销售总监优秀经验分享(文稿)

主题：销售总监优秀经验分享

时间：2011年2月26日（下午）

地点：用友软件园 2号楼211会议室

主持人：下面是销售总监优秀经验分享环节，有广东区的广东同事，也有山东区的同事，还有河北公司的。下面我们首先有请山东区的尹总。大家看到上午的排名，山东区的业务，包括徐总本人也获得了总裁特别奖，应该说山东区业务在这两年取得了非常大的突破，当然大项目做的非常好，这次正好欧洲之行，我跟尹总在一个房间交流，他不光大项目做的好，他常规销售，工商企业，尤其是在新人的培养上都做得有非常独特的地方，新人给公司带来的业绩占的比重比全国的平均数字高很多，怎么能够让新人快速的成长，包括从前面的面试开始，人员的挑选开始，到如何培养，我相信大家也一样，非常希望听到这方面的经验。下面有请尹总。

尹纪海：各位销售总监下午好。时间很紧，我用最短的时间给大家做一个关于新员工方面的交流。刚才郑总提到山东大项目多，实际上2010年，整个山东区完成了127，济南分公司162，今天不是157，可能有些误差。说实话，大项目在2010年没有光顾山东区，山东区2010年的项目，如果我没记错可能最大的项目也就三百多万的规模，在这种情况下我们做了这个数字，说实话过程非常艰辛。凡是去过山东支持项目的集团领导、专家顾问应该都有基本的体会，市场有两大特点。第一，山东的客户非常难搞，特别一些大项目，专家都非常有体会。项目停停起起，需求非常之广泛，动不动就要求不限并发，最后出价格的时候寥寥无几，带来了很多很难做的一些现象。

第二个很突出的问题关于人才。按道理来讲，山东作为全国GDP 排名第二位大的省份，大家可能看起来比较光鲜，实际上山东人的意识还是相对比较保守的，它离北京，离上海都不是很远，所以，人才也很难招。济南公司经过十几年的发展，也积累了一批五年甚至十年的老员工。但是，这几年新公司成立比较快，公司业绩要求增长比较多，带来很多人才储备方面的一些挑战。我起了个名字叫“新老促进”，目标是打造一个经营团队。我的介绍就是把我们2010年新员工从招聘

到培养的过程做一个简单的说明。

背景，随着省区设分公司步伐的加快，现在山东区七家分公司，原有部分的人员调入了下面各分公司工作，从省区来说出现了缺口。第二自然淘汰导致人才缺。第三，员工转岗，行业化经营之后，以前可能十个人面对所有的行业还差不多，但真正分行业的时候都要有人去覆盖他，所以，导致人员是短缺的。第四个方面，社会上的招聘难度比较大，招聘对象要求高。一般情况，我面试的人员眼高手低，心态不稳，优质对象相对较少。这种情况下我们2010年做了一个尝试，从二季度开始，通过校园招聘为主，社会招聘为辅的方式，招聘了近三十名实习员工，都是学生还没有走出校门的时候，通过培训考核，12名员工进入销售系列，还有近10名员工进入顾问体系。通过考核，三季度也有淘汰，不断的淘汰，留下的十名新员工当年都实现了一个突破，回款，这个数字这么快的速度在济南分公司已经是一个突破了。拿在这里给大家介绍一下，回款差不多三百万，为公司业绩贡献了一些力量，特别对2011年业绩增长应该说有一个人才的铺垫。

四个方面，从选人到培养到实战到收获。2010年，我们总共组织了五场的校园招聘，山大、山财、山经、济大，总共有600名学生参加了宣讲，两百多人参加了面试，专业的一般是财务、信息管理、信息技术等等，徐总也多次到大学里亲自参加宣讲，因为济南分公司以前的员工学历层次相对比较低，都是老职工慢慢发展过来的，也希望借此能够转变一下山东公司人才的学历结构。

通过宣讲之后三轮面试，人力资源第一关，各业务线和销售主管第二关，必要的时候公司老总参与一些面试。另外，经过三轮考核，实习培训开始的摸底考核，培训期间的理论考核加培训结束的实战演练，最后达到双向选择，你可以选择不来，只要通过考核的员工来都是欢迎的。培训期间，也可以对这些新人的表现有一个直观的判断。各行业销售部门的宣讲，实习生与各部门之间有个双向选择。

进入各行业部门后，对自己的定位都相对比较清楚，通过很多轮的面谈和考核。2010年二三季度工作重点相对比较明确，量化考核。这些人应该是在五六月份的时候进入公司，真正开始开展工作应该是从七月份开始，二季度主要是熟悉岗位，丰富漏斗，打打电话，三季度是过滤商机，重点跟进，四季度是重点项目，力争突破。2010年从7月份对新员工有比较明确的业绩指标，年末考核，签单突

破和冲刺指标他们也发挥了独特的作用。

员工经过筛选进入各个组织以后，我们对新员工做了大量的培养和交流工作。应该说熟悉山东区总经理徐总的人都比较清楚，徐总非常关注价值观的建设，所以，我们给新员工的培养第一堂课就是关于你的价值观，这个工作也做了很长时间。第二部分是专业能力，最后是行业化经营。

一个人有什么样的价值观就有什么样的方法论，价值观决定方法论，你进入这个岗位后想得到什么样的成长，想有什么样的空间我们就采取什么样的方法去应对，做客户也是同样的。为什么这么说呢？价值观这个理论也是同样适合于冰山理论，我们日常工作中表现出来的表象仅仅是我们整个价值观的一个体现，可观察的行为，下面还有你的社会角色，你的特质，驱动力，倾向和动机，这个是未来在你的工作岗位上能否有优秀表现的一个底层的支撑。这是我们的一个判定。

简单来看的话，下面这层，冰山的六分之五应该属于你的心灵，人分为本我、自我和超我，你的本我，我们选择人的时候也是一直关注的。真正你能够表现出来的，支持你的知识和技巧，技能某种方面是不可以培养的，但是技巧可以通过不断的培训。你的行为，我们为什么关注这个东西呢？因为在一个团队工作，还是有一个好的价值取向，一致性可能好一些，上下统一。

