财务创造价值

财务创造价值

2011-2-12 11:36 财务与会计 李心合 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、被误读的财务功能

记得10多年前，理论界曾流行一种“财务中心论”，认为财务管理位居企业管理的中心地位，可现实中我们看到的情形却不是这样。在商品经营或以商品经营为主要经营内容的公司里，经营中心论是老总们乃至员工们的主导性观念。这一方面是因为经营创造了利润或价值；另一方面则因为激烈的市场竞争使经营特别是市场拓展成为牵动公司神经的重要活动。而财务常常扮演出纳员的角色，履行收付款职能。缘何如此？

将财务被轻视的责任过多地归咎于那些缺乏财务知识背景的老总们显然是不恰当的。事实上，检索一下财务学者们的专业文献，至今我们也找不到有关“财务”一词韵完整和有效的解释，能够检索到的只是财务活动的内容和边界，也就是人们常说的投资决策、筹资决策和股利决策。至于公司财务的行为主体是哪些，或者说是谁在从事公司的财务工作，在教科书或相关文献中难见解释。实践中，人们更多的是从“部门”而不是“功能”层面来理解财务。当被问及公司财务是谁做的，公司员工的答复总是这样：财务部做的，实际上，财务与供应、生产、营销、人力资源管理等一样是公司多种活动或功能中的一种，尽管在公司组织架构中“部门”乃“功能”专门化的一种形式，但“功能”的履行却不是完全依靠“部门”来完成的。具体落实到财务功能上，财务管理流程中的决策工作实际上是由“部门”之上的董事会或经理班子承担的，因此，当我们说公司管理应以财务管理为核心时，这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门。

即使是从“功能”而不是“部门”层面来理解公司财务，财务在实际工作中也是被轻视的，或者至少还没有被提高到中心地位，这与人们对财务功能的属性和作用的认识相关。价值管理类文献对财务功能常见的解释是“价值驱动因素论”，也就是仅把财务理解为公司价值创造必不可少的一个驱动因素，而投资所建造的业务经营单位(也就是财务学所讲的“项目”)才是公司及股东价值创造的源泉。管理学教科书中对财务功能有更明确的解释，但几乎都认为是“服务活动论”，也就是把财务看成是为价值创造提供“服务”的活动。如美国管理学家哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐尔在其合著的《管理学》一书中，明确地将财务部门纳入公司服务部门之列，认为服务部门的工作是为其他部门的经营管理提供辅助工作，并涉及和执行一定的经营管理职能。在哈佛大学迈克尔•波特教授于1985年提出的“价值链分析模型”中，财务活动也被列入了“辅助活动”中。他认为企业里真正直接创造价值的活动是“基本活动”，财务活动与会计活动一样仅仅是作为“基础设施”为价值创造提供支持的，当然，财务的支持性作用也会贡献一定的价值系数，从而也在利润增加和价值增值中发挥积极作用。

二、财务是一种创造价值的活动

在一定范围内，管理学的“服务活动论”有其一定的合理性。如对商品经营而言，财务活动主要还是“支持性”的，财务的投资活动是经营单位及其扩张的前提或基础，财务的融资活动是为投资和经营提供资金支持，真正创造价值的活动仍是经营活动。问题在于：

①直接创造价值的活动已不再局限于商品经营，资本经营也越来越成为独立于商品经营的价值创造区域。就资本经营的性质而言，将其归属于财务活动显然是最适当的选择。所以，对于财务活动来说，“价值驱动论”和“服务活动论”的解释力显然是不够的。

②商品经营有时也需要负债融资来支撑，尤其是对那些出现经营资金缺口的公司。而负债融资的方式是多样的，不同融资方式的融资成本又是有差别的。对新的负债融资方式的开拓性选择以及有效的融资组合，可以降低资本成本，而这恰恰也是价值创造的一个源泉。因此，即使是对商品经营而言，财务的融资活动也不是纯粹意义上的“服务性”活动，而是借助成本节约实现创造价值的活动。

③鉴于以上两点，波特的价值链模型并不是完美无缺的，至少是忽视了资本经营在公司价值链中的地位和作用。此外，波特的价值链模型中的“财务”也许是包括会计在内的“大财务”，若是如此，波特将财务与会计这两种性质不同的活动不加区分地归入价值创造的“基础设施”也是不恰当的。因为会计作为一种以提供财务信息为主的经济信息系统，显然是对公司价值创造起支持作用的“基础设施”，但财务是一种以投融资为主要内容的实体性活动，这种活动是能够也必须要创造价值的，否则公司就很难适应现代市场经济发展的需要。因此，设计价值链时，财务与会计应该是有所区分的。

