想，变成客户的需求。例如去年，IBM曾向麦当劳公司提出接管其业务的建议，但后者决定不将其会计和财务业务交出去，而是将所有业务留在公司内部完成。威廉·戴维达乌是《虚拟公司》（The Virtual Corporation）一书的作者之一，这本书就主张将业务交给合作伙伴去完成。既便如此，戴维达乌仍提醒公司高层管理人员不要走得太远或太快。他警告说：“如果把我所有的行政和战略部门都外包给一家公司，我会被吓死。因为你会成为人质。”

为了赢得显然并不热心于此的客户，IBM可能会为客户提供过于优惠的条件，以便能与客户签订长期合同，而这种合同的前景是无法预测的。这种做法会带来另一种风险。技术公司在帮助其他公司管理不断变化的计算机业务时，经常对实际成本判断失误，结果在持续多年的交易中出现亏损。IBM签订的为摩根大通银行管理其计算机业务的合同就出现过这种情况，摩根大通银行在收回了对业务的控制后于去年底解除了合同。虽然那是技术交易而不是商务外包交易，但前者面临的不确定情况同样适用于后者。

在向陌生领域进军的过程中，IBM面临着强有力的竞争。最强大的竞争对手是从事咨询服务的埃森哲有限公司。这家价值156亿美元的大型服务公司在业务流程外包领域有丰富的实际经验。虽然该公司的技术能力和研发队伍均比不过IBM，但它的商务专业知识却胜过后者。埃森哲公司业务流程外包部门的经理乔尔·弗里德曼说：“IBM与生俱来就是一家技术公司。我认为，我们在解决商务问题方面拥有长期的经验，并拥有丰富的产业知识，因此我们有很大的优势。”去年，埃森哲公司在业务流程外包方面的收入达到22亿美元，增长了50%。相比之下，IBM在商务外包业务和相关业务上的收入为30亿美元，增长了45%。

无论是IBM还是埃森哲公司，都面临着咄咄逼人的印度外包公司的挑战，其中包括Wipro公司和Tata咨询服务有限公司。Wipro公司的业务流程外包业务正迅猛发展，每个月招收的员工约为1400人。该公司的收费更低，但不像IBM那样承诺帮助客户改造业务，因为它们认为那样做风险很大。Wipro公司的业务流程外包主管库里恩说：“我们认为在客户端推进变革将非常困难，十有八九会失败。”

宏图伟业初见端倪

尽管如此，如果帕尔米萨诺及其下属战胜竞争对手并能用事实证明怀疑者们的错误，巨大的商机就近在咫尺。据市场研究机构IDC公司估计，在IBM的目标市场上，大概有5000亿美元的业务正在流向外包公司，这些业务涉及人力资源管理、工业设计等各个方面。该公司预计，这些业务将每年以8%至11%的速度增长。据美林公司的米卢诺维奇计算，扣除货币的影响因素，这项新业务可能将使IBM全球服务部在今后几年将年增长速度从不足5%提高到9%。商务服务业务还将为公司带来丰厚的利润。虽然分析师们还没有对此进行过估算，但IBM主管战略的高级副总裁哈雷尔德说，公司将实现20%的运营利润，这是传统技术服务业务利润的两倍。

IBM对华尔街的承诺是，其收入将以个位数的速度增长，利润将以两位数的速度增长。分析师们预计，这家价值960亿美元的公司今年的收入将增长7%，当然这其中不包括已剥离出去的个人计算机部门。他们还预测，该公司的股票每股收益将达到12.5%。所以，帕尔米萨诺现在的日子很好过。但由于IT项目交易的平均持续时间缩短，IBM去年的外包业务量减少了约7.5%。分析师们对此表示担忧。现在帕尔米萨诺把保持持续增长的希望寄托在其新业务计划上。

说服投资者似乎需要做更多的工作。2002年，IBM的股票曾短暂地达到过每股126美元；最近，其股票交易价格仅维持在每股90美元上下。问题在哪儿呢？有些投资者根深蒂固地认为IBM应该坚守其主机和技术服务业务，对这样的投资者来说，帕尔米萨诺所兜售的想法似乎有点像空中楼阁。他所推行的商务服务是他两年半前所发动的“按需商务”（On Demand Business）运动的延续和扩展。那场运动是利用先进的计算机和软件技术加快公司内部的信息流动，使高层管理人员能对变化作出即时反应。这项工作仍在进行之中。现在，他又推出了商务服务，这就好像是往正在建造的房子上又加了一层。

但帕尔米萨诺已从IBM最初的商务外包交易项目上看出，这种业务是切实可行的。2002年，马拉松石油公司（Marathon Oil Corp.）想要削减其财务部的费用，同时使高层管理人员能实时了解公司的经营状况。IBM的咨询人员分析了马拉松公司的业务流程，并提出了整改建议。结果，其财务工作流程（如应付账款）的完成时间从18天减少到了8天。此外，他们还在高层管理人员的个人计算机上安装了一个“仪表板”，以帮助他们监视公司的业务情况。这个咨询项目完成后，马拉松公司将很大一部分财务工作交给了IBM，与之签订了为期7年、价值1亿至2亿美元的外包合同。研究机构META集团公司的分析师戴维·塞尔利说：“IBM正在改变自己名称的含义，从国际商用机器（International Business Machine）变成国际商务模型（International Business Models）。”

