企业文化讲演稿

各位领导，各位专家，各位同仁，新闻界的朋友们，葵花集团的员工代表们：

今天，我们集聚在这里，就“葵花现象”探讨中国民营企业的文化建设问题，表明大家对“葵花现象”和中国民营企业文化建设问题的关注。作为葵花人，我们非常高兴。相信通过与大家的交流，我们一定会取得丰硕的、有益的成果。

关于我们公司文化建设方面的情况，会上发给大家的由中国企联宣委会企业文化研究室和葵花药业集团共同撰写的《“葵花现象”与民营企业文化建设初探》一文，比较详细地介绍了多年来我们在这方面的工作，其中既有大量的案例信息，又做了一些理论方面的解析，对于大家审视“葵花现象”、研究中国民营企业文化建设问题，会有参考作用。为了便于大家更好地阅读和理解这个材料，我的发言，主要是想从个人创业和企业发展的角度向大家介绍一下“葵花现象”、催生“葵花现象”的“葵花企业文化”和葵花文化建设的特点，不当之处，还请诸位指正。

第一，关于“葵花现象”

葵花药业公司是1998年4月由原国有五常制药厂改制而成的民营企业。改制前的五常制药厂是一个具有33年历史的国有中型企业，并曾经名列全国中成药生产行业五十强之列，其自行研制开发的葵花牌护肝片曾两次荣获国家级优质产品银奖，后被纳入中国药典。然而，由于经营管理不善，企业自1993年以来每况愈下，到1997年已濒临破产。1998年初，地方政府决定对五常制药厂整体出售。

我是军人出身，1977年复员到国家机关工作，1979年被组织委派到公有制性质的五常县砖瓦厂任党支部书记兼厂长。这是一个濒临倒闭的“大集体”小厂，工厂里除了一座熄火的砖窑、几间泥草房屋和一台驴车外几乎一无所有。但是，在生产资料的物质条件极度贫乏的同时，我却看到了这里还有47名热切盼望工厂兴旺、生活富裕的职工，有他们期待的眼神，有他们真诚的支持。也就是这些职工，让我最早产生了办好企业的创业冲动。于是我同他们同心同德，同舟共济，坚持不懈地进行改革、改造，经过三年的艰苦奋斗，企业成功转产农用塑料薄膜，起死回生并不断发展壮大。从此刻起，我就和我经营的企业踏着中国改革开放的鼓点一路走来，不断成长。早在上世纪80年代初期，我们就大胆走出国门，引进了西德和意大利的先进设备和技术。一个县城小厂敢于贷款一千多万，引进国外的先进技术和设备在那个年代是一次壮举，可正是这一壮举使企业呈现了生机。到80年代中期企业已跻身全国农用塑料薄膜重点生产企业的行列，拥有近万吨的生产能力，屡获省、市先进企业的称号。我个人也先后获得黑龙江省劳动模范、黑龙江省特等劳动模范和黑龙江省首届优秀企业家等称号。1992年邓小平南巡讲话引起我到深圳创业的兴趣，当即在深圳办了合资工厂。

这一段苦中有甜的经历，使我对经营企业产生了浓厚的兴趣，对工厂产生了特殊的感情，对市场信号产生了独有的敏感。所以，当得知五常制药厂将要出售的时候，我本能地感觉到这是一个使我们一展身手、大有可为的机遇，遂产生了参与其事且志在必得的冲动。于是，在地方政府、银行及有关部门的支持下我同五常塑料有限公司的部分股东，于1998年4月29日，也就是九年前的今天，收购了这家药厂，重新组建了民有民营的葵花药业有限公司。

九年来，公司通过转换经营机制，整顿和不断创新经营管理，严格按照市场经济的内在规律运行，使一个濒于破产、成为地方财政“包袱”、让各级领导头疼的企业，焕发了新的生机与活力，企业面貌发生了根本性的变化，创造了显著的业绩。这就是在黑龙江省内、业内同仁和理论界中引起广泛影响的一系列“葵花现象”。现在我向大家进行简单介绍：