现实地看，财务正经历着一场“功能转型”的活动，也就是从“服务支持型”或“价值驱动型”向“价值创造型”转型。推动财务功能转型的背景主要是资本经营的兴起或资本经营型公司的崛起。那么，财务是怎样创造价值的呢？事实上，现代公司财务的投融资活动大致可分为支持性、创值性和混合性投融资活动。而这三类活动均与价值创造直接或间接相关。

1．支持性的投融资活动。现实生活中，许多投资活动是为创造商品经营的业务单元。比如，投资办电厂是为电力商品的生产经营创造条件的。这类投资常被称为“实业投资”和“创业投资”。对这类投资来说，财务投资是商品经营的前置性活动，没有实业投资和创造投资也就没有商品经营。为实业投资和创业投资所做的融资活动实际上也有两类：一是投资前或投资过程中的筹资活动，这是前置性的筹资活动；---是在商品经营过程中，为解决商品经营的资金需求而发生的筹资活动，比如为解决营运资金缺口而发生的流动资金贷款，这是后置性的筹资活动。这些投融资活动都是围绕商品经营展开的，并且直接服务于商品经营、为商品经营提供资金支持，因此都是属于支持性的投融资活动。

2．创值性的投融资活动。有些投融资活动，并不是围绕商品经营展开的，而是围绕资本经营如期货投融资、债券投融资和股票投融资等展开的。现实中，已有越来越多的企业或个人涉足资本市场，尤其是证券市场和期货市场。在这些市场上，即使是脱离了商品经营而独立运作的投资，也能够创造巨大的价值。

3．混合性的投融资活动。有些投融资(如并购)既是资本经营的范畴，又扩展了商品经营的范围和规模，这就是混合性投融资。理论上讲，并购活动是价值创造型的，并且其价值创造的动因是多方面的，诸如控制权增值效应、规模效应、协同效应、代理成本节省效应等。

值得关注的是，对长期经营的企业来说，并购前其整体价值往往是被低估的，而这部分被低估的公司价值在并购时常常会被发现，即使不能全部被发现也可以部分地被发现。如公司在上市评估时会有很高的增值率，在公司产权转让、对外投资、分拆重组时，总有一些账外价值被发掘。

支持性的投融资活动虽不能直接创造价值，却是商品经营创造价值的必备条件；创值性的投融资活动虽独立于商品经营，但却能直接创造价值；混合性的投融资活动既提升了商品经营的价值创造能力，又发现了被低估的价值，实际上也是直接创造价值的活动。不管哪一类投融资活动，在性质上都归属于财务活动，因此，现代财务工作实际上就是直接创造价值的工作，其目标自然应确定为价值创造或价值最大化。

三、财务创造价值的具体方式与运行特征

1．成本节约型。融资是财务的重要活动。前面已讲过，公司所节省的融资成本实际上就是财务创造的价值。以短期融资券为例，2005年5月国家许可发行短期融资券时，短期融资券的年利率在2．9％左右，远低于银行1年期贷款基准利率5．58％，华能国际当年发行了50亿元短期融资券，若与一年期贷款相比，公司减少利息支出1．267亿元。同年，中国联通发行了90亿元的1年期短期融资券，发行利率为2．92％，降低融资成本2．394亿元。

2．投资收益型。投资或资本经营是财务最重要的活动。对资本市场的直接投资在性质上归属于财务管理的范畴，事实上这已越来越成为财务创造价值的重要途径。从上市公司的2007年年报可以看出，投资收益已成为不少上市公司提升利润的重要来源。如雅戈尔2007年年报显示，公司2007年实现净利润24．757亿元，同比上涨220．45％，其中投资收益高达27．54亿元，约占利润总额的75％，主要来自于公司抛售了部分中信证券的股权。友谊股份2007年年报显示，公司2007年的投资收益高达8．26亿元，而全年利润总额仅为8．59亿元。

