学好这件事,可以干大事

王明夫按：秋季班第一次补课讲国势，紧接着是解浩然老师的企业文化大课，第二次补 课是组织设计，连续二次课都沿着管理维度而展开。和君商学院教学的“管理+产业+资本+国势”复合式知识结构里， “管理”是一个基础 维度。怎样认识“管理”的意义和趣味呢？你知道吗，学好“管理”这件事情，你的人生可 以干大事。这是一个原汁原味的中国版本管理案例， 这样的本土原生态案例， 惟和君商学院可以源 源不断地提供给你，让你感到商学的无穷魅力，感觉到稳接地气的那种踏实。我的一个私人朋友，名叫薛冠礼（化名，谐音“学管理” ） ，为人诚恳，朴实无华，没有 任何光鲜的头衔，从来不曾有过豪言壮语。很喜欢和君文化，尤喜和君商学院的课堂。和君的一个客户，是投资集团公司，国有企业。该集团在一个地级三线城市办了一个担 保公司，经营和管理一直捯饬不好，状况很差，没有生机、没有希望。于是，集团老板聘请 薛冠礼去主持工作，出任担保公司总经理。薛冠礼家在北京和美国， 家财富足， 哪会有心思去那个地级小城市扎根呀？但碍于朋友 情分，他接了总经理的角色，说是权且担待二年，开始了管治那个担保公司的干活。他经常还在北京美国忙着自己的事儿， 一年也就去那个担保公司呆三四个月时间， 但他 的管理措施和领导力，却让那个担保公司一扫萎靡不振之风，全员士气大振，业绩一年翻三 倍、两年翻了六倍。这件事，震惊了我；管理的魅力和效力，令我感叹。他是怎样做到的？下文是薛冠礼写的，文如其人，朴实无华，没有科班管理学理论和逻 辑，没有高调，但让我心服口服：他确实懂怎样搞管理。反观我自己带头搞和君的管理，心 里十分惭愧，深有一种自己“才不如人、能不如人”之感。真正好的管理是不累的， 真正好的业绩增长是可以通过真正好的管理来轻松达到的。 我 们好像应该转变一些关于管理的基本理念，朝着“不累”的管理去思考和实践。不累的管理，恐怕是我们走向好业绩、走出累生活的必由之路。薛文最后轻松哈哈地说： “哈哈，所以，管理是一件很有意思的事。 ”下文为朋友之间私人交流邮件，请大家切勿转发。我是怎样让一个萎靡不振公司的业绩一年翻三倍、两年翻六倍的？薛冠礼新到一个公司，进去先是要发现问题，最难的是让人说实话，让大家反映真实问题。那我就发问卷，无记名答卷，问大家：哪些问题是我们的短板？在哪些方面公司还有潜 力可挖？现在的工作潜力发挥了多少？等等，通过问卷分析，发现核心问题在哪。同时，让 每个人都给另外的人打分， 对他是什么印象。 最后一统计， 得分最低的肯定就是矛盾的焦点。 那么重点就找这几个人谈，很容易就找到问题所在，那就好解决了。我进去这么一看，最后发现因为机制不行，人事矛盾很大，员工都不干活，一年就做四 五个单子，没有积极性，腐败的事也多。怎么办？我给他们总结了四句话：一是论形势，谈改革。二是换思想，调结构。三是讲 公平，比贡献。四是塑团队，求自转。首先是论形势，谈改革。现在这个情况，给大家算个帐，年终你就只能拿这么点钱，这 样搞下去就这个样子。如果大家要想拿更多，那就得改革，这就是论形势谈改革。第二是换思想，调结构。我去了两年一共就搞了一次活动，整了一场叫做“走进新时代”的晚会。通过晚会的形 势， 告诉大家， 集团公司都有战略了， 我们大家都要换思想了， 一起走进企业发展的新时代。接下去就调组织结构。原先业务部和风控部是分离的，业务考核项目数，风控考核呆坏账。