留住人才用"六子"!

留住人才用“六子”！

如果是人才，那么我们企业就要给他们票子、房子、位子、梯子、面子、里子，给出这“六

子”，会使得我们企业在竞争环境下比人家活得更久!

——著名领导力培训专家谭小芳

我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。相传高祖在总

结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国

我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功;而项羽虽有范曾，却不

能为己所用，所以失败。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，高明的领导者总是抓住人性

的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和

长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子

竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒

畅，团队效率自然会不断提高。

首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这

是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中

观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工

的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾

向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导

者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，

适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的

人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

唐太宗论举贤：太宗令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：“非不尽心，但于今未

有奇才耳!”上曰：“君子用人如器，各取所长。古之致治者，岂借才于异代乎?正患己不能

知，安可诬一世之人!”(选自《资治通鉴》)企业管理之道惟在选人、用人与管人——因此，

怎样选人、用人和管人，始终为各级各类领导者所注目。选人、用人与管人的学问博大精深，

奥妙无穷。诸如如何掌握用权的艺术?如何识别与选拔各种各样的人才?如何赢得与凝聚员工?

如何管理下属等等。

古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱;任人唯贤则兴，任人唯亲则衰;用当其才则

安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废;异质互补则强，同性相斥则弱”。这就

是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性

格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。

近段时间，谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职

者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的

亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信

任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。

其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组

织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，

需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计

的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊

所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”

变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、

注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、

收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任

人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的

医院也是不可能赚钱的医院。

坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本

准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导主管担心的是自己

的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”

的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是 “贤能之人”。试想想，这种用人制度怎

么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?

我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。

这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导

致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内

企业想做大做强，能不难吗?

谭小芳老师认为--如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做

法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天

子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好(包括

自己子女今后的出处)不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为"

将来"作后盾的"保障"，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展!

我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台

叱咤风云的企业家却并不少见?因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭

小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要

么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会

让其成为对手。下面请看一个案例——

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃

尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今

它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的

用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为 “留住、成长、获得”。这不是简单的调

换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀

人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特

这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30

天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总

公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，

以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调

换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经

理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。

正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管

理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有

认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长;团队

合作：共享共担，以小我完成大我;拥抱变化：突破自我，迎接变化;诚信：诚实正直，信守

承诺;激情：永不言弃，乐观向上;敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系;二是钱，今天

是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票;三是个人成长。第三点是非常重要的，企

业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都

要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员

工融入阿里巴巴这个团队。

从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人

的规范和范围;“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求;

后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与

灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐” 之嫌，会导致下级和群众敬而远之;

过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效

益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简

单的小事!