物流部主管工作总结

仓储物流部经理工作总结

20**年6月以后，主要是根据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务，为了弥补计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接箱后板的生产和模具的挽回，270板材侧板的生产计划的变更等与高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于所辖的工作区域广阔且不具备独立性导致‘5s’管理困难。总体来说主要有以下几点：

1、非本岗位职责的问题比较头疼：smc各种板材的生产供应问题、smc模具保管生产问题、仓库物资供应问题、smc框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为难。

2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很重要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少多少，结果出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要270mm的侧板，结果生产270mm的门板，要打磨开孔6块组合smc门板，结果说没有人手不接单。现在是要一样东西都得求爹爹告奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，到底是厂房比较集中犯了错，还是管理出了问题。到底是公司人员变了，还是制度改革错了。

3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断提高管理业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐，不要得罪他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦，嘴不多，脚不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调高压开关与箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。

4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产协调和生产环节严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡然无存，求数量而没有真正的控制生产环节的控制点，生产物流的控制也仅仅是盲目的流入最后的组装工序——问题的沉积、返工、推迟发货等。现场管理也仅仅体现于电话，组织的分工脱离于减少运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性。（前期smc箱体的生产和摆放一条龙就是见证）

5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我一个人的，是整个生产流程中各管理人员的客户服务意识决定的。生产制造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性等决定现场管理计划的变动的灵活性。管理人员的决断性和果断性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花钱请你来不是让你来制造问题的而是来解决问题的。也不是整天将老板作为自己的当箭牌：“有什么意见就去找老总，这是老总下的指令。”结果上道工序的生产问题都没有解决，而要下道工序完成生产任务，而且用“老总”来实现自己的“雄心”。

6、在这种如何去适应公司的管理模式的思索中，我的工作也一波三折，沉浮不定，更加促使我去加强自身修养、提高适应工作压力的能力，端正自己的心态。学会放下解脱自己。为自己的工作和学习寻找一个是支点，将自己的想法变成一个行动。让自己的能力尽可能的发挥。争取资源的发挥和同事的并进。也使我更加清楚计划的实施控制必须加强，生产产品与所需物料必须核实。生产管理和协调者必须加强对定单所需物料的正确认识，提高协调的 针对性和可靠性。注意减少不必要的加班和组织浪费。生产协调不是看生产者表面的现象而是看生产工作的实际内容和效果，分清重要紧急，重要不紧急，次要紧急，不重要紧急、不重要不紧急的生产先后顺序。熟悉工序管理的基本原则：生产的配套性和时间性，物资供应配送的时间性。人员的定员和效率的提高，成本意识的加强，都是建立在完善的物流保障机制和生产计划的细化之上。生产信息的综合利用和共享，以求达到生产能力的优化状态。篇二：物流部门经理述职报告

物流部门经理述职报告

时光如水，岁月如梭，充满机遇与挑战的2006年即将过去，在市公司总经理室的正确领导和全体干部员工的共同努力下,中介业务基本保持了稳定发展的良好形势。各方面工作取得了一定的成就，也有了新的进步。抚今忆昔，我感到无比欣慰。我想一个人只有经过不断努

力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断超越自我，完善自我，从而实现人生的价值。 本人于2006年度被聘任为中国人寿保险股份有限公司＊＊分公司中介代理部副经理，今年按照领导分工主要分管职场经营以及工行渠道业务发展工作。一年来，由于有上级领导的正确指导和帮助，有后勤人员以及客户经理的大力支持，再加上自己的不断努力，工作上取得了一定的成绩。对外合作工作成绩明显，工行合作进一步扩大，元月份至今已实现总保费３００万元，其中个人２００万元，工行渠道１００万元。过去工行２００３年至２００５年三年总保费不足１０万元，如今净增９０万元；其中期交过去为零，现在完成８.5万元,占工行渠道总保费的

8.5%。在工作中我能够忠实履行职责，不断自查、反省自己， 不断开拓进取，把自己全身心地投入到各项工作实践中。总的感到，自己能够胜任本职工作，还是比较称职。现将２００６年的主要工作情况向各位领导陈述如下：

一、树立良好形象，坚持在行为影响、示范引路的前提下激发部属工作热情俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，作为一个部门副职，如果在台上说的是一套，在台下做的又是一套，就会对下属造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自身的形象，要求员工做到的，我自己首先做到，要求员工不做的，我带头不去违犯。在日常工作中，我非常关心职工，有话讲在明处，有事提上桌面，不搞当面一套，背后一套，使大家心里话愿意和我讲，困难事愿意找我办，有效的统一了思想，增强了凝聚力。

