节约成本十法则

节约成本十法则

以往的技巧管用一时，这里的法则管用一世。

在当今竞争白热化的商业世界，削减成本已是势在必行了。大部分削减成本的技巧都简单易行，能够迅速起效，让企业实现短期的成本节约。

能不能让成本削减更进一步，在一些“重大举措”上加大投入以期得到长期回报？正如韦尔奇所说，“重大举措的效力恒久。它们使公司产生根本性的变化。它们相互依存。GE运营系统的每个元素，都会强化巩固这些举措。”

韦尔奇执掌GE的二十年间，总共只推行了四项重大举措：六西格玛、服务业、全球化、以及电子商务，而每一项都对公司的经营绩效，尤其是成本结构产生了巨大影响。

例如，在GE金融服务公司引入六西格玛之前，其按揭客户在联系公司时，100次里有24次会因为公司员工忙或者不在而使用语音邮箱或再次拨打电话。在六西格玛小组的领导下，这一比例被降到了0.1%，也就是说，客户有99.9%的可能性只打一次电话就能找到GE的人员。在公司的燃气涡轮发动机工厂，发动机转子会因剧烈振动而破裂，六西格玛将振动降低了300%。总体上说，公司实施六西格玛所节约的成本比起投资要高出7.5亿美元左右。 那么，如果要想节约成本以及为了将来的收益而先行投入的话，你的公司该如何做呢？这里列出了十项举措。

作业成本法：

了解成本变动方式

经理们若想了解制造业间接成本的详细状况，作业成本法（ABC）很有帮助。实际上，ABC法想要做的是确定哪些作业导致了间接成本的发生，并且计算出这些作业所产生的间接成本总额。

如果ABC法有助于理解间接成本，那么它也会有助于找到测量成本削减幅度的方式。例如，某公司和它的一个供应商之间的一个协作项目使得生产周期缩短了50%。那么其结果是减少了多少成本呢？为了找到答案，公司既考察了用于产品生产的直接成本，也考察了与辅助活动相关的间接成本，从而能更好地了解到底节省了多少成本。

作业成本法：以需定员

以需定员，虽然听起来很简单，却是在ABC法诞生后才出现的一个技巧。其思路就是如何将直接人力成本与创造价值的作业密切关联。

例如，Fireman's Fund保险公司依靠定期的成本抽查从

其常规会计系统获得日常开支的补充信息。因为公司的大

部分成本是与人力相关的，公司的抽查工作主要集中于了

解员工如何使用其时间上。这使公司能够估算出有多少时

间被用在了各种产品、作业和任务上。公司不仅更加准确

地了解了内部成本从而使经理们在做出"制造还是外购"的

决定时更有依据，还得以根据其特定的业务组合来调整各

地机构的人员。

作业成本法：

清除非生产性作业

除了帮助企业以需定员之外，ABC法和作业管理法（ABM）还能帮助企业用比以往更有创造性的方式填补间接成本中的黑洞。也许最重要的是，这些节约并不是一次性的。如果管理者保持警醒，这些非生产性的或者多余的作业一旦被清除，将不再复返。

克莱斯勒公司（Chrysler）通过简化产品设计以及清除非生产性的、低效的、或多余的作业而节省了数亿美元。这个数额是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生产厂，节省的开支是项目实施成本的50到100倍。

目标成本法

所谓目标成本法，就是从客户愿意支付的价格开始，根据公司所要取得的目标利润额，倒算出允许发生的最大成本。这样就避免了那种一厢情愿的“我造出来他们就会买”的想法。这听起来很符合逻辑，但实行起来是否容易呢？其实也不太难，但有时高层管理人员必须做一些艰难的决定。

以亨氏宠物产品公司（H. J. Heinz Pet Products）为例。面对着猫食行业价格不断下降的趋势，并且意识到逆势而动只会导致销量下降，亨氏转而求助于目标成本法。公司首先评估出顾客愿意为猫食支付的价格，然后确定成本目标。为了把成本降到目标水平，公司需要关闭一些旧工厂，开设一些新的自动化工厂。虽然这不会带来立竿见影的效果，却有可能让企业长远受益。

盈亏平衡时间分析法

在考虑诸如定价、成本结构和产量等事项时，常常用到盈亏平衡分析。但是盈亏平衡分析的应用并不只限于成本、价格和产量。

例如在惠普公司，管理人员还利用它建立了一些评估标准，用来控制项目开发成本。在这里，盈亏平衡时间就是产品开发上的投资用多少个月可以收回。虽然在一些尖端产品上较长的回收期是可以接受的，惠普公司还是要通过对现有产品进行改良来求得平衡，因为这种投资的回收期较短。另外，这一方法还被用来衡量产品开发经理们的绩效。

但是要注意，如果太过强调较短的盈亏平衡期，有可能会诱使经理们采取这样的"对策"：只选择改良项目而不是有重大创新意义的项目。

业务经营审计法

这件事听起来好像应该交与会计师去做，且慢！业务经营审计是为了要发现低效率和不经济的做法。经营分析师、经济专家以及社会心理学专家常常是这项工作的最好人选。 经营审计经常被用于业务流程的流量分析，它可以勾画出为了某一个特定目的所进行的各种作业的流量，确认所有关键的决策因素，并且分析它们可能的后果。这一点若能够完全做到，就不会留下任何未处理好的细节（即不明确的决策路径），这样经理们就能够从整体上认识决策的过程，并且找到有可能存在问题的领域。