我摘了很多员工的日记，我们员工都很积极努力，他们有记日记的习惯，这是简历筛选的时候员工写的一篇日记。我就不念了。

专业能力建设首先是产品能力，一个员工进入公司不仅不懂产品知识，可能连公司的运作流程都不掌握，这时候开展业务就非常困难。所以，产品能力遵循ERP1、2、3的进阶规律，遵循渐进培训新员工ERP 知识，从财务、供应链、生产、HR 、CRM 、PLM 多个领域，多个维度培养新员工对企业管理的理解能力。有讲座，有实战演练，还有头脑风暴。从产品U8、U9、NC 都有基础知识的培训，2010年共投入培训讲师5人，差不多40课时。

销售，从电话营销、模拟开始，培养员工的商机发掘能力与初步沟通能力，从信任销售入手，培养新员工的沟通与交流与现场判断能力，通过策略销售培训，培养新员工的项目分析能力，项目控制能力和大局观。

行业经营能力，对行业知识的认知，对不同区域行业分布的认知，对行业目

标客户管理关注点的认知，对用友行业化解决方案价值的认知，对用友行业化成功案例的讲解，投入6位讲师。我们基本上把员工知识归于四类，第一类是基础知识，这个是我们在大学校园就学过了，可能很多公司内部的刊物、资料。第二类是产品知识，用友提供的产品和解决方案。第三类叫行业知识，必须懂行业语言。第四类实践知识，必要的时候，我可以带我们的新员工到客户现场看一下是怎么运作的，这样有直观的认识。回来大家讨论起来比较有对应性。

这是新员工的日记“感谢公司领导对新员工的重视，感谢公司精心安排的课程，现在想来培训期间所学的知识一直指导着自己的工作，甚至改变自己做人处事的原则，感谢公司的市和付出！还要感谢入职时，公司能切实尊重员工的兴趣和爱好……”

进入七月份，有个实战，大家真刀真枪要见客户了，这也是一个员工写的“晚上学习产品以及行业知识，上网搜索客户名单和客户信息。白天电话拜访，每天至少20家客户，每个客户至少联系到三个以上的部门，…”所有的销售人员拜访一家客户至少七个角色以上，至少牵扯三个部门，为了全面解决方案的各个组成部分，寻找不同的商机。“每天忙忙碌碌，但是很充实，享受每天的进步。到六月中旬，两个多月的时间联系了德州、泰安地区500多家企业的情况，逐步建立了自己的漏斗。行业知识以及公司业务产品知识学习初见成效，可以和客户进行简单的交流……”

这里面主要有三方面的内容，新员工漏斗的丰富，行业化市场活动的开展，重点项目的策略制订。新员工的漏斗丰富，二季度开始，真正的突破是从二季度初开始，一季度下半期主要是积累。新员工以电话营销为主，同时我们兼顾南昌的考勤表，每人每天通过电话拜访20嫁衣裳，每家客户联系部门不少于三个，到6月份结束，每个新员工的漏斗中有效客户数量绝超过三百家，部分员工甚至超过500。因为新员工对商机的判断力不强，我们先通过这种谱的方式进行管理。到9月底就有项目签约。

在这里组织了大量的行业化的市场活动，我们得三季度开始，根据新员工漏斗行业区域的分布情况，分别在济南、泰安，济南覆盖五个区域，举办有针对性的行业活动。共做了六场，邀请客户超过360家，有效推进项目的同时，也鼓舞了员工的士气。这是会议常金。

我们做行业化很短小的市场活动的时候，有一个创新，今天上午王总也讲到关于健康成长计划的内容，我们也用了一下，以往我们讲完市场活动了，把表一发，我们回来收集一下，回来分析一下。这次改了，每次搞这个活动的时候，现场先填表，签完表以后，简单讲一下现场互动，到底有什么问题现场诊断，这样很好的和客户进行一个互动和协同和参与。这样的话，通过这种方式我很快就锁定了很多有质量的商机，为签单做了一个很好的储备。这是一个新员工叫张维超写的一篇日记，主要是针对市场活动的，“也很辛苦，但是每天感觉到进步也很高兴”。

第三方面重点项目的策略制定，我去年三四月份组织了两次会议，就针对新员工来了之后，因为新员工对事物的判断还不够完成，这时候他们寻找商机，如果一次次碰壁之后可能对他自己的自信心有很大的打击，这样我们制定了一个方法，凡是新员工找过来的客户，我们销售经理、销售总监加售前顾问许多虚拟团队，这个客户从进入视野全程参与，不见得每次去，每次都参与意见，这样员工去的时候是有的放矢的。这样对项目的推进起到很好的作用。

第四部分，我们到年底，2010年，市场活动做了“6+1”的活动方案，五个区域做了六个样板客户，邀请客户总量超过500家，最后这些新员工总共签了五份战略协议，这个战略协议金额都是，虽然称之为战略，金额都比较小，另外，签了一单纯管理咨询项目，70万，收付款59.8，这个比例还是很高的。新员工签约客户百分之百新客户，因为老资源都在老的销售手里。

50万的项目，这里面可能还少统计了，有这么几家，最高80万的，10万以上的。

每个新员工签约以后，公司一进门有一个LG 彩电，每天滚动播放，给他们一个信息，这是给他们做的喜报。9月份签了第一单，12月31号当天签了66万的项目，做了很好的回款。这是简单的罗列，不高，但是这个数字在山东新员工的培养历史上还算比较快，大部分的工作量半年的时间有这么一个收入。更为可喜的是为2010年打下一个很好的基础。去年新员工的回款占到公司的回款的8%，2011年新员工，10名承担1200万的业绩指标，占济南公司整体指标的25.56%。这是新员工培养的经过，总体感觉新员工的成长，以往是放羊式的，我们通过这种探索，可能有的分支机构已经做的非常优秀了，我们接下来可以进行更多的分享和交

流。

展望2011，这是机械行业部的员工写的，其中有一个叫张为超，对2010年的感悟，从进入公司的时刻就感受到公司的重视，体会到公司各级领导的关心和照顾，能够感受到集体的温暖，极大的调动工作积极性。针对性的设计学习计划让我们成长更快，针对性安排市场策略，使得我们对团队的作用得到最大限度的体现。自信心得到快速的提升。