结果是，业务找来 的项目很难通过评审，因为一个项目不做，风控部就没风险，反过来也就影响了业务的积极 性，互相扯皮。原来那个经理，下面对她意见很大。集团老总把张三调过去抓总，结果，张 三去了就管那个经理，意思是我只要把你管好了，下面的人你去管就行了。所以，张三去公 司的时间就很少，去了也是打牌吃饭，其它啥事也不干。我去公司的时间也很少，但是我干 实事。我去看了，就把业务部和风控部合并了，然后再平行分拆成两个部，变 I 为 II。我，老 王，再加一个顾问，做项目评审委员。原来大家都没有工作积极性，拆成两个，互相竞争， 奖金都透明，大家一对比，劲就来了。在拆分部门的时候，让大家自由组合，双向选择。两个部门的头由我定，但是下面的业 务人员可以选择跟谁，一年一变。这也就意味着如果这个头不行，对下面的人不好，不好好 带团队，不重视团队文化，那第二年大家都不会选他。刘的那个部门本来以为随便搞搞， 业绩肯定就比另一个好， 所以前几个月都不动。 结果， 去另外一个部的，全是原来受刘气的，全憋着劲呢，死磕！业绩一下是刘的三倍。刘后面一 看，不行了，急了，说项目要再过两个月才能结算。我说，那不合理，就按完整年度算。这个机制调完后，整个积极性就完全不一样了。我根本没给他们下业务指标，我给他们 说，你们爱干多少干多少，我不管。但是你的奖金跟你的业绩是挂钩的。结果第一年下来， 整个业绩翻了三倍。第二年在第一年的基础上又翻了两倍。就是两年翻了六倍。你们和君常 说， “结构效率大于运营效率” ，什么是结构效率？这就是结构效率。另外，就是要在业务上去想办法了。业务主要是两类。一类其实是要补贴，要钱比赚钱总容易。我可以在信贷上放低利率， 吸引企业，本身不赚钱，但我要的是补贴，补贴就相当于赚钱。利率放低了，一年 15%就 行，别人就都来了，规模就放大了，规模大了我就找政府要补贴，补贴就是我的利润，这种 业务风险也低。另外一类是放进高风险高收益的业务中去：拿出几千万来做利高的事情，月 利三分，一年百分之二十几、三十、四十的利率，这是赚钱的，当然风险也高。那就要控制风险。怎么控制？结构调了，风险管控部也撤销了，风险怎么办？就一条，让风险前置。把风险控制放到 一线去，风险前置，大家共担。你这个部门，如果有单子出问题了，贷款收不回来，那部门经理年终奖金扣一半，下面的人全体扣三分之一。当然，我会让评审委员会来评审你的工作 是否都做到位了，如果工作做到位了，是因为客户老板天灾人祸死了什么的，那不能算。在具体的业务上，怎么控制风险？按和君原创的说法，企业家是桶底。企业最大的风险就是企业家，他要没问题，就没啥 风险。怎么选企业家是有学问的。现在很多企业家，他一步一步干过来，干得很好，他只是 不会说而已，但里面的东西他都知道。就像到了大海，我们用了许多优美的句子呀诗呀什么 的来形容那个感觉，而他只能说，恩，大海，真他妈的好。可他其实已经得道了，他已经感 受到了那个道的境界， 只是他不会说而已。 你看像我们读书人， 就特别较劲去追求如何描述， 特别在乎用个什么词或话去表达，反而忘了去感受那个道的境界，永远也得不了道。因此，你要去看这个企业家是怎样的。比如，有个项目我就把它否了。那个企业从经营 的各方面比较都很好，就一条，那个企业家我觉得问题很大。为什么呢？他有个毛病，在外 面找小老婆，每个老婆都给他生个儿子，他就给一套别墅。一连找了四个了，都这样，给了 四套别墅。我就觉得，这样的人，他对自己的家庭都不能负责，你还指望他对社会负责？