二、不断学习专业知识，从而提高自我，完善自我

回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，我系统的学习了“管理学”“保险法”“保险知识读本”等学习书目，全面提高自己，力争在专业知识、管理能力上有所突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的本领。

三、增强营销意识、提升销售技能,创造性的开展工作，保持业务持续健康发展

工行营业部从2003年正式开始营销保险，初期效果并不好，分析原因：一是柜面人员对保险业务认识不够，有抵触情绪，认为存款任务都难以完成，还去抓保险，是多此一举；二是多年来，社会上对保险工作有偏见，认为拉保险的时候说的好，理赔的时候，到期支付的时候，就难上加难，再加上保险合同条款晦涩难懂，让人放心不下；三是柜面人员保险营销知识欠缺，对营销工作缺乏信心。对于上述现象，我认识到认真开展代理保险业务理论和营销知识的学习的重要性。一是

通过学习理论，使柜面人员认识到大力发展代理保险业务是顺应金融市场格局变化、把握新发展机遇的需要；是开拓中间业务、培植新的利润增长点的需要，也是提高自身素质，改善收入水平的需要；认真开展好这项业务将促进客户投资理财业务的发展。从银行角度来说，代理保险业务，并不会减少银行的存款总量，只有改善银行的收入结构， 提高工行的赢利水平，而工行不做，其他行照样会做；二是对社会上的偏见，利用银行的良好信誉作保证，赢得客户的信赖；三是针对保险知识欠缺的问题，我主动组织参加支行各种保险知识讲座，专门给营业部的员工讲课，重点学习营销知识，坚持每个月集中学习一次保险营销知识，从而解决了柜面销售人员的思想认识和营销技巧问题。

四、有效的分层沟通协调是业务发展的保障

去年，我带领部属客户经理进一步加强了与工行之间的联系，特别是与分行代理保险部的接触、商谈，主动协调，交流情况，研究对策，把每季度中介业务任务下发到各网点，制定考核目标。公司客户经理也与分理处主任多次交换意见，协助落实员工奖励，在他们的努力下。2006年，工行加大代理保险业务考核力度，员工得大头，支行得小头，并且特别强调：多劳多得，按月考核，按季兑现，奖励先进，打击落后，不截留支行兑现的每一分钱，奖惩分明，拉开分配档次。去年工行兑现给超额完成任务的1名柜面人员奖金最高达3000多元，

未完成任务的柜面人员倒扣工资500元，仅保险一项，柜面人员的收入差别就达到3000多元，充分调动了他们自觉抓代理保险业务的积极性。

五、增员、增效是业务产能保证

在７月份之前我分管的工行渠道只有２名客户经理，人手少，网点多，无法全面开展业务。更没预料到的是７月初这仅有的两名客户经理也相继离开，针对这一现状，本人向经理室提出增员几乎，并取得了经理室的大力支持，加之本人增员筹划工作做得比较到位，前后增员８名客户经理，由于种种原因，目前留存５名。为了提高员工的展业技能，本人多次组织新人业务学习，并长期陪同到各网点展业。

六、党风廉政建设在我心，三个代表精神永牢记

在上级党支部的领导下，本人充分领会党的十六届全会精神，坚决做到不搞形式，不走过场，切实提高思想认识，时刻严格要求自己清正廉洁。作为一名普通党员，本人切实接受党员和员工的监督，以进一步严于律己，克己奉公。

回顾一年的工作，本人还存在诸多不足，对市场拓展和督导方法上学习不够，没有很好的借鉴别人的先进经验；工作作风还有点偏于急躁，有时对客户经理处理业务时缺乏细致耐心的思想工作，可能引起一些不必要的误会；对于中介转型思想不到位，片面的理解上级公司的要求。

在今后的工作中，我将切实维护公司利益，认真学习中介专卖产品。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导思想，树立科学发展观，注重业务发展和效益管理的同时也要加强自身的学习和自主创新能力，取长补短，为中介部业务能快速、健康发展作出我最大的贡献。篇三：物流公司部门经理总结报告

**物流货代公司部门经理年终总结计划

关于2005

对我个人来讲，2004-2005，在***的一年多，是我入行4年以来，停留最久，付出最多，得到也最多的。酸甜苦辣中，更多的是甜，是开心，是真诚和收获。可以说来这里和在这里以及为这里的老板、同事所做的都是最无悔、最值得的！