一是国有中小企业改制成功的“起死回生现象”。1999年到2002年，公司连续四年创造了300%的发展速度。改制九年间，销售收入年均递增167%， 2006年实现销售收入5.7亿元, 是改制前历史最好水平的18.7倍, 是改制前1997年的41.1倍, 九年累计实现销售收入23.2亿元： 2005年, 上缴税金1. 2亿元，是改制前历史最好水平的283倍，1997年的1,500倍，开创了全省民营企业纳税超亿元的先河, 连续三年位居黑龙江省民营企业纳税之首, 九年累计上缴税金4.7亿元；2006年实现利润9,258万元，是改制前30年实现利润总和的18倍；目前，公司的销售额在黑龙江省制药行业中仅次于哈药集团，居第二位，在中药行业中居第一位，重新进入了全国中成药行业50强行列，被国家经贸委评定为全国大型中药企业。

二是救活了老名牌、培育了新品种的“品牌复制现象”。两度获国家质量银奖的葵花牌护肝片，改制前几乎

已在市场销声匿迹。目前，葵花牌护肝片已成为全国中成药市场中，肝胆类药品销量居首的品种，占据了同一品种市场70%的份额。与此同时，我们重力推出了葵花牌胃康灵，使其年销售额超三亿、位居全国胃药市场中药品种的第二位。葵花品牌响彻大江南北，实现了神州大地有太阳的地方就有葵花的愿望。 三是培育了队伍的“人才群聚现象”。改制之初，公司仅有原五常制药厂加盟的290名员工，目前，员工队伍的规模已达3,300余人。更为可喜的是，员工队伍的结构和素质有了明显的改善，大、中专以上学历者已占60%，比改制前提高了50个百分点，科技人员、管理人员、销售人员的比重达80%以上。做为一家东北县城的企业，我们却吸引了来自全国各地、操不同方言却身怀绝技的仁人志士！

四是织就了强大营销网络的“网络制胜现象”。改制前，全厂仅有16名销售人员。目前，公司有营销人员1,500多人，省一级的销售机构42个，联系着200多家一级商、2,000多家二级商和80,000多个销售终端，建成了覆盖全国的销售网络，使老品名药焕发青春，葵花护肝片、葵花胃康灵两个在业内的普通药品被葵花做成了品牌药品，每个单品种的销售额都突破三个亿，成为业界佳话，使普药品种成长为葵花的重要支柱品种。在这一过程中，我们不断扩大营销队伍，不断提高服务质量，不断创新市场策略，不断延伸网络终端，形成了“网络、服务、营销”三位一体，互相促生的营销模式，改变了传统中药营销方法，在全国独树一帜。

五是积极承担企业社会责任，造福一方的“水乳交融现象”。九年来，公司共创造就业岗位3,000多个，安排下岗职工和应往届毕业生2,600多人，累计为国家和地方提供税收超过5亿元。2006年，公司年人均收入17,229元，是地方平均水平的1.96倍。九年累计向社会各项事业捐款400余万元。努力承担社会责任，使我们的企业和员工在提升形象、扩张品牌的同时，提高了觉悟，扩展了情怀，铸造了追求更高失业目标的信念。

六是培育了葵花向阳文化的“文化先行现象”。公司改制之初就提出了“诚实作人，诚实做药”、“葵花向阳，始终如一”、“产业报国，贡献社会”等充满了人文内涵的思想，经过多年的提炼、积淀，这些思想已从口号升华成为企业文化。在这个文化的凝聚之下，全公司员工团结奋斗，团队建设促进了公司的发展，为公司带来了积极的社会影响。管理未动，文化先行，这是九年来公司最大的收获, 我们视之必须世代传承的精神财富。

第二, 关于“葵花文化”

1．葵花文化的内涵

“葵花文化”的本质内涵就是以干大事业、求大发展、为社会作大贡献、实现人生最大价值为核心的价值观。其集中表现为“诚实做人，诚实做药”和“产业报国，贡献社会”等，囊括了个人和企业的“理想”、“诚信”、“奉献”、“责任”、“人才”、“学习”、“竞争”、“创新”等内容, 形成了一种高强度的、自觉的、先进的、阳光灿烂的“葵花文化”。这个文化有两层含义。

第一，有太阳的地方就有葵花，葵花向阳，始终如一，所以，“葵花文化”首先代表诚信。

企业的诚信，表现在经营和管理两个方面。我们认为，对外要诚实做药，诚信交友；对内要诚实做人，对员工诚信。在生产经营上，不仅严把药材的入口关、生产的操作关和检验的出口关以保证产品质量，取信于消费者。同样，对于员工也诚信不疑。多年来，公司员工的工资一直按时、足额发放，自成立至今，企业没有拖欠过员工一分钱工资，没有晚发过一天工资，如果发薪日是节假日，则提前发放。我不只一次地向员工说过，不能保证员工的工资，在工资、待遇上算计员工，是企业的无能、是老板的耻辱。我们认为，在企业管理中如此寻求真诚和构建信任，这是葵花文化的核心点。在一个诚信相对缺乏的时空之中，坚守诚信就会像金子一样珍贵，就会成为企业成长的核心资源。