你 还指望他对合作伙伴负责？天下又不是没有好企业，你何必非要去在他身上去赌呢？再比如财务报表的风险。对报表的真实性怎么把控？财务报表都是假的， 你还分析个啥？以前都是企业总经理和 财务经理一起来，总经理在旁边盯着，让财务经理签字，他敢不签吗？现在我把你们俩先分 开，我给财务经理讲，兄弟，你只要签字就意味着你对这个报表真实性是要负责任的，如果 报表造假，出了问题你个人是要进去坐牢的。然后，你就观察，如果他一犹豫，那十有八九 这里面就有假，一查就查得出来了。`第三是讲公平，比贡献。怎么控制费用，让下面不乱花钱？这个问题在所有的企业都有，尤其是国企。反正是老 板的钱，只要能骗过总经理签字，那我想怎么花就怎么花，没人去想要控制。大家还串通起 来，我花钱你看见了，那我也分你一点好处，大家一起骗上头，只要签了字就没问题了。总 经理也为难， 报销的单子来了， 我到底签不签？哪些项目可以找公司报， 哪些项目要自己掏？ 花多少可以公司报， 多少只能自己掏？我哪知道他这是请客户吃饭了， 还是请老婆吃饭了？ 都是问题。另外，用车也是，公车私用的情况很泛滥，周末跑出去玩什么的，下面许多人都 有意见，你怎么办？我就给他们说，我不控制费用，你们想怎么花就怎么花。但是，有个条件，根据往年的 收入费用比一算，收入比费用，大概是十比一。那行，你花一块钱，你就得在业务收入上往 公司交 9 块钱。也就是说你的团队或者部门年度任务就增长 10 块钱。我也不给你下年度指 标和任务，你爱干多少就多少，我就看你的费用。那行了，我就希望你花钱啊，你请老婆吃 饭也没问题，你花得越多，你的年度任务就越多，公司的收入就越多。最后你完不成任务， 我按照考核，扣你奖金就行了。另外，每一张报销单，你要让所有人都一起签字，去和没去 的都要签，接下去老张签，他只看是不是全部都签字了，而我只看老张签了没有，只要他签 了，我就签，看都不用看。这一下，所有的人都自觉了，而且还互相监督。大家帮着我来监督你，不让你乱花钱， 因为你花的钱里面有大家的钱，你花了钱，大家的任务都增加了。以前发奖金都背靠背。现在不，奖金发多少，都是透明的，得分也就挂在墙上。以前谁拿多少奖金，互相都不知道。现在就贴在那，谁好谁差，一看就知道。大家都要脸面，所以 就特努力，周六周日加班的都有。第四个是塑团队，求自转。什么是团队？打个比方，你说飞机身上哪一部分重要？是翅膀重要，还是发动机重要， 还是螺丝重要？都重要！哪个出了事都是同样的结果。这就是团队的概念。那我就给他考核里面搞个“团队分” 。比如有 15 个人，每个人 100 分，你的满分就应 该是 1500。如果奖金一共是 15 万，那 1 分就是 100 块钱。无记名打分，你得多少分，奖 金就发多少钱。然后张榜公布。原来你老是搞几个小哥们，你好我好的，现在这样，你就得 跟每个人都注意关系，尊重每个人，大家都相信你才行。如果团队的头得分低，那就说明你 平常的工作方式有问题，提醒你注意工作方式，不能搞个人英雄主义。再比如有的司机，以 前他只对老板好，对部门经理好，其他的人要用车，他就不尊重人家。那现在一打分，发现 大家都给你打低分。那就扣你的奖金，甚至找你谈话，下次再出现这种情况，立马走人。这 下好了，那司机马上就变了，谁来用车，他都特尊重。再比如，上班打卡。大家都觉得不好。那可以，我撤销。但是我会给每个人讲清楚，不 打卡了是为了方便大家，偶尔早上有个什么事，或者睡觉过了什么的，没关系。