团队合作模式极大的弥补了我销售能力上的不足，在项目上快速推进的同时，快速积累项目经验。2010，我见证了自己的快速成长，2011我会更给力。 姜明，我今年的应收款有三十多万，而我目前漏斗里有可能成交的项目有十个左右。……希望今年可以由超水平的发挥！

通过这个过程，一方面员工有收获，积累了自信心，团队氛围比较好，以往老是抱怨区域市场的人不好找，老话讲千里马常有，伯乐不常有，我想把每个人的潜能发挥出来之后，爆发力还是有的。希望我们2011年有更好的突破。

一个人也好，一个组织也好，成长无非就是几个阶段，刚来的时候都在等，干嘛不知道，什么也不熟悉。接着稍微熟悉一点就问，今天我该干嘛去了？我该怎么做？下一步就是建议，我觉得这样可能更好一点，然后就行动。再往上一个层次就是行动再汇报，我先去做，回来再跟你汇报一下。最高层次就是行动看结果，你别理我，我把钱拿回来就OK 了。人都有这么一个过程。

最后预祝各位在座的销售总监在各位的带领下，2011年都能取得更辉煌的指标，给力2011，谢谢。

主持人：非常感谢尹总的精彩的经验分享，我相信在座各位都会有一些体会。其实对于新员工的培养，新员工的选拔，看似简单，其实也是最难的，我相信这是困扰很多人的难题，我体会的一点，一个是价值观的重视，前所未有的重视，另外一个就是我们看似有些管理的表格和管理的每个礼拜，每周，每天定期的检查，这个也是非常之重要的，这也是我们从管理上来讲，你的执行力怎么样，你可能说的很漂亮，但是你是不是能执行到位，这也是我们取得成就的一个重要原因。下面我们有请广东区的同事，广东区业务的总经理伍晓东给大家做一个有关广东区广东公司业务的分享。

我是广东区出来的，我清楚的记得头两年，中单业务的发展其实也困扰广东区，广东区之前大单做的非常好，但是中单业务某一个阶段，2007，2008年的时候也存在一个瓶颈，从前年，尤其是去年，不光是大单做的好，中单做的也非常之优秀，我相信他们有很多的经验，很多好的做法，值得大家分享。

伍晓东：非常感谢郑总，也非常感谢公司给予我们广东工商企业事业部工作的肯定和认可，非常高兴今天跟这么多优秀的同事和部门一起分享2010年的工作。山东区的新人培养成果，听完让我感觉非常震撼，也再次坚定了我们2011年继续加大新人培养力度的决心。很多想法思路和我们广东这边有非常多相似的地方，待会儿我们也可以做一些交流。

今天我的题目就是状态就是竞争力，这句话是我们广州工商企业事业部2010年全年的宗旨，也是我们整个团队的一个座右铭，其实我本人2006年到2008年一直是单独做销售的，2009年开始带领一个三个人的项目小团队，说白了本质还是销售。2010年直接由一名销售变成一个40多人团队的负责人，当时在刚刚进行这个角色转换的前期其实挺迷茫的，当时我就在思考两个问题。第一个就是我们当时广东区的总经理朱总把这个担子交给我的时候，给我提了一个要求，希望我们的常规销售，希望让它在2011年看到一个完全不一样的面貌，但是没有说这个是什么面貌，当时我一直在思索，第一个问题就是我这个团队到底应该建设成怎么样一个团队，它应该是怎么样一个风貌。后来朱总跟我的一次谈话启发了我。朱总告诉我，一个公司的文化，说白了其实就是老板的文化。一个团队的性格，说白了其实就是这个负责人的性格。他说晓东，我把你从一个销售变成一个这么大部门的负责人，最主要的原因是你的性格是勤奋、积极、乐观、正面、执行力强的个性，这句话其实启发了我，我当时就决定将这个团队塑造成一个积极勤奋正面乐观执行力强的团队。非常开心的是通过2010年我们整个团队真的是按照这个方式走下来，我们整个团队大家如果到我们公司去看的话，一堆年轻人是非常有朝气，非常有活力的。

第二个，我们这么一个团队到底我们核心竞争力是什么。待会儿可以给大家介绍一下，我们这个团队比较特殊，它是一个全新的团队，是将收入业绩比较好的同事抽掉到战略客户事业部，把一批百分之八九十以上一年以内的新人留到了

我们这个事业部，再招入一批新人，我们是一批年轻的小伙子组成的团队，一般都是1985年以后，这批团队我想来想去真的想不到核心竞争力是什么。因为我的想法销售的竞争力资源+技能再加状态，资源我们不是最好的，没有什么太好的资源。技能就不用说了，后来想来想去也许我们的竞争力可以从状态考虑，当时也给我一个启示，一个NBA 的球星姚明的队友浮浪西四当年在NBA 是非常厉害的，NBA 的单打球星，但是当他厉害以后，当他来CBA 中国的篮球打球的时候，状态不好，他连主力都进入不了。当时我就在想，一个人的状态真的决定了他的成就，决定了他的发挥。所以，这个例子也给我一个启示，这一点决定了我们今年核心竞争力就是找状态，打造一个状态非常好的朝阳队伍。就这两个问题，我思考这两个问题，给我们2011年崭新的年轻团队定了一个基本的调子。也非常开心的，这两点都取得了我们比较满意的成效。

我们2010年叫U8客户事业部，我们只专注于做U8，去年我们的架构也比较简单，我们把服务也纳入到事业部，形成服务和销售一体的一个组织。两个销售部门，但是到2011年之后，我们正式更名为工商企业事业部，和去年相比，我们做了进一步的优化，特别在我们销售部下面增设了项目部，销售队伍也由25人扩展到40人，正因为人员的扩展又以新人为主，所以，跟山东区的同事一样，新人如果不照顾，不重视，不跟进，新人一定会走掉。所以，一个销售总监如果带20个新人，他一定会死掉。所以，我们在这个基础上增加了另外一层相当于虚拟组织，项目组，一个项目组大约五个人，由一个项目经理来带。这是今年和去年一个非常大的区别。