对于我们操作部的工作，我认为从有例会以来，感觉改进了不少，每次例会几乎都能在谈笑中度过，即使是批评和训导也不会是尴尬的事。大致可以总结为以下5点：

（1） 提高了部门绩效

（2） 提高部门专业水平

（3） 活跃了部门气氛

（4） 加强了部门凝聚力

（5） 加强了与各部门的协调与沟通

以上几点的初步实现应该归功于以下几个方面：

分析问题，避免犯错。无论大错小错，一旦产生都拿到台面分析解决。对事不对人，分析错误产生的原由，从源头处解决和避免。允许犯错，但犯过一次的错，不可再犯第二次，犯错第5次开始请整个部门的人吃饭，以示警告处分。

三令五申。新的信息和规定都在会上说明或重申，加强印象。

充分民主，体恤民情。任何人有任何意见和想法都可以开诚布公地明讲，大家一起想办法解决，以集体意见为重，能安慰的安慰，要上报的上报。

重视充电。一有时间和机会，我和echo都会整理一些行业知识，在会中进行讲解学习。 工作第一，不忘生活和开心。埋头苦干，不一定干得出色，更不会干得开心。我们要努力干，但不要把头埋起来，那会看不清路，容易走错容易摔倒，不要觉得苦，即使苦也要能够苦中作乐。今年开始我们将利用周末或周日，举行各种户外活动，可以内部举行，也可以邀请同行或船司及其他合作伙伴参加。为了不浪费青春，我们要设法扩大我们的交际活动圈，

让两点一线的生活也可以变得多姿多彩。如果效果好的话，顺便还能丰富姐妹兄弟们的精神世界，说不定还能解决终身大事问题。深圳的大龄青年、孤男寡女太多了，已经成了社会问题，大家都困在自己的圈子里，没人进来也走不出去。个人问题和生活问题得不到解决，工作起来就不能全身心投入，我相信要工作好，先要心态好，要保持好心态，还要先保持好心情好思想好面貌。

总之，让操作部的每个成员都能日益进步，工作顺利，生活开心，健康向上，让进入这个集体的每个成员都能感受到这里的风景独好，不忍离去，这就是我们操作部

的宗旨和目的。希望新的一年，我们的操作部会更强大，更上一层楼，气氛更好！ 关于2006

2005年是丰收的一年，公司在这一年中的进步所有员工都有目共睹，这是令每个员工兴奋和欣慰的事情，感觉公司的成长自己也尽了一份力，并且希望尽更多力让公司成长得更快更好。公司领导在过去的一年中为公司的发展和稳定做了不少的事情，付出了不少的努力。业务范围的扩展，规模的扩大，还有买新办公楼，操作流程改革，激励制度的改进等等，都体现了领导对于发展公司的重视，体现了领导的高明和智慧。公司现在已是展翅欲飞的架势，只待招兵买马、安良纳闲了，前景一片美好。

招好兵买好马，安良纳闲，显然都不是我的事，但这却是公司目前或近段发展的关键，对于这一要害方面，我想就自己所听到、看到和所观察、认识到的某些潜在的问题向公司领导说说我的拙见和心里话。这段时间正好我有偶尔看一些关于管理方面的书籍，边看边对照自己公司的情形，所以有了一些心得和体会，但愿能对公司今后的发展有些许帮助。 象我们这行就是以人为本，没有什么产品制造上的成本和花费，我们要制造的就是人才，用人才创造财富。所以，如果我们能够在管人、用人、留人这三点上花更多的时间和工夫去做得更好更恰如其分的话，我想是肯定值得的，公司也将因此而达到更稳定更快速发展的目标。

在管人、用人、留人方面每个公司每个领导都有其自己独到的处理风格和方法，但无论如何，由于各种各样的主观或客观原因，每个公司在这方面都无法避免地偶尔会有所失策和损失。我们公司对此也是很重视，而且也用了许多的策略和心思，比如加薪、奖金制度、福利制度、评优秀员工等等，都是对此方面的有力措施。但领导们都是日理万机的，只能宏观调控，微观方面很多时候顾及不到那么多。

2006年我们还有一些方面有待加强和快速改进，针对不同的整体、团体和层面的分析意见及解决方案一并打包如下：

（一） 书上的说教

一、员工的发展阶段和属性、类型

（1） 员工发展可以发分为四个阶段：

第一阶段：能力低，意愿高；

第二阶段：能力提高，意愿下降

第三阶段：能力较强，意愿波动

第四阶段：能力高，意愿也高

（2） 企业中的员工大体可以分成三种类型：人财、人在和人灾。

人财：属于自燃型的，不需要上司给他们鼓舞、指示就能主动的工作，而且还能够起到模范带头的作用；能够给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的报酬；在企业中是真正工作的那部分人，所以也把他们称