但是要是你 天天都迟到，那对不起，我就恢复打卡，那我会给大家讲，就是因为你迟到太多，所以我才 恢复打卡的，你就是那个罪魁祸首。那他还敢经常迟到吗？所以，也就是要让每个人自觉。做领导，你得守信用。说到做到。我年初的时候给大家讲好，今年干到多少，就发多少 奖金。结果，因为前面这些事一干，整个公司业绩爆炸式增长。集团公司还从来没遇到过这 个情况，一下要发那么多奖金出来，在国企就很麻烦，下面的人就担心奖金是否能拿到，都担心大老板最后不给。那我就给他们说，我平时就发，用费用走，你赶快拿发票来报，我三 季度前都给你报完。如果年终老板守信用，给了，那我就把你的奖金扣出来就完了。如果老 板不守信用，那我已经报给你们了，他要找我，老子辞职不干就完了，反正不让你们吃亏。 这样一来，大家顾虑就打消了。还特别惦记我，八月十五要请我吃饭，我说我在美国，你们 自己吃吧，我国庆请大家吃饭。国庆的时候，他们就都来给我敬酒，祝我愉快。我说，大家 这个情我领了，但是我也不领。为什么呢？我愉快不愉快其实不重要，大家把工作干好了， 把风险控制住了，大家也发财了，我也就愉快了，如果大家没把工作干好，出了风险，大家 没交代，我也没法愉快。他们特别舍不得我走，反复跟我说，赵总，你一定要和我们一起啊。那儿我肯定是不能 呆下去了，我也就是帮帮集团老总的忙。一年才给我 20 万，不值当，200 万还差不多，100 万也行。我老婆跟我说，你去那个地方折腾个啥，赶紧回来吧。另外一个原因，是大老板这 人有问题，太细。什么事都抠细节，他下面的人都知道他这毛病，然后交东西就故意等到最 后一刻交， 反正知道交上去他也来不及改了， 就完事了， 不然就会没完没了地改。 这样的话， 他下面的人其实是出不来的。出不来就不可能有团队，没团队还能干成什么事？另外，人一 太细，大的战略方向和机会就失去了，公司就不可能有前途。大老板经常说，他就是生的地 方不对，要是生在北京，那北京某某集团（同行）就应该是他的，我不同意他这说法，关键 在于他人太细。什么是求自转？企业管理最后要达到什么目标？那就是自动运转。把一切都设定好了， 规则、组织、业务都设好，然后让整个公司自己运转，不用再去管它。你不能什么都管，我认为，做总经理的就管三件事就行了：一是管方向，这个你要管， 你要考虑公司战略；二是管组织者和机制。你是设计师，你要设计组织结构和机制，然后把大家组织起来去干活；三是重大项目 （事情）的判断，有的大项目他确实做不了主， 你得管。 其他的事， 都不归我管。 你别什么芝麻绿豆的事都找我， 你老打我电话干什么？我管得着吗？ 什么事都来找我，我还做不做事了？所以我一年下来，就去公司那地儿一共呆了三个月，北 京一共呆了三个月，其他时间到处走走，弄弄自己的投资什么的，很轻松。就这么着，我两年给他翻了六倍。如果再让我干，我还能让他翻下去。但那就不能按现 在这个干法了，得换个干法，那就得考虑战略了。和君常讲“战略为势” ，什么是势？巴菲特也说，潮水来时，大家都在游泳，只有等潮 水退去，才能知道谁在光着屁股，这也是在说势。那什么是势？我觉得， “人弃我取、人取 我弃”就是势。比如股票，别人都买，那你就卖给他就行了，等到别人都在卖了，你再把它 捡回来，这肯定是对的。现在大家都在抢牌子、做担保，那你就不要再做担保了。实际上担保公司很难做，资金 受限，没背景，业务少。你非要做，那就得创新，又是和君讲的另外一句话， “创新为魂” 。 