主要介绍一下2010年整个事业部的模式和主要的特点。去年，我们主要专注于U8客户的经营，U9和NC 全部采取和GPU 合作的形式，因为人员的能力不够，能力不高，这么好的资源容易出问题，我们还是把这样的资源交给更有把握的一些人，销售就做好U8，专注于U8的经营，另外做好找单的工作就行了。这是我们去年的主要定位。非常开心的是去年我们自己也在一些合适的机会上承担了U9和NC 的项目，去年我们做了两百多万的U9，也做了两个NC ，还有几个百万级的U8项目，其中有两个百万级的项目是我们去年三月底，四月初进来的新人完成的，我们那两位新人就八个月的时间回款超过150万，所以，主要是合作U9和NC ，我们也可以自己做一点。

第二个特点是销售和服务收入齐抓，我们不设专门的服务经营人员。我们新部门成立以前，广东区全部是设专门的服务经营人员，这帮人什么都不干，就只收服务费，后来我们发现这种模式一个是没有必要，服务费我们通过去年的一个实践，我们的销售完全可以替代服务经营，在广州这样，别的地方很难说。因为去年我们的服务费不含升级，不含别的，就纯粹的服务年费，我们收到1140多万。其实我们前年加上升级，还有一些新客户权益也才收一千万出头，一千一左右。事实证明不一定要设专门的服务经营人员，而且这种方式还有一个好处就是收服务费其实只是我们一个表面的东西，我们真正收服务费的价值在于我们去激活客户，把这批老客户和我们联系起来，在这批老客户身上产生新的商机，产生二次销售的机会才是关键，单独的服务经营人员容易出现只盯服务费，其实他是放弃了很多真正的机会，和销售断开了。通过去年，我们今年继续坚持不设专门的经营人员，一起抓。

第三个模式是我们整合了销售队伍和服务工程师的队伍，进行协同作战。特别是在我们去年的第四季度，工程师为我们贡献商机应该说让其他所有部门望其项背都很难望，我们基本上每个月上百个商机从工程师部门传递过来，大大小小都有，中小型为主，这是在2010年以前的任何一个年度，工程师、供应商没有达到的数字，就是因为我们部门整合了。我们以行政的命令加共同的理想和目标，再加考核方式一起来要求工程师必须给我们提供商机。所以，工程师的本质工作除了完成它的服务工作，找商机成为他工作中的一个不可推卸的一部分。待会儿也可以讲讲我们的考核方式，也对这些有要求，所以，这个也是我们的一种模式。 另外，我们人数众多。去年有22个销售，20个服务，今年我们的销售将会增加到40个人，整个团队会达到60个人，但是这么多人有很大的问题，几乎全是初中级销售，只有两三个，三四个稍微有一点经验的。所以，我们去年难度非常大。这就是我们队伍当中一部分人，从这个图片可以看出来非常的年轻。

去年，特别让我感到欣慰的一点是去年我们的二十一二位销售，我们只有四个人没有完成年度任务，包含新人，其他18个人全部完成任务，我们超过80%的销售，十七个人进入广东区的百万销售精英俱乐部，我们二十二个有超过80%进入百万精英俱乐部，这是让我觉得特别欣慰的一点。到今年GBO 战略客户事业部想抽调几个人去他们那边，我们也是很开放的态度，看他们自己的意愿，也让我

们自己很开心的，很多销售都舍不得离开我们这个团队，因为这一年也建立了很好的感情。总结一下，2010年的经验，摆在第一位的，团结才有氛围，氛围成就状态，状态就是竞争力。去年我们能力走出困境的关键因素就是我们注重团队文化，团队氛围，团队状态的一个打造。我们花了特别多的经验来做这个事情，就是围绕状态就是竞争力这句话来做的。所以，首先第一个，我们专门有一个事业部的助理，他的核心工作就是来负责团队文化建设，说白了就是搞活动。我们每个月都会有一个主题活动，因为我们接下来马上回去，我们的2月底，3月初的主题活动就是演讲比赛，3月初还会有，每月会有一个主题活动，让大家都有时间来感受文化。另外，我们去年从下半年开始，我们做了一个很多人认为我们很难坚持下来的事情，就是我们每天都开早会，每天早上8：15准时到公司开早会，而且我们坚持了半年。这半年里很多人从抗拒，从有意见到最后习惯，再到大力的支持，再到不开早会总是空落落的过程，经过了这样的过程，特别是12月份开早会，那时基本上出勤率95%以上，一般都不会有什么问题，而且我们还有一个事情在坚持，我们每个月，广东公司有一个很好的传统，就是我们每一个月都会有营销大会，公司级别的召开营销大会，但是我们每个月自己还会召开我们非常隆重的一个营销大会，这也是我们的一个团队，我们去年其中一个会叫“七剑下天山”。

这是我们开月度营销大会的时候，这是我们12月份，见证奇迹的时刻到了就是我们的主题。因为那时候非常的惨，情况不是特别好，我们需要奇迹发生才能完成任务。所以，这是12月份的主题，大家可以看到，这里两排战鼓，这是每个上去报数的人都要敲响的，包括这些旗子，状元、榜眼、探花是我们每个月都要做的表彰包括奖品，我们常年坚持排名政策，公开正负激励，我们不但有正畸力，还设了三个蜗牛奖，后三个是蜗牛的，我们曾经有同事，我们也很注重销售的荣誉感，销售是为尊严而战的，为荣誉而战的，我们的销售都很爱面子，有一次一个销售拿了蜗牛奖打死不肯上台，为这个事差点吵起来，他觉得不可想象自己得了蜗牛奖，虽然当场批评他，但是事后我对他进行了鼓励，我说你有这样荣辱感的销售一定可以做好。

当然，我们也一直坚持一个事情就是工作量的检查。我们每周一定会进行电话量，拜访量，客户增长量和商机增长量的检查，一定要进行的，每周进行，而

且我一有空，我见谁在办公室就拉过来聊这个事，让他时时刻刻知道这个事必须做，而且我把这个和我们的热钱分担结合起来，我们的李总说的非常好，我们做销售管理者，我们的资源是非常有限的，我们这些热线资源一定不是做慈善，不是把它给每个人平分，不是把它分给需要帮助的人，而是把它分给值得帮助的人，我们热线资源分给那些真正愿意去找单，真正去找了单的同事。那些懒散的同事可能一个单也拿不到。所以，工作量检查督促他作为资源分配的依据。