第二，葵花具有向日的植物本能和灵性调节性，它映日生金，健康人类。所以，“葵花文化”也代表“健康、阳光、奉献”。

我们认为，企业产品是企业人格的外化。没有好的文化，就没有好的产品。所以，销售企业的产品，其实就是销售企业“健康、阳光、奉献”的文化。它在葵花药业体现为三个基本方面：一是企业核心价值观——产业报国，贡献社会；二是企业的使命——发展祖国的中医药事业，光大悠久的祖国中医药文化，使其为发达的现代化文明社会做出新贡献；三是企业的宗旨——振兴企业，富裕职工。这三个基本层面，奠定了

葵花药业企业文化的基石，鲜明地提出了企业发展与员工劳动的价值所在，形成了价值分享和财富分享的新机制，在很大的程度上促进了职工价值认同和行为共振的形成。

产业报国和贡献社会作为葵花药业存在的最高价值，形成了“葵花文化”的精神皈依，它在葵花药业的文化体系中构架了一种超越民族和时代的价值范式。正是这种范式，构成了“葵花文化”在时间和空间上的可贵的延续性。也只有在这个意义上，一种文化才能实现个人私利的突围，变成一种惠及社会和公众的文化图腾。

经过多年的发展，目前公司的企业文化已初成系统，这个系统由三个子系统组成：一是以“产业报国，贡献社会”、“诚实做人，诚实做药”和“振兴祖国的中医药事业”为核心理念的内核系统，这是方向动力系统；二是以“管理是基础”的管理观、“创新是追求”的创新观、“学习是动力”的学习观、“销售是龙头”、“形象是资本”的经营观、“质量是生命的支柱”的质量观、“用人是关键”的人才观等构成的运动规范系统，这是实现企业目标和愿景的运行系统，三是以“三个建设”统领团队建设的战略支持系统，这是整个系统健康运转的保证系统。在“葵花文化”的系统中，三个子系统密切相关，协调配合。同时，在公司这个大系统中，“葵花文化”又与企业的组织架构、规章制度等有机统一，纵横交错，有序沟通

2．“葵花文化”的成长脉络

“葵花现象”从其产生之初，便引人瞩目，随着潜在能量的释放，更是精彩迭出。对于这一现象，人们都纷纷探源其究竟。习惯于形象思维的人，大多看到了其原因的物质层面，有人说是因为有一个好品种，还有人说是因为抓了销售，甚至有人以为是广告起了作用。应该说，这些说法都不错，但都是表面的，肤浅的。运用理性思维和比较方法的人则发现，也就在同一时期的这几年，有好品种、狠抓销售、注重广告的企业，并非我们一家，有的企业在其中的某一方面甚至还强于我们。但像我们这样发展的似乎很少。所以，可以肯定地说，我们的快速成长，一定还有更深层次的原因。我可以在此“揭密”，这个深层次的原因、这个不断推动企业发展的核心的能力，就是我们多年信守不变培育的企业文化。

葵花文化的产生，源于我们对企业生存与发展的困惑与思考。当初，在决策收购“五药”时，我们就分析认为，这个企业有“产品结构好、生产设备好、管理基础好、市场关系好、职工队伍好”的五大优势，可谓不缺设备、不缺技术、不缺人才、不缺产品，所以竟致如此，缺的就是文化层面的条件。由于企业文化的严重缺失，企业虽有大量潜在的力量，但因员工的心智不能统一、行为难以规范，也不能形成合力和体现在市场上的竞争力。说到底，就是缺乏能够让广大员工信服的、能够促进企业管理创新的核心价值观。 怎样盘活国有资产的存量？怎样激活国有职工转制后的思想？我们在收购前与全体职工对话时，针对有人许诺，可以让“五药”的员工不上班而工资照发的情况，当时在于员工对话时，我曾经直言不讳地说：“对此，我自愧不如。我想，那种神话般的境界也未必就是贵厂广大职工所期盼的。我们只想同贵厂广大员工同舟共济，经过艰苦的努力，使工厂摆脱下滑的局面，进入发展的轨道”，针对一些员工急于注入资金的想法，我指出：“解决贵厂的问题确实需要资金。但是，比资金更重要的是管理。只着眼于资金问题，而看不到管理问题，就如同服退烧药和注射强心剂一样，只能短时奏效，企业还是活不起来，最终吃苦果的还是我们广大职工。只有首先从强化管理入手，并以此为前提注入资金，才能使资金发挥作用，进而达到搞活企业的目的。所以，我们解决贵厂问题的指导思想就是强化管理，核心就是„人管理‟和„管理人‟。”