怎么创新？首先是业务的拓展。一定要往那些风险小、收益高地域去拓展。担保企业往往受地域的 限制比较大，比如在这样一个地级市这么个地方，总共就 100 个企业，你选来选去就那几 个。但到北京就不一样了，可能有一千个企业，一万个企业，而且选择范围增大的同时，好 企业就更多。这就是我们为什么要找合作伙伴，跨区域发展的原因。另外一定要往那些风险小、 收益合适的行业和业务领域去拓展。 现在还没有担保公司上 市的先例。但你要用发展的眼光去看。如果还是以现在这样的情况，大家都把钱贷给房地产 公司，收高额利润，你去上市，你凭什么上市？都是一个一个的房地产公司在后面。所以，你就要分清什么是小钱，什么是大钱。你先做出一个规模很大，可能短期不怎么挣钱的公司 来，但是质地很干净，很规范，然后你就去找上层攻关去，让他们来看你的经营情况，然后 呼吁他们去整顿行业作风和秩序，这个时候，你的机会就来了，你就成了行业秩序的设计者 了，在一个普遍乱来的行业中，规范本身就是最好的溢价，搞不好上市也不是没可能，那你 挣的就是大钱了。所以，这个就是战略。在具体的创新上，还有很多办法和思路。比如，把三五百万的贷给房地产公司的做法转 变一下，我每笔贷款 50 万，房屋抵押，你上午抵押过来，下午钱就到账，就这么快，这就 是创新。实际上你借钱用个十天半个月的，年利 40%你也不在乎，但对我们公司来说就很 划算。也安全，不行，我把你房子收了就完了。再比如用网络，要是能通过风控体系在网络 上做生意，无论你全国什么地方的客户，我当天就给你办了，那就不得了。回过头来说，这个时候，风险控制就非常重要了。我今年就给他们说了，要重设风险控 制部了。有的人就说，你原先撤了，现在又添上，看来原来是做错了，现在是要纠正过来。 其实不是，这一撤一添里有大智慧。管理问题是不断发展变化的，要根据不同发展阶段、不 同的情势做出安排。企业每个阶段面临的问题不一样，处理方式就不一样，这就是管理。那 个时候是没业务， 一年就五个项目， 搞什么风控？而现在一个月就 20 个项目， 你业务一大， 银行就追着你要给你钱，就必须得认真考虑风控了。人的管理半径毕竟是有限的，多了就控 制不住。所以，就一定要设立风险控制委员会。我今年在业务上就给他们说了，就 5 个亿 的额度，封顶了，没额度了。你超过 5 个亿，我就扣你奖金。总量控制，限制你了，你还 要想多拿奖金，那你就只能去优中选优了。其实，我现在特想搞一套风险评估和管控体系出 来，这是这个行业目前最需要干的事了。……还有很多小地方了，比如人员的招聘就很有趣。我有一招，你们想想什么意思啊。一个经理人选进来考试，我给你一把锁，一串钥匙，三把大的，三把小的，形状颜色都不一 样。先让你开锁，开完了我们考。第二关，等我考完了，我又把原来的锁和钥匙给你，你再 开。你说，我想通过这个考他什么？其实，我就想考他三个东西。一个是镇定。过程中你不 能慌，慌了，我就能看出来。二是考你的习惯性记忆能力，你的内存怎么样。第一次开锁， 你可以试，开错了没关系；但第二次，你要是还试，或者还开错，那就不行。因为在业务中、 谈判中什么的这非常重要，很多时候一个点在专业上很简单的，但你就是想不起来，因为你 对这个业务没有形成“习惯性记忆” ，没内存。三是考你的常识性判断力，给你一把大锁， 要是你拿着小钥匙去开，明显不对的，那就是你的判断能力有问题。哈哈，所以，管理是一件很有意思的事。