而且我一直觉得作为一个中低端销售团队的管理，盯得紧，管的严有这样的风格。因为这帮销售的职业素养还没有特别的形成，有时候必须用环境约束，靠自觉的话现实告诉我们那是比较难的，所以，一年以来我们都是用“盯得紧，看得严”的方式管理我们的销售人员。基本上一有空坐下来，肯定是聊，一有空看到大家坐在办公室，聊他最近工作量的一些情况。

第六点，我觉得非常重要的就是对这样一个销售团队，人又那么多，水平相对比较低的这么一个团队，他的管理方式，我自己一直采取这种方式，我是用比较集权式的管理。我在我部门建立的是绝对权威，不允许部门同事有任何的不执行的状况，因为一个团队状态的风气特别重要，一旦有一个人跳出来在那里有什么动作的话会影响其他人，所以，我是绝对集权，建立绝对权威，不管是业务上还是管理上，要求绝对执行。我宁愿要一个执行力好的，不愿要一个水平高，但执行力不好的模式。同时，我们的考核方式也是绝对而极端的。举个例子，我们去年有一个新人，三月份四月底来的，来公司工作8个月，做了158万的业绩，但是没有拿到年底任何奖金，因为我们考核方式有两条，一个是完成他的任务，他初级是80万的年度任务，另外一个是完成服务费指标，我定的服务费必须收20万以上，他服务费只收了8万，他业绩上是非常优秀的新人，但是服务经营上做的非常差，所以，最后他没有拿到一分钱的年底奖金。所以，很多人表示不理解，没完成任务拿到一半或者70%，我给我们的团队说做销售就是一个零或者一的问题，没有什么可商量，我们的考核就是绝对而极端的，必须完成要求的任务才能做大。所以，也正是由于这种绝对而极端的方式，让整个团队的执行得到保障，我们去年团队不存在任何阳奉阴违的情况，就是用这种方式。我相信人多，素质参差不齐的团队用这种方式适合一点，大销售的一些团队可能用这种方式就不太合适。

这是我们的项目组，前几名的我们也做团队活动基金，一个奖励，鼓励他们多搞活动。这是一个非常活跃的队伍。

第二，狠抓服务费，抓服务费是我们去年一年工作的一个重中之重，老客户才是我们商机的沃土。这一点上我刚说了，就不多说了。几个策略，第一个长期坚持，我们去年做了一个专项促销，我们专门有十万块钱的预算用来做服务费的促销，礼品很多，这个也是对我们服务费有一定的拉动作用。另外，我们每周检查服务费的过期情况，每周坚持。还有服务的老客户资源一定要流动，一旦不流动就烂在地里了。一旦有服务费完成的不好，有十个八个到期收不回来，直接就换人。因为我们的管理比较集权，没什么好商量的，直接拿掉给服务费收得好的人。同时，我们老客户的拜访，一年以来我们没怎么停过，一有空就追上去拜访，没商机一个月也要去一个一趟半趟，这样反复检查。

这一点特别关键，人员的稳定关乎全年的成败，去年我们除了八个新人以外，其他没有一个销售流动，我们招的八个新人走了四个，留了四个，所以，我们去年很重要的一点就是人员的稳定，这是非常重要的。这里面有几点分享，第一个就是能留下的就是好样的，我们去年一般没有进行主动的淘汰。因为我自己都知道能够在用友做销售能够挺过前两年的不光是为了钱，都是为梦想而奋斗的，只要他能留在这里，都是好样的。所以，我不太提倡主动淘汰，特别是愿意留在用友的人，因为我经常发现一些业绩不是太好的销售，让我时不时发现他身上有别的优点，让我对这样的人一直舍不得让他们走。所以，善于发现他们的优点也是我们所需要的一种品质。还有一个感触特别深的就是越困难越需要鼓励，新人和边远的销售更需要我们的关怀。我们去年对新人跟山东公司做的比较类似，我们基本上做了一个月的集中培训，大量的案例分享让他们参加，而且我跟我的两个销售总监说你一有空，看到新人就找过来聊一聊，随时关注新人的思想动态，而且对新人来说，我们相对比较照顾。新人还有一点特别重要，要让他迅速的找到状态和找到感觉。我发现如果新人放进来直接让他打大量的陌生电话，风险是非常大的。很多新人会死在路上。所以，去年我们采取了这样一种方式，一进来每个新人分了一大批老客户，让他们陌生电话的质量迅速提高，这些人很快的找到状态，很快有签单。我们也在商机上尽量的帮助新人尽快的实现第一单的突破。我也是一个新人过来的，我很了解第一个项目哪怕是五千块钱，对新人的意义是

多么的重大。一个五千块钱的单签了以后可以保证这个销售留下来三个月，基本上是这样。所以，我们去年给新人极大的一个关注，并且把这种形式延用到今年的新人招聘上来，取得了挺好的效果，对我们认同感大幅度的提升。

同时，为了稳定住人员，我们不停地一直坚持打造团队的榜样，就像刚刚我们的团队上我们做很多的表彰，这些榜样让这些新人看到希望，可能暂时是困难的，但是不管你相不相信希望就在那里。所以，我们去年有一批新人四月份做工作只做了二三十万，跟一两百万的有很大的差距，但这几个人一点没有放弃，因为跟他同时进来的榜样就摆在那里，所以，他们对2011年充满期待。有一个去年做了20万的新人今年居然敢签对赌协议，做150万，做不到他赔公司1万，做到公司给他两万。所以，榜样的力量是新人活下来的关键。因为有时候钱没有梦想更具有竞争力。

还有我们不停地给这帮人练就一种团队性格就是永不放弃。去年有几个人为几个项目曾经两次说要放弃，甚至说要跳楼，我在办公室当着所有销售的面把他赶走了，我说你这样想的话你现在马上离开公司，从此以后不再是用友的人了。我说你马上走，我可以容忍你任何一个错误，但是我绝对不能容忍一个中途退出的销售，这不是我们团队的性格，当时所有的团队在我的办公室里，结果五分钟之后这个人回来了，拿起了他的电脑开始按照我的要求什么都不说开始干活，最后这个人签了一个NC 。所以，永不放弃的团队性格在我们团队经过一年打造，深入人心，这些新人一直都不愿意放弃，这是他们愿意留下来人员稳定的比较关键的因素。