在强调“强化管理”这一话题的同时，我们也进行了比较深入的思考，强化管理是企业发展的基础，而管理依靠什么呢？我们经常看到的，往往是一些具体的管理方法、技术和手段。殊不知，在制订这些管理制度之前，我们必须有一个十分明确的关于如何管理的价值观选择。也就是说，无论是采取什么样的管理，都是有你自己的思想基础的。你如何看待企业和如何看待员工，你就会采取什么样的管理方法。所以，从严格意义上讲，管理方法的正确或错误，从根本上是你管理价值观选择的正确或错误。

因此，在收购“五药”的过程中，我们是在用真诚争取人心，感染员工，而不是用利益诱惑员工。收购成功后我们也是如此推进工作，绝大多数员工看到了我们言行一致、扎实工作的态度，心悦诚服地配合我们的工作，保证葵花药业顺利地度过了改制之初的困难阶段以及日后的实现快速发展。

3．“葵花文化”对企业经营管理行为的影响

葵花初创之时，我们即提出“产业报国、贡献社区”、“诚实做药，诚实做人”。开始是作为倡导性的口号，逐

渐又将其提升为企业的宗旨和道德。通过九年的实践，现在，这些思想已经为全体员工所认同，并成为企业价值观的核心元素，得到了社会的广泛赞誉。我们是这么说的，更是这么作的，以一贯之，一丝不苟。 比如，葵花牌护肝片是我们的龙头产品，但是，近年来，同名竞品如林。为了保持葵花护肝片的特殊品质，我们坚持按企业内控标准生产，使其中有效成份乙素的含量高于国家标准2—3倍，猪胆粉的胆酸含量高于国家标准的20%。有些人对我说：“人家达标，我们超标，投入多，成本高，不合算，太亏了”。我说：“这就是葵花药业的与人不同之处，也恰恰是我们的优人之处，降低标准，就降低了疗效，那我们还是国家银奖吗？”为了严格把住原材料这一关。生产葵花护肝片，我们坚持选用饱满的北五味子、野生的红柴胡、三月的茵陈幼苗，按去年的销量计算，我们因选用地道药材而增加的成本就有3000多万元，尽管如此，我们也毫不动摇。

“葵花文化”的力量，还表现在我们持续性的人力资源的开发与管理上。随着事业的发展，员工队伍迅速扩大，特别是高层管理人员急剧增加，人的问题越来越突出。从企业角度讲，我们视人才为事关企业兴衰的关键，确立以人为本的思想，以人性化的方式管理人才。多年来，我们虽然一直强调企业作业与流程的管理，但往往停留在具体事务的管理上，忽视了人的管理。接手“葵花”后，我们首先对管理的内涵进行了深入思考。我们深深地感到，企业管理的核心是人的管理，这里包含两层意思，即“人管理”和“管理人”。而且从何大程度上说，“人管理”是主要方面，企业出了问题，不论表现在哪里，深层的原因都是出在“人管理”上，即管理者的问题。基于这种认识，多年来，我们一直坚持“忠诚企业，用心做事，敢于负责，精通业务”的用人标准和让最优秀的人掌握更多的资源的用人原则，重视用企业的核心价值观同化企业的高管人员，同时在这一前提下，注意抵制“排异反应”，充分发挥他们个人性格特质中的积极因素，使之成为企业发展力量的组成部分，成为所在团队的“领头羊”。