IBM最初的胜利包括破天荒地与20多个大公司和政府机构签订了外包合同。例如，Dun & Bradstreet公司刚把一些重要的信贷报告数据处理业务交给IBM。而在过去，很少有公司将这类工作委托给外人去做。IBM的科研人员还正在利用复杂的计算方法，帮助美国邮政局优化邮件处理和运输工作。此外，IBM与波音公司也建立了前所未有的伙伴关系，这两家公司正在密切合作，开发和推销网络中心战技术。

这些联合项目需要像索尔·伯曼这样的新型人才。伯曼是一位商务咨询人员，随普华永道公司的咨询部来到IBM工作，因为IBM在2002年以35亿美元的价格购并了该部门。伯曼曾做过管理学教授和零售经理。过去，IBM的主要业务是推销机器；而现在，从某种意义上讲它是在推销彼此之间联系非常紧密的团队成员。伯曼与他的一家客户——维珍超级百货公司（Virgin Megastores）建立了十分密切的关系，并帮助该公司对货品管理进行重新规划，他就好像就是维珍公司的一份子。在外出旅行时，他总要到当地的维珍商店看看，在货架之间的过道上走来走去，看能否发现令人惊喜的货物或看看缺少什么货物。如果一张CD光盘摆错了地方，他就会把它放回原处。他好像就是商店的主人。

建立工作团队

最近，在下着大雨的一个晚上，伯曼带人参观了位于洛杉矶市塞森特斯特里普地区的一家维珍商店。令他高兴的是，尽管下着大雨，商店里还是有几十名购物者。他漫步在商店里，告诉别人哪些是新到的手机，Ben Sherman牌时装又到了哪些新货等等。他试图让维珍公司聘请IBM为其设计一种战略，使这家零售商实行多样化经营，以免被互联网上猖獗的音乐盗版行为以及沃尔玛公司大幅度打折销售的做法所击败。他说：“我向维珍公司的人提出了这样的问题：你们是音乐商店还是时尚商店？你们究竟是什么？”

随着IBM从计算机公司向商务专家的转变，像伯曼这样的人对以前计算机销售员的蓝色服装的象征意义很不以为然。有意思的是，伯曼到维珍商店巡视时，总是身着黑色服装。但是，这种转变并不像雇佣一批新员工来增光添彩那样轻而易举。IBM也正在彻底改造其工作人员，对长期在公司工作的人员进行重新培训，并对其工作安排进行调整，甚至对一些高层人员也是如此。在过去6年里，IBM的研究主管威廉·普利布兰克一直负责该公司的“蓝色基因”项目，旨在研制出世界上功能最强大的计算机。现在他的角色完全变了，成了一名商务咨询人员。去年年底，IBM建立了商务优化中心，并指定他为负责人。普利布兰克的任务是利用数学方法，解决最棘手的难题，如库存管理、定价最优化、运输路线安排等。

就连自命不凡的3.8万名销售人员也在接受痛苦的改造。在20世纪90年代，代表IBM各业务部门的销售人员实际上是各自为战，为推销某种产品或服务寻找良机。帕尔米萨诺正忙于在客户面前对IBM的人员进行“重新整合”，把计算机、软件、咨询乃至研发方面的专家组合在一起。这项工作听起来简单，做起来却很难。如果有人不能与其他人很好地合作，就会被换掉。这些团队与客户聚集在一起，经常讨论业务问题和战略话题。

为了获得重要的行业经验，IBM像一名急于获得工作经验的实习大学生那样，有时愿意无偿为他人工作。IBM与梅奥门诊医院（Mayo Clinic）的无偿合作关系可追溯到2000年在明尼苏达州罗切斯特举行的一次鸡尾酒会。那里是梅奥医院的发源地，IBM在当地也有一家计算机工厂。在那次酒会上，梅奥医院的一名员工和IBM的一名员工在谈话时发现，两家公司的科研人员都在从事基因组研究工作。不久，他们就开始展开联合研究，绘制白血病细胞的基因图，并于2003年在一家科学杂志上刊登了一篇论文。而戴尔公司、埃森哲公司或Wipro公司是不可能与其他公司建立这种联系的。

IBM和梅奥医院迅速采取了进一步的行动，开始实施一个更加雄心勃勃的计划：改变医学研究的方式。它们开始汇集450万名病人的数据，并使研究人员便于使用这些数据开展研究，但同时又不侵犯病人的隐私。过去需要5人花1年时间完成的一项任务，现在只需要1人花15秒钟就能完成。梅奥医院和IBM相信，最终医生们将能在对病人进行诊断的同时，随时进入一个庞大的数据库寻找参考数据。梅奥医院信息技术委员会主任尼纳·施文克医生说：“这是我们转变行医方式的方法。”而对IBM来说，这是涉足规模达到1.4万亿美元的医疗保健领域的开始。