这一点也像山东分公司一样，我本人是特别特别的重视培训，也花了我好大一部分精力进行团队培训，其实这几个因素是连在一起的，正是因为我们给他们那么多的关注，那么多的培训，然后我们很多人才留下来，没去的可能很多人就留不下来。这点我不多讲。今年年初我们也做了一个月，去年年初也做了一个月的集中培训。还有一点我们可能跟山东公司不太一样，我们特别重视项目案例的分享，成或者不成的，我们每周的会都会来做这样的培训，而这样培训的两个意义，第一销售真的特别欢迎，这是他们听的最认真吸收最快的培训。第二，所有上来进行分享的销售他们经过一段时间都变成了会讲故事的人，站到台上跟几个月前第一次上来的时候那个感觉可以看到他真的变了，是这个培训改变了我们的

听众，也改变了进行培训的这个人。

当然，工程师和销售联动也是我们去年一个非常大的收获，我刚才说了四季度每个月有差不多一百个商机从工程师那里输送过来。这是怎么做到的？把工程师纳入这个团队，不听话不行，必须听我的。第二个，我们给他制定商机，贡献指标，去年是和年底的旅游奖励结合起来，今年直接和年底奖金结合起来。第二个，让工程师和销售融入同一个团队，我们这里面就是一个销售+工程师的团队，这是我们去年做的，他们一起工作，一起参加我们的活动，一起签军令状，销售天天缠着工程师，想跑都跑不掉。第三是给大家一个共同的冲刺梦想的目标，去年是想去海南，公司给我们十万块钱，完成任务的团队去海南旅游，有这样一个目标之后，大家干劲，前面目标非常清晰，大家劲头更足，我们也是非常绝对的考核方式。我们是12月10号让我们部门所有人，工程师和销售全部交钱，每个人两千块钱交到我这里，不管最后完不完成任务我们海南去定了，如果完成任务公司掏钱，如果完不成任务，自己掏钱。我们就是用这样的方式来做的。正是由于前面打造的团队的性格，我们推行这个的时候没有任何一个人跳出来说我不自愿，我不愿意参加。所以，这个跟我们形成的团队性格比较有关系。

这是我们在海南的时候，一部分旅游的照片，享受海南的阳光。今天时间关系，就跟大家分享到这里，衷心祝愿各位超额完成团队任务，同时恭喜发财。谢谢。

主持人：感谢晓东精彩的分享，大家都有体会，广东区的激励大家都知道非常有名，但是任务不是给一个高额的遏制奖励就可以达成的，我相信分享的时候大家会有一个收获，基于背后的东西，其实时间早就超了，但是我也不会说因为这个经验的分享而提醒时间，我相信这段时间是最宝贵的，也是各位收获最大的一段时间，下面有请我们最后一位分享的嘉宾，就是我们河北区负责钢铁行业的谢飞，由他分享钢铁行业领域的经营的成果，因为大家也知道，河北公司是去年的整个分公司完成排名第二的机构，其中钢铁行业做的非常之优秀，去年年底也签了一个两千万的大单。今年我们要强调什么呢？分层经营，A 类客户，B 类客户，刚刚介绍更多的是B 类客户的经营模式，A 类如何经营呢？下面有请我们非常优秀的行业总监跟大家分享这方面的心得。

谢飞：首先给大家拜个晚年，祝大家新春愉快。今天主要是来做一下整个河北区钢铁行业的分享，也谈不上经验，因为从河北分公司一成立，一直到现在，我们总共分了三个阶段，这三个阶段我们都会有专人去负责这样一个行业。我给各位领导汇报的内容总共是分四个层面，其中包括了市场的分析，还有河北冶金行业信息化历程的描述，第三块我们用友整体的行业解决方案，以及在开拓新领域方面所成立的客开中心的组织，最后结合河北的客户现状，我们制定了推动策略，包括人员的部署以及大项目的合作机制。

其实从这张图大家能看出来，目前河北钢铁产能非常巨大，占全国的五分之一，在上半年整个河北钢铁行业累计实现业务收入（四千亿），同比增长42.55%，但是这两个大区域还是集中在唐山和邯郸，其他地市也有一些钢铁的企业，但是基本上侧重地市级城市做项目的推动。

这是去年的发文，根据河北省政府公布的关于控制钢铁产能推进节能减排加快钢铁工业结构调整的实施意见》，对于目前省内的钢铁企业会要求进行一个重组，两方面，一个是重组，目前有冶炼能力的88家，百万吨是41家，所以，以后有可能通过兼并和重组的方式缩减到10家以下，这是第一个。第二个，在这样的基础上，我们延伸出来我们的竞争对手，目前来讲的话，在冶金国外的公司主要是IBM 联合SAP ，IBM 的GDS ，咨询的部门和SAP 软件的部门做这样的联合的推动。他们以咨询为主，目标是世界或者中国五百强的钢铁企业。最主要的客户就是河北钢铁集团，其中整合了原来的邯钢、唐钢、宣钢衡水薄板、承铁等，他们的解决方案就是SAP —R3制造业的解决方案，典型用户主要是河北钢铁集团及其下属公司，项目组织是钢铁事业部的形式。结合刚才我说到的关于河北省控制钢铁企业的冶炼包括实施节能减排的措施，如果说在未来的两到三年，或者三到五年期间，如果我们用友以我们现有的解决方案再跟SAP 去PK ，有可能我们市场就慢慢的失守了。因为原先做的时候不管是邯钢还是唐钢基本上选SAP 的可能性是比较大的，我们侧重是民营企业，但是在去年年底12月份邯钢集团通过参股的方式分别控制了五家民营企业，参股比例分别是10%，在今年1月份，他又实施了一个动作，分别控股12家民营企业。所以，如果按照这样一个模式去做的话，用友还在推我们的ERP 的解决方案，有可能3—5年我们的客户将全部退出这个市场。所以，