比如改制之初，我三下吉林，诚邀原五常制药厂的厂长、护肝片的发明人于树春回葵花药业，出任主管科研的副总经理。目前，他主持的两个科研项目，一个被列入国家的“863计划”，一个被列为黑龙江省的重大科技攻关项目，进展良好。眼下，公司现有的高管人员大多是从外部引进的，他们职业道德高尚，专业素质在业内都是一流的，责任心强，工作拓展能力强，既给公司创造了良好的业绩，也使自己得到了提高，并得到了可观的物质回报。九年来，除了几个因触犯刑律而受到法律制裁者外，公司没有主动辞退一名员工。其间，也曾有少数人因不同的原因离公司而去，却随之又产生了两个奇异的现象，一是离开“葵花”的人很快便被业内知名企业聘用，并委以其在“葵花”职务之上的高位，人们称之为“异动升位现象”；与此同时，其中又有相当一些人在经过比较后又回头选择了“葵花”，出现了业内特有的“回流现象”。这些“回流者”回来后，不仅其工作状态明显改善，还对其他人员产生了无声的影响，诠释了“葵花”用人文化的先进性。这一先进性表现为，公司努力营造每一个人都能发挥其作用的环境和氛围，让用人者和被用者是成为平等的主体，均有双向选择的权力，一改公有制企业中那种人身依附式的用人制度，代之以一种新的每个人都有选择权力和选择空间的用人制度，“赛马”不“相马”，实行战略人才储备，大胆培养和启用新人，从而有效地调动了人在企业管理中的能动作用。

4．“葵花文化”赐于给我们的厚爱

“葵花文化”强调的是“奉献”，是利益的“输出”，然而，却获得了丰厚且长期的回报。目前，市场上生产护肝片的企业有60多家，每盒零售价从6元左右到18元，但是，葵花牌护肝片始终独占市场70%以上的份额，而且价位最高。前几年，曾有一国内知名大厂以两个月投放一个多亿的广告攻势助推它们的护肝片上市，颇有“黑云压城城欲催”之势。令人难以置信的是，葵花牌护肝片的市场份额毫发未损。四年前，国家有关部门明令禁止肝类药品广告，四年来，在没有广告推动、全由消费者自主选择的情况下，出人意料的是葵花牌护肝片的销量不降反升。我们深深感到，在这里，表象是药品在用疗效说话，深层次的原因是企业文化产生的巨大力量。

在葵花药业九年成长发展的历程中，我们的企业文化建设工作由直觉操作逐渐到自觉推进，葵花文化也在公司和员工的共同培育下，随着企业的成长与时俱进，日臻丰满，走过了一个由企业家倡导，进步到规范行为，又上升到思想自觉的过程。在这一方面，我们遵循了“高层倡导—制度跟进—实践效果—反复检验—总结修正—实践提升—形成文化”这样一个不断循环、持续上升的过程。因此，我们可以自豪地说，葵花文

化既是我们正确价值观选择的结果，也是我们在价值观指导下正确实践的结果。正如现代管理之父德鲁克所言，我们做了正确的事，也正确地做了事。在这个过程中，企业与员工的关系也由条文合同性提升到心理契约性，实现了非资产所有者向心理所有者的晋升。我们可以清楚地看到，我们这枝“葵花”是在企业文化的滋润下绽开的，同时，这枝“葵花”又在其发育的过程中，不断为“葵花文化”的进步注入能量，相辅相成，相得益彰。

第三， 葵花药业企业文化建设的特点和主要作法

1. 关注特色：自觉推动，建设特色文化体系

企业文化建设有内在的规律。只有对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破，才能取得实际成效，这是深入推进企业文化建设的重要保证。在这一思想的指导下，九年来，我们始终狠抓企业文化建设不放，从一开始就坚持“文化是灵魂”的理念，坚持“立足实际、统一协调、稳步推进”的方针，自觉建设、自觉实施、自觉规划、自觉推进企业文化建设，注重通过精神层面的交流和价值观的共享，增加企业的士气和战斗能力，实现用葵花文化塑造人。

治厂之道，首在治心。心正则行端，行端则令行禁止。1998年接手企业后，我们主动把企业文化改造与建设纳入企业战略的轨道。一方面，在推进文化建设的过程中，做到目标明确，要求具体，步骤清晰，任务落实，环环相扣。我们还定期自我反省思想状态，评价企业文化建设效果，及时改进过程中出现的各种问题，规范各种管理行为，实现企业文化建设过程规范运行；另一方面，我们紧紧围绕战略目标，以推进规范化管理、推进员工的思想变革和行为变革为切入点，注重从企业的实际出发，着眼于解决发展中的实际问题。做到确保企业文化建设既体现特色，又扎扎实实。这种做法，与很多企业空谈文化，或者在企业达到一定规模以后，才意识到企业文化的重要性，是截然不同的。