对于实施持续质量改进（CQI）和全面质量管理（TQM）的企业来说，业务流程分析已经成为一项重要的工作。以特种化学品和工程材料公司Engelhard为例，在该公司，业务流程分析为六个业务单位分别确定了六到十二个关键流程。业务流程分析团队还为每个流程找

到了最佳改良点，即这些地方的微小改进会产生重大的绩效改善。举一个例子，生产排班就是一个最佳改良点，因为只要稍稍增进其精确性就能导致库存水平的显著下降。 中间指标监控法

成本管理中的一个大问题是，会计师的成本报告出来时，成本已经发生了，做什么都来不及了。你只能考虑将来怎么办，但将来的情况又不可能和过去一模一样，所以你总是在救火，却无力防火。

有一种方法在这方面能有所帮助，就是找到成本的中间指标－能够每天进行测量和评价的一些元素。这有点像平衡计分卡的原理，如果一个中间指标超出了范围，就意味着成本也会超标。这就使经理们有机会在情况恶化之前对出现的问题进行干预和纠正。

美利肯公司（Milliken & Co.）是一个很好的案例。该公司采用了几个中间指标（有时也称为绩效的非财务指标），包括前置时间（lead time，完成一项作业所需要的时间）或产出时间（throughput time，即从头到尾的生产时间）的减少，变动时间（change time）或设置时间（setup time）的减少，以及停工时间的减少。对这些新领域的关注，使公司在生产流程改进和成本控制方面都取得有了积极的成效。

成本动因聚焦法

中间指标的妙处在于它们试图聚焦于成本动因。事实上，当经理们直接专注于成本动因而不是中间指标时，他们能够更加直接地影响成本。例如在一家医院，成本动因既不是护理人员也不是技师，而是六个特别项目。

它们是：病例类型，即病人的诊断结果；人数，即每个病例类型的病人数量；在特定病例类型中用于单个病人的资源；资源输送的效率（例如，提供一种特定资源需要多少分钟）；要素价格（即每种资源的单位成本，比如护士薪水和治疗用品）；工作程序，即服务客户的迅捷程度，也包括医院的行政费用。

有些医院已经开发出了这样的预算控制系统，它们能够测量出每个动因对盈利的影响。在这里，重要的是将这些成本动因与能够控制它的个人或部门关联在一起。例如，对每一病例使用多少资源是由医师来控制的，但医师对于资源输送的效率或者生产这些资源的要素价格却没有什么影响力。

沉没成本忽略法

数年前，乔布斯（Steve Jobs）砍掉了苹果公司的Newton事业部。为什么这样做？Newton是苹果开发的个人数字助理（PDA）“始祖”。该部门陷入了步履维艰的境地，而电子伙伴（eMate），一种新潮的低能耗儿童电脑还未得到认可。况且，为了开发这两种产品，苹果公司在6年当中已经花费了5亿美元。乔布斯怎么能把5亿美元丢下不理呢？

很简单。这5亿美元是沉没成本，它已成为历史，乔布斯无论如何也无法改变。他所能影响的是今后的收入和成本，而他看不出这两个产品能够做出任何积极的贡献。结论就是：丢掉它们。

不理睬沉没成本让人在感情上很难接受，有人会说，这两个项目如果是乔布斯自己搞的他还会轻易将其砍掉吗？但是，回头看过去的惟一目的是为了将来吸取教训。我们不能像俗话说的那样，舍不得断手而把胳膊都赔上。

业务流程外包法

外包的目的是让那些比你做得更好、也许成本还更低廉的人来分担一些业务。如果某些产品在你的业务中只占很小比例但在供应商却是大批量生产，外包的效果就更好。在这种情况下，供应商可以达到你无法企及的规模经济，从而导致较低的单位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的价格。

在决定是否外包时，要同时考虑总产量和单位成本。以振动试验箱为例，它被用来确保工业设备能够承受适当的振动。这样一个试验箱要花费100万美元，而制造商若想满足客户要求，避免退货的损失，就必须使用这种设备。但是在一天里会有多少时间用到这样一个庞然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少时间用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如将这一任务外包给一家为很多客户做振动实验的公司，这种机器就能得到充分利用，其收费也会低于你自己做实验的单位成本。

能为顾客创造价值的投资，才是有效投资

节约成本十法则

无论你拥有的资源有多么独特，顾客都不会有太大兴趣。顾客感兴趣的是，这些资源能为他们带来什么样的利益。

然而，仍有许多公司继续投资于那些不能增加价值的资源。例如几年前，施乐公司以为自己因为有强大的服务网络而在复印机行业具有竞争优势，但是它没有认识到，顾客想要的结果——复印机故障停机时间最小化——也可以通过其他方式而不是服务网络来实现，例如改进机器性能，或者维修期间为顾客提供代用机器。施乐市场份额的丧失，几乎可以直接归咎于对顾客需求的这种误解。

同样地，雷克萨斯（Lexus）之所以能从梅赛德斯（Mercedes）手里抢得市场份额，是通过在新制造流程上做了一次性投资，从而造出了近乎完美的轿车。而梅赛德斯却在弥补现有流程的缺陷上花费了大量资源。由于顾客很少关心一个公司的内部流程，而只关心最终结果（在本例中就是零缺陷），所以雷克萨斯能够以低于梅赛德斯的成本满足顾客需求。