我们认为节能减排也好，重组也好，对我们用友来讲是一个新的商机，但同时也是一个威胁。

另外一个主要竞争对手就是金蝶，这块也是分两块，两个地区，第一个是邯郸，目前来讲通过这么多年的经营，目前已经实现了垄断性的经营，金蝶还会出现，但是价格策略为主。第二个区域就是我们的唐山，唐山主要是由于有两个典型用户，大家可能也听说过，包括国丰钢铁，这两个在当地影响力比较大，目前唐山市场我们和金蝶的差距还没有完全拉开，今年工作的重点围绕唐山为基础，争取把唐山能够像邯郸那样实现垄断化的经营。今年主要是国丰、德龙、衡水薄板，组织也是钢铁行业部。

这是结合目前河北的现状做了一个市场分析。接下来给各位汇报一下这不到十年的时间，我们行业经营的三个阶段。第一个阶段我定义叫起步阶段，这个时间是2002年到2004年，那时候我们主推U8的钢铁行业解决方案，主要的使用方案包括当初从821开始到852，有财务，还有我们的供应链，以及河北公司针对钢铁客户的实际情况，我们开发出来的磅房计量，通过这样忙按的组合基本上帮助大多数的民营企业首先摆脱了财务一体化的应用，实现了OA 办公自动化的一体化的应用，最重要的一点，实现了磅房自动化的处理。这种方案的劣势，在当时感觉这样的单子还是挺有诱惑力的，基本上U8这样的单子都是八九十万，一百来万。针对这样的方案，它仅仅针对于这个行业，只能通过磅房计量，成本、销售都无法实现，我们当时的8521到852都实现不了，只能通过二次开发实现。第二，财务虽然实现了一体化，但是财务业务信息脱节。举个例子，大宗物料采购，对于钢铁企业在U8采购，目前来讲有点脱节。第三，平台应用受限，我们的开发平台或者数据库平台，都不能和钢铁企业的其他系统实现有效的衔接。当初也是设立了一批典型用户。

第二个阶段，在2005年到2008年，我们通过邢钢升级到V3系统以后，我们钢铁行业的解决方案逐渐成熟，所以，在这里面来讲，包括我们NC 的UAP 、财务、供应链、生产、成本、商业智能、OA 都得到了很好的实现，在这个阶段我们推NC 钢铁行业的解决方案，产供销人财物整体集成，MES 、EMS 邢钢已经做完了，门禁系统、条码系统、计量系统，车辆管理系统都实现紧密的集成。但是这个方案现在看也是有一个弱势，磅房的计量仍然局限在单一企业的单点计量，最近行业开

发部出了一个套件叫NCN5.6的计量管理，把离线计量也加入进来了，这个方案会大大弥补我们现有的计量的产品。业务系统，比如采购、销售、成本这个开发量来讲还是比较巨大的，但是这块仅仅是针对目前河北这种民营企业的现状，尤其是在销售这块，包括它的信用，包括它的结算，包括它的预付款的管理，这块我们开发还比较大的。

第三，我们后期的维护量比较大，因为客户应用水平，包括他所生产的产品不太一致。所以，导致我们这一阶段签的客户基本上都是比较复杂的，有一些典型用户。第三个阶段，时间2009到2011年，用友钢铁行业整体解决方案，整体解决方案其实不光是ERP ，还包括制造业L3层面，目前来讲，我们的MES 和EMS 其中MES 制造执行系统我们全国目前还没有实现一个突破，但是EMS 邢台钢铁这个月已经签署了EMS 的合同，预计会在6月初上线。所以，针对于整个钢铁行业的一个整体解决方案我们可能又有了一个比较有力的武器。

第三，把钢铁行业的解决方案和中心做一个汇报。这是制造业三个层面，包括过程控制层，制造控制层，管理决策层，包括U8和NC 解决方案都是停留在这个层面，我们原先的MES 、EMS 包括下面的PCS 我们都是不做的，因为我们没有接触过。通过这张图也可以看出来，最上面是我们L5，决策支持系统，这儿是L4，第三个层面是制造执行层面，L1—L2主要是生产指令、工控设置。针对这样的情况，我们提出三个行业产品的定义和描述，因为这块要配合，ERP 层面，重点还是在解决销售、计量以及OA 这块，因为销售刚才也说到包括价格因素，性能控制，包括客户的信用等级，预付款的问题，条件是复杂多样的，这块我们可以做一个定义。第二块B/S计量产品，满足多组织，多维度的计量管理需求。第三，邢钢说之所以想上U8就是想实现业务集成，在U8做差旅费做完数据传到NC 里面，上述三个层面，我们认为我们现有的ERP 产品还有这三个层面需要完善。刚才也说到，这是第二个MES 层面，基本上包括了L1，L2，工程基础数据，车间作业，配料计划，因为在用友的生产制造系统里，钢铁企业如果要用这个系统，他最多一级就是用到生产订单，你用到这儿以后就没办法再往下走了。从生产订单再往下进行数据的传递，传递到EMS 系统，有车间。所以，我们也想在制造L3这个层面想做的一个重点的突破。

还有一块产品是EMS ，这块也有一些陌生，它也是来分，比如我们底层的PCS ，

煤电、热电、水气体，炼钢、加热，这是从底层的数据网络，包括数据采集的过程，这块是目前用的数据库，这底下的层面都不是我们做的，上面来讲的话，我们在邢钢包括能源计划、能源实际、设备预测…，在这里面我们定义叫做基础能源管理系统。这是邢台的一个分工图，底层L1和L2负责动力、水、固体介质数据采集系统，电力系统由万利达负责，这两块我们做的时候是坚决不会做的，因为我们不是搞硬件的，我们做的这块就是上面，基础能源管理系统，刚才我介绍的能源调度，能源评差包括能源计划。