2．关注人本： 以人为本，注重员工素质提升

基于对企业管理的核心就是“人管理”和“管理人”的认识，九年来，我们始终视“人”为管理的重心。在选人上，坚持“赛马”不“相马”的原则，大胆培养和启用新人，抓团队建设，在团队内开展思想、组织、作风三个方面建设；在育人上，我们坚持抓梯队建设，做好人才储备；在评人上，建立了“以岗定人，注重素质”、“定期考核”、“半年述职”、“工作分析”等制度，真正做到“能者上，庸者下”和“公开、公平、公正”。几年来，企业在用人理念上，打破了地域、亲情界线，先后提拔重用200多名中层以上领导，使全体员工人人有机会、个个有目标，都有紧迫感，都有一片可供飞翔的蓝天。

总之，我们在选人、用人、育人、评人和人才储备上，统一标准，形成制度，创造了每一个人都能发挥其作用的环境和舞台，有效地调动了人在企业管理中的能动作用。可以说，葵花药业企业文化建设的出发点和落脚点，就是为了更好地激发员工的创造性，发掘员工的潜能，实现员工的全面解放和全面发展。

3．关注行为:领导带头，引领员工行为塑造

加强领导、健全机制是深入推进企业文化建设的关键环节。在企业文化形成过程中，掌握决策权的高层管理者有着关键影响，其职责是塑造文化、管理文化，在必要的时候要与时俱进地去改造企业文化，决定企业文化的发展方向。目前，葵花药业已经形成了一个思想一致、科学高效的企业家团队，我们利用各种会议、论坛、调研等形式带头宣讲加强企业文化建设的重要性和必要性，并用自身的信念体系、价值和行为，为员工做出表率，充分发挥了企业高管人员的示范带头作用，提升了领导力。就目前企业发展阶段来说，这对于引领员工行为塑造是至关重要的。

4．关注责任：重视责任，实现发展良性循环

主动承担社会责任，争做优秀企业公民是葵花药业的一贯追求。企业坚持以经济责任为基础，以社会责任为扩展，强化企业公民的责任意识，重视企业行为对社会环境所产生的影响，肩负多元化的使命。

首先，葵花药业在价值创造能力不断强化的过程中，积极纳税，实现了让利于民，回报社会。改制九年，葵花药业累计实现利润3.5亿元，税金4.7亿元; 曾先后三年位居全省民营企业纳税之首， 列“中国私营企业纳税百强排行榜”第22位；2006年列中国医药制造业纳税百强榜中第35位；在黑龙江省工商企业利税排行榜中，列第40位；2003年，被确认为“哈市财源建设骨干企业”；2006年，居哈尔滨市工业企业纳税第17位，哈尔滨非公有制企业纳税第6位。葵花药业纳税的位置大大先于葵花销售额规模的位置。

其次，葵花药业有组织、有计划地参与了慈善事业和救灾扶贫活动，重点推进与慈善、文教、体育相关的公益项目，积极主动参与发展社会事业，关心弱势群体，关注社会发展和人民生活，主动承担社会责任，除了树立社会形象，也在员工中产生了积极的影响，培育了员工健康的财富观和积极的工作心态，激发了员工的责任意识，增强了员工的归属感，真正在内部建立了价值导向的企业文化。所以，重视责任“看似谋利之外，却是谋利之源”，有助于企业实现可持续发展。

当然，企业文化建设是一项长期的系统工程，涉及企业方方面面，关系到企业的全局和长远发展，绝不可能是企业个别部门或几个人努力所能完成的。为此，我们极为注重让全体员工都发挥积极效能，按照不同层级的职位要求和个人愿望，为不同层级的员工确立自己在文化建设中的角色定位。例如，作为中、基层的管理者，在企业文化建设中除了担当好作为普通员工的角色，还要身先士卒，率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者。同时也要立足实践，融入管理，把各自管理的团队打造成认同企业文化，推动企业发展的优秀团队。

第四，我们的认识：基石、基础、基因

在我们进行企业文化培育的过程中，不解的情绪、不同的声音时有发生，有的来自于企业内部，有的来自于企业外部。开始，在企业处于困境之中时，有人说“光喊口号有啥用，把东西卖出去才是真的。”后来又有人说“企业是生产产品、销售产品的，搞那些„花架子‟，劳民伤财，没用！”现在又有人在说我们是“作秀”，是“炒作”。

面对诸如此类的议论，我们不为所动，不与争论。但是，在今天的这个场合，我却想要告诉大家，我们所以多年来这么热衷于企业的文化建设，一是我个人价值取向和性格特质决定的，而最根本的却是市场经济教育的结果。在市场经济的汪洋大海中搏击，我们逐渐认识到，企业的文化建设是现代市场经济的本质属性和内在要求，是发展型企业家的远见卓识和战略选择，是企业生存的基石、发展的基础、长寿得基因。所以如是说，其主要根据有以下几点：