为“干部”就是干活的那部分。

人在：是很难燃型的，工作积极性不高；贡献大约等于他所获得的收入；是得到别人的指示后才去做事的人，所以也把他们称为“看部”，就是看别人脸色行事。

人灾：属于不燃型的，其破坏性大于贡献，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事就要向全世界的人广播；他们存在的本身就是一种多余，所以被称为“砍部”就是应该砍掉的那部分。

二、 怎样诊断

（1）衡量员工发展阶段的两把尺子：工作能力和工作意愿。

工作能力包括知识、技能和经验三个因素，也是衡量一个人的能力高低的标准。 有了工作能力的人却不一定能把事情做好，还有一个工作意愿问题。一个员工如果会做但不愿意做，同样完成不了任务和目标。工作意愿的强弱取决于2点：信心和动机。

（2）对于工作意愿的诊断可参考以下几个症状：

症状1：需要付出额外努力的时候表现出不合作

症状2：不愿主动做额外的工作

症状3：迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释

症状4：午餐时间拖长，尽量逃避工作

症状5：不能按时完成工作

症状6：不能达到要求的工作标准

症状7：常抱怨鸡毛蒜皮的琐事

症状8：工作出问题时尽埋怨别人

症状9：拒绝服从领导的指示

（3）人财的区分和特征：

懂得自我激励，知道如何保持自己的工作干劲和热情，面对一个复杂并具有挑战性的工作，他们会奋力而为，而不是知难而退；

懂得用最少的资源和时间来达成目标。能把艰难的形势看做是一种机会，看做是对自己的一种磨练，面对困境时能把事情做好，去证明他是真正有价值的，他充分利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值；

能客观地评价公司目前面临的问题和现状，他们相信：问题再多，也没有解决问题的办法多；

懂得抓住一切机会给自己充电，持续学习；

是变革的推动者，他会不断地寻求新方法来完成任务。

及时做出决策，在信息不太充分的情形之下，他们能够镇定地做出决策。 不怕失败，能够从失败中总结经验和教训。

具有以上特征的人可以称得上“人财”，通常一家公司中，这样的人只占到20%。

（4）人在的区分和特征：

习惯跟随别人，而不是领导别人；

容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能去做事情；

通常不愿意公开发表自己的意见，他们不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新； 渴望被别人认同，渴望得到口头表扬等鼓励方式；

在困难的情况下通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他们害怕失去工作，所以总是在按一定的规则做事情

符合这些特征的人就是“人在”，他们是公司的好百姓，公司这种人大体占到60%左右。

（5）人灾的特征：

首先是质疑权威，公司能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？领导能行吗？他们喜欢背后议论别人，背后搞小工作，他们抱怨公司目标，怀疑各种政策和程序，对即将进行的变革缺乏信心。你很难跟他们进行一些建设性的对话，关键时刻，要么称病要么就消失了。 符合这些特征的大体就是属于“人灾”了，很多公司大约都有20%的“人灾”存在，虽

然比例不大，但这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够清理掉否则就要及时改造过来。

三、 如何对症下药

当我们能够准确划分员工的发展阶段和区分他们是人财、人在还是人灾之后，就需要有相应的措施和方法来对应，用不同的领导风格来对待不同阶段和属性的员工，合理分配任务和目标并用积极有效的方法去引导和改进。

（1） 针对第一发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：命令式

1. 命令式领导风格的特征：

支持性的行为少，指挥性的行为多；

员工多半按照领导者的命令去做事情

决策多半是由领导来制订

自上而下的交流，领导说下属听

注重监督

2. 面对第一阶段员工所要做的工作是：

协助下属发现问题；

设定下属的角色，为其提供明确的职责和目标；

明确指导下属，并制定行动和计划；

多数情况下以单项沟通方式来解决问题和控制决策；

明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈。

（2） 针对第二发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：教练式

1. 教练式领导风格的特征：

指挥和支持并重

给予大量的指示，也倾听下属的想法

决策的控制权掌握在领导者的手中

随时提供工作表现好坏的一些反馈

2. 面对第二阶段员工所要做的工作是：

帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。

要帮助下属设定目标。

务必清楚地说明决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要时要支持和赞美下属的任何意见和建议。

在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。