为什么做这块？这也算一个商机，从2009年河北钢铁企业，因为那个时候政府就要考虑企业之间优化企业结构，兼并重组包括节能减排一些措施的推出，所以，2010年河北的钢铁企业，尤其是民营分别响应工信部的号召，上报了能源中心的一个资金计划，基本上政府拨付资金比例是政府拨付10%，企业自筹10%，这个是在2010年所批复的钢铁企业的资金，基本上四千万，如果按照刚才的比例，这个市场将是一个四个亿的市场。包括左总，包括夏总，我们沟通完以后，我们认为这个行业对于用友是一个全新的行业，也是一个丰富产品线的行业，对我们业绩是一个非常大的商机的贡献的行业。虽然我们进入这个行业稍微有一点晚，但是我觉得我们还有机遇，因为今年关于能源中心的资金批复不光是钢铁，今年重点还会延伸到能源，能源包括焦化、化工，还有建材等这样的一些细分行业。 通过刚才ERP 的完善，包括MES 项目的签单，包括EMS 项目的完善和应用，我们希望在河北重新打造出新一代的，包括普阳钢铁，也是希望在邯郸继续做U8的典型用户。后面会具体介绍。

最后一块内容主要是针对于客户推动策略做汇报。针对于行业经营规划我们是这样考虑的，首先完善现有NC 冶金客户以及应用客户的满意度，尤其是业有部分，结合客户形成的标准化产品，为后续的老客户升级奠定一个基础。原先的客户签完以后可能就是个专版了，升级很困难，邢台说升级上去了，其实我可以很负责的告诉你，邢台的升级不叫升级，我们很多的客户都是这样的现状。第二个，结合现有老客户，比如邢台，我们从里面选一到两家签署EMS 和MES 项目，通过这些项目完善我们的整体解决方案。有色目前河北还没有实现突破，争取在有色做一个突破。

针对这么一个规划，我们把客户分成四类，A 类是我们推荐冶金的整体解决

方案，定义整个产量是两百万吨以上，B 类是用友NC 的钢铁行业的解决方案，这个是在一百万到两百万吨之间，C 类相对比较小，我们还是延用原先的模式，推U8的解决方案，D 类是有色的，重点还是推荐有色类的解决方案。这是今年内部的一些会议的安排，包括3月份有能源基础中心的发布大会，是这样安排的。 结合刚才的市场现状，钢铁行业目前的历程，以及我们所做的规划，所以，针对于我们销售来讲的话，将不再是一个纯大单守的概念，我们也希望今年能够形成这么一个体系。目前来讲的话，整个钢铁行业我定义三块，一块是营销序列，还有一块是实施交付序列，第三块是行业开发序列，营销系列是这样定义的，其中销售针对这些客户，做指令的经营，并不是专职的授权，实施一直说销售瞎卖，销售说实施不懂业务，那我们变的专业一点，我的售前部门从售前阶段开始支持这个项目开始，一直到项目签约，你必须付诸实施把客户的需求和解决方案全部交给审计部门做客户交付，同时行业研发结合实施阶段的客户关键需求进行开发。

这是去年年底跟张总和王建总做的一个互动的机制，基本上从分公司的实施发起到分公司的研发，从集团的研发做需求设计、产品定义、代码实现，并且交给实施部门做产品交付，项目交付完以后做行业产品的发展，做了一个互动的机制，包括分工。

这个是我们结合售前销售实施服务做的一些人员的安排。

人员部署这块。我先说一下销售，目前河北的冶金行业部不算我有三个人，唐山单独成立一个事业部，以及邯郸也要专门设立两个人，因为也有公司这两年也在频繁的收一些公司，后续如果可能的话邯郸成立联营公司也要进行专人的指定，按照我们的四类客户进行指定和分布。

第二块，售前方面来讲的话，全部都集中在省区公司，因为这样的话，第一方面我们可以看到全省的授权支持的项目，另外，售前要结合自己针对于项目判断做出主动项目售前的支持，包括实施需求的界定以及实施方案。

二次开发主要是结合集团行业产品的配合来做行业开发，主要还是解决刚才我谈到的ERP 的完善，MES 的开拓和EMS 的发布。

运维进行老客户交付运维的工作，同时保证老客户运维的二次产出。

下面谈到的问题，原先我们是一个单一的公司，原先北方大区，河北就是河

北的客户，山东就是山东的客户，不存在冲突，北方大区没了以后，我们都是分公司直接对集团，这两年随着公司规模化的扩张，至少我相信一个省区公司下属至少有两到三家分公司，目前分公司多了以后，就会出现如下的问题。比如河北分公司下面有唐山、保定、沧州，预计以后还会有邯郸或者廊坊，还有N 多代理商，从省区的行业角度出发，我们如何实现项目的垂直的销售，包括支持模式的集中的管理。

下面两个问题，大项目冲突，分公司分公司之间相互PK ，同一个省区的你是你，我是我，和代理之间也是相互PK ，我说的比较实，就是这种现状。

目前我们前两年做的时候，河北省分公司我们只是覆盖邯郸，唐山分公司自己独立经营，这是我们原先出现的一些现状。

在这样的基础上，总结了三种模式，分别叫直销、配合和支持。我们先看直销，省份公司，比如我这个部门钢铁行业独立实现销售回款，按照项目所在地市分布70%算我的，30%进入到当地的地市分公司，但是有个前提是我独立完成，并且地市根本不知道的情况。这是一种直销的模式。第二种模式，支持，这种支持的模式前提是地市公司之间没有冲突，省份公司授权销售直接参与成交回款的项目，地市实现销售的回款全额进入第市，它承接的回款的金额同时进入省区公司支持收入的角色。第三种情况就是直销也不行，支持也不愿意支持，大家最后谈好了，项目冲突，但是大家通力合作，我们按照打破分公司之间的平衡，按照项目发起人、客户经理，项目经理进行业绩拆分。比如举个例子，我在唐山有一个一百万的项目，客户经理是唐山公司，项目经理是省分公司，业绩划分唐山65%，省分35%，我们也是通过这三种模式尽可能的把用友这种利益最大化放在第一位的，第二位来讲才是我们具体的分公司，具体的个人，具体的一些运行。

基本上半的小时的时间给各位领导做一个汇报，也请各位领导多多指教，谢谢大家。

主持人：非常感谢谢飞的介绍，纠正一下，河北应该不是我们的亚军，是我们去年的冠军。应该说今天一整天的会议安排得非常紧凑，有点填鸭式的，尤其前几部分，但是没有办法，因为时间就那么紧。非常高兴，在座的各位现在还能坐在这里。