一是对外，由企业文化繁育出来的企业社会责任始自“输出”，伴生“输入”，有助于企业获得长久成功，是企业在市场经济中应对市场的核心竞争力，是企业大厦的基石。

企业的职责是生产物质产品，这是天经地义的。但是对于有远大抱负的企业家来讲，不仅要制造物质产品，还要制造精神产品；不仅要积累有形资产，还要积累无形资产；不仅要创造即期成果，还要创造历史成果。而要达到这一宏伟目标，离开高品位的企业文化是不可能的。有了好的企业文化，收获好的物质成果是必然的；而没有好的企业文化，也可能得到一时一地的物质收获，但那纯属偶然，根本不会有长期的收获。这是因为，企业在市场经济的海洋中存活，同人一样，它也有着自己的灵魂和性格。其灵魂的境界高尚，就能赢得公众的信任，最终夺取竞争的优势，谁不愿意和品德高尚的人交朋友呢？相反，其灵魂的境界低下，势必不是小有收获就沾沾自喜、自鸣得意、固步自封、止步不前，就是损人利己、巧取豪夺，久而久之，他就不可能赢得公众的信任，有谁愿意和那些唯利是图、言而无信、心胸狭窄的人来往呢？在市场竞争中，这样的人可能凭某种机缘一时占居上风，但最终的失败是不可避免的。这个灵魂，恰恰就是以价值观为核心的企业文化。无数事实告诉我们，高品位的企业文化能够有效地改善企业的生存环境，提高企业的生存质量。

市场经济的发展已经先后走过了资源制胜阶段、技术制胜阶段、管理制胜等等阶段，目前已经进入或即将进入文化制胜阶段。值得注意的是，与此相应，各国政府在实施了技术标准、质量标准等以后，已有越来越多的国家开始实施属于文化层面的企业的社会责任标准，即要求企业必须履行指定的社会责任，否则技术再高，质量再好，也不能进入市场。可见，文化已经成为企业核心竞争力的内核，它同构成企业竞争力的物质层面的元素相比，一个根本的区别就是物质元素的可消耗性与文化元素的沉积性，也就是说，物质层面的东西的是因为使用而相应减少的，用一点儿少一点，相反文化元素则是因为使用而不断增加，会越用越多。

前面我说到了葵花牌护肝片以最高价格占据了市场最大分额的事实，其实不仅如此，上述情况还是在我们实行“先款后货”的政策下出现的，经销商为适时得到我们的产品，主动先把货款付给我们，几年来，我公司帐面上的预付货款一直保持在3000万元以上，在很多公司靠“赊销”进入市场、拖欠货款者大行其道的买

方市场时代，这又是一个反常的现象，这不仅大大降低了公司的产品在途、货款结算风险，还减少了企业的财务费用。这是我们用始终如一的诚信道德换来的，是企业文化常年累月积淀的结果，其价值是无法用金钱衡量的，它对公司的宝贵程度也是物质财富所无法比拟的。我们坚定地相信：随着市场经济的发展，企业文化是企业核心竞争力的地位将越来越明显地表现出来，谁更早地认识了这一点，谁就会是更早收获企业文化之果的受益者。

二是对内，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，公司的组织、制度等硬性元素由于文化软元素的注入，将更加有效，企业文化便成为增强内聚力的凝固剂，是企业管理的基础，民营企业尤其如此。 民营企业同国有企业不同，更需要企业文化。民营企业的所有者、经营者和劳动者分别属于不同的利益群体，有着各自的群体利益和追求的目标。没有一个统一的、为各个利益群体所共同认可并愿为之奋斗的文化，就不会有行动的协调从而形成合力，势必产生力的分散甚至抵消，其在市场上的表现可想而知。 目前，我们谈企业的管理，大多还停留在传统概念的管理阶段，着眼于组织，强调的是制度。但是，在现代企业中，个人行为的模糊性质和组织、制度的精确性质之间的矛盾，使任何组织、制度都难免有盲点，在盲区，组织和制度是无效的。这时候，最高的层次就是文化约束，它可以充满空间、填充空白，消灭盲区。组织就好比是一个大球，制度则是装在这个大球之中的小球，“球”可以把某个具体环节规定得十分圆满，但是球与球之间还是存在空隙，这时，企业文化就好比水，注入它，不仅可以使小球的运转润滑，还能够填充真空。如：卫生间的水嘴未关严，谁来管，制度规定得未必具体，即使制度规定得具体，管理者未及时发现也难以追究责任。但是，良好的企业文化却可以使这种情况随时随地得到处理。在现代企业中，组织是控制人的，制度是约束人的，只有文化是影响人的，虽然同组织、制度相比缺少刚性，但是，恰恰是其软性决定了它的力度和深度，它能够无孔不入、深入人心。