虽然IBM在罗切斯特有许多熟练的工程师，但他们如果要为梅奥医院承担开创性的工作，确实需要更新知识。所以，该公司把一些最聪明的工程师重新送到学校去学习。该公司与明尼苏达大学合作，在2003年安排了一系列速成课程，学习内容从分子生物学到蛋白质序列分析，范围非常广泛。迄今为止，已有50人参加过这些课程。以下情况最清楚地反映了IBM的变化：工程师们过去的工作是为日渐衰退的主机计算机家族开发新成员，而现在则是在描绘医学的未来。工程师杰夫里·特纳说：“你的工作之一就是畅想未来。”现在，IBM正引导在罗切斯特的部分工作人员研究生物信息学、个人隐私的保障和如何遵守有关法规，所有这些技能都是通过与梅奥医院的合作学到的。

更上一层楼

尽管IBM与梅奥医院之间建立了密切的关系，但业务收益尚不明朗。IBM与梅奥医院等单位合作的目标是为了获取行业经验，将经验转化为产品和服务，再向该行业推销其产品和服务。通过为梅奥医院工作，IBM开发出了一种用于医学研究的软件，并正在研制其他的医疗保健产品。IBM希望有朝一日能帮助医疗保健机构管理其病人数据库或网络。

如今，与梅奥医院的结盟已成为IBM与客户建立研发关系的样板。去年底，IBM先后迅速与霍尼韦尔国际公司和波音公司建立了研发联盟。它与波音公司达成的为期10年的合同可将波音公司在军事指挥系统方面的专长与IBM的数据库和合作资源紧密结合起来。波音公司航天与情报系统部门的主管罗杰·罗伯茨说：“与IBM的结盟在这个行业是独一无二的。我们执行共同的战略，共同进行研发，并为客户提供联合解决方案。”

IBM并不坐等客户拿着研发项目找上门来，而是鼓励工程师们大胆提出产品设想，向潜在的客户进行推销。例如，IBM的工程师布里安·斯特雷默酷爱自行车运动，他初步研制出了一种无线心率报警系统。如果骑车人在路上突发心脏病，该系统可向其家人发出警报。IBM把斯特雷默的发明进一步发展成了一种电子药物配发器，并正在为丹麦的电子器械制造商Bang & Olufsen公司研制这种装置。如果病人忘了按时服药，这种装置可向病人的手机打电话提醒病人。目前，IBM正在帮助英国一家移动电话运营商创造一项新业务，即提供无线医疗报警系统。

虽然进行产品设计是不错的生意，但这只是一次性买卖。所以，IBM的战略主要靠广泛赢得长期合同。它于去年10月宣布与D&B公司签订了一份为期10年、价值1.8亿美元的合同，从该合同可以看出其具体合作方法。根据合同，IBM不仅要为D&B公司汇总6300万家公司的信贷信息，而且还要为其处理客户支持、电子营销、电子信贷报告分发以及重要财务操作等方面的业务。IBM利用先进的分析软件评估D&B公司的客户，并为其电子营销人员寻找前景看好的其他服务项目。

由于这些合同签订时间尚短，这类新的服务业务大部分都还没有取得成效，但有几项业务已初见效果。例如，IBM接管了Nextel公司的业务后，帮助该公司大大提高了客户满意率。宝洁公司的业务是又一个成功的例子。2004年1月，IBM与宝洁公司签订了一份为期10年、价值4亿美元的合同，从而接管了该公司的部分人力资源管理业务。迄今为止，宝洁公司已将3500份工作外包了出去，其中包括计算机和客户关系管理等领域的一些工作。在人力资源管理方面，宝洁公司制定了21项有关工作速度和准确率的标准，范围涉及工资和经费管理等。IBM接管的业务符合所有标准。而根据市场研究机构Gartner公司提供的情况，在IBM接管这些业务之前，宝洁公司只达到了其中的9项标准。

取得上述成功之后，IBM正在四处寻找新的市场机会。除了原来的会计、人力资源管理、客户服务和采购等4项业务外，它正在积极进入其他6项业务领域，其中包括消费电子产品售后服务、保险申报受理、供应链优化等。要是在过去，IBM要研究好几个月的时间才能确定是否进军这些新业务。而这一次，它建立了一些“霹雳小组”，与最初的少量客户一道工作并致力于业务的开创。在有些情况下，要说服客户很难。IBM咨询服务部的管理合伙人吉妮·罗梅蒂说：“这些市场是尚在开发的市场。客户以前可能从没想过这么做。”

前面有许多陷阱。但是，对IBM等靠创新赚钱的公司来说，除了创造并利用新的市场外，没有多少别的选择。帕尔米萨诺说：“过去，IBM要保护主机业务免遭客户服务器、计算机业务和个人计算机业务的侵犯。现在，我们不再保护过去的东西。”是的，IBM已开始进入计算机之外的新领域。再见了，“蓝色巨人”！

作者：史蒂夫·哈姆（Steve Hamm），斯潘塞·安特（Spencer E. Ante）于纽约

翻译：聂风，徐萌