另外一个方面，有人说，民营企业的文化就是老板的文化，我觉得，这种看法在道理上有失片面，在实践中则是十分有害的。试想，如果老板的想法与员工想的方向不同，甚至相背，老板的想法也可能实现一时，但是，能够永远都实现吗？肯定不可能！因此，在企业管理中，实际上存在着员工与老伴板之间在心理与行为两个方面的反复博弈过程。只有老板的愿景与员工的愿景一致时，企业的运转才会协调，企业越大，员工越多，这种现象越明显。因为，在员工少的小企业中，企业的管理半径小，企业的方向和运转都可以由老板决定，而对于员工多的大企业来讲，管理半径大了，老板只能决定方向，对于日常的运行的控制能力相对较弱，这时，员工的配合就成了决定方向和目标能否实现的决定因素，没有员工的密切配合，你的方向无论怎样正确，你的目标无论怎样宏伟，都难免落空。所以，在我看来，在企业的初始阶段，企业文化就是老板文化是对的，但是，当企业进入成长、发展阶段且达到一定规模之时，先进的企业文化则应该是老板文化、企业家群体文化与员工文化的有机契合，简言之，即应该是以老板文化为核心、以企业家群体文化为支撑和以员工的认同为前提的企业共同理念。形成一种“同呼吸，共命运”，共担责任、共享成果的运行机制。这其中，老板的文化决定了企业文化的品位和高度，而企业家群体和员工的认同则决定了企业文化的能量和力度。

第三，企业具有以追求公共利益为目标的核心文化，组织利益、个人利益和社会利益将会高度统一，就会成为个性突出、活性有力的肌体，企业文化是知识经济时代企业管理必备的形态，是企业长寿的基因。 最近，有资料显示，我国民营企业的平均寿命是5.4岁, 黑龙江省则是3.2岁，与世界500强的平均42岁相去甚远。仔细想来，文化是一个不可忽视的因素。我们曾研究过我们身边的一些倒下去的企业，他们其中有很多有过辉煌的往日，甚至也不乏轰轰烈烈、非常风光的庞然大物，然而为什么会昙花一现、轰然垮塌呢？这其中，有市场竞争残酷的因素，但多数不是，归根结底，无不与缺乏文化品位有关，因为企业的战略、决策、生产、经营、管理、公关无不与文化相关，让一个缺乏远见、唯利是图的企业作出高瞻远瞩的战略决策，可能吗？退一步说，即使作出了，其涣散的组织能够保证其实现吗？所以，我们说，企业文化不仅是企业大厦的基石，管理的基础，更是企业长寿的基因。

知识经济时代的市场经济是一种网络经济。在网络经济中，任何一项经济活动，无论大小都不可能由单独的个体完成。此外，知识经济又使经济单元化小，这样一来，人与人、企业与企业以及人与企业之间平等的原则更具有普遍意义了。从这个角度看，任何两个个体之间已没有人身依附关系，个人以及企业劳动、

价值和利益的实现都要以社会的承认为前提。于是，每个人不可避免地要和他人产生往来关系，这种往来关系构成了个人的生存环境，而生存环境的优劣则决定个体的生存质量。妨害别人利益的行为是不会得到承认的，只会使自己陷入四处碰壁的困境。企业缺乏文化品位，或则小富即安，胸无大志；或则唯利是图，损人利己，长此以往，其生存环境如何可想而知，经营成本要增加多少、工作难度要增加多大难以想象。企业的竞争力从何谈起？“长寿”恐怕就更是天方夜潭了。

以上几点，是我们对是葵花药业企业文化建设的一些情况和我们对民营企业文化建设工作的一点认识。总体来讲我们的工作仅仅是开始，我们的认识也可能很肤浅，谨想抛砖引玉，引起大家对中国民营企业文化建设工作的关注并进行深入的探讨，推动民营企业文化建设工作与其飞快发展的速度相适应，为我国经济和社会发展作出历史性的贡献。

谢谢大家！