3．价值发现型。实践中不乏仅仅保持价值(即“零和”价值相加型并购)或降低价值(即价值破坏型并购)的并购活动，但价值创造型的并购案例更为常见和普遍。并且，并购所创造的价值不仅体现在并购完成后的整合阶段，仅并购本身就有可能“创造”价值。如上所述，公司在被并购前其价值常常是被低估的，而并购是发现这部分价值的最佳途径，实际上这也是一种价值“创造”。观察现实不难发现价值发现式收购已颇为流行。2006年3月19日，杭州投资控股公司向西子联合控股有限公司转让其持有的杭州百货大楼(集团)股份有限公司70 123 643股国有股，占百大集团总股本的26％，转让价以百大集团2005年12月31日经审计的每股净资产2．56元为基准，确定为4．46元／每股(4．4593)，总价为3．13亿元，每股溢价170％。针对这个溢价率，许多人认为公司仍有很多价值未被发现。那些未被发现的潜在价值，其实还可以通过资本运营进行发掘。

财务确实创造了价值，但至少还有两点仍需进一步关注：一是财务创造价值在整个企业价值创造中的地位。尽管商品经营和资本经营都能创造价值，但后者的价值创造能力更强。受商品经营的市场态势从卖方市场向买方市场转型的影响，商品经营实际上已经进入了微利时代，而资本经营伴随资本市场的发展逐渐成为更强势的盈利模式。“股神”巴菲特2003年分批投资中石油股份，不到4年时间所获的投资收益相当于投资的近6倍。“亚洲股神”李兆基2004年12月成立的兆基财经企业资产规模仅500亿港元，通过资本运作，2007年就已增至1 700亿元。香港富豪李嘉诚2003年年底投资中国人寿股慕仅1年多时间就取得超过40％的回报率。很显然，商品经营是很难有这样强势的盈利能力或价值创造水平的。二是财务创造价值的风险。财务通过资本运作虽能取得比商品经营高得多的盈利或价值创造水平，但其风险性也比商品经营高得多，这正是风险与报酬模型告诉我们的道理。以2007年新成立的中投公司为例，2007年5月该公司斥资30亿美元购买了美国黑石集团的股份，到2007年11月市值缩水近25％。因此，对热衷于资本经营的公司来说，还应高度重视风险管理与内部控制体系的建设。

分析至此，我们得出的结论是，现代财务已不像传统财务那样仅为公司经营提供资金支持或服务，更重要的是它能借助资本运作创造价值，而且财务的资本运作是收益性较高的一种价值创造方式。鉴于财务在价值创造中的地位和作用越来越重要，公司的老总们乃至员工们必须重新认识、理解财务，并以前所未有的注意力高度重视财务功能。

如何做好财务工作

会计知识类 2009-10-27 13:46:16 阅读1036 评论2 字号：大中小 订阅

一、财务基础设置

公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。

融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，才能有效提升企业的管理效率。

（一）存在的问题

1、 财务机构职能方面

（1）财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空现象；

（2）对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；

（3）财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。

2.、财务机构和岗位设置方面

（1）财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持；

（2）财务总监职责不明确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；

（3）财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。

3.、财务和会计基础管理方面

（1）会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程度的脱节；

（2）财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范；

（3）财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。

（二）改善方向

根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，

从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。

具体如下：

公司管理层应更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置；

清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能；

建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；

实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度；

重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；

建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；

设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。

二、财务预算体系

财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

（一）存在的问题

1、将预算与计划相混淆

只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

2、财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

3、缺乏相应的预算考核制度

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

4、缺乏对预算差异的深入分析

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

（二）改善方向

1. 明确全面预算管理的组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

2. 设置全面预算管理的程序和流程

预算管理的主要流程包括： 明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。

3. 实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核；

通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力；

成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾；

预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

三、财务核算体系

（一）存在的问题

1、重复性劳动过多，相关环节冗余；

2、数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛；

3、相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大；

4、信息传递的时效性差、成本高。

（二）改善方向

公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要有：

1、实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛；

2、建立高效率的集中式管理体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空；

3、财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；

4、强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。

四、财务报表体系

企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管理信息。虽然有管理口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。

（一）存在的问题

1、外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异；

2、没有管理口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息，导致决策的偏差；

3、没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；

4、各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费；

5、由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下，高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。

（二）改善方向

1、基于企业的管理会计，以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系；

2、围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；

3、建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系；

4、管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；

5、报表报送具有规律性，及时性、全面性和针对性；

6、各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管理效率

如何才能做好财务工作

如何才能做好财务工作？

对于自己的付出，人们都期待着相应的回报，而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬。然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是，天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众，原因何在？

那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧，他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。

原因一：关注已知，回避未知

财务人员喜欢确定和精确，不喜欢模糊和不确定，所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。具体来说，财务会计关注历史数据，历史是无法改变且无法改善的，改善的可能性只能在于未知的未来。而成功恰恰来自于这未知的领域。未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来，高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。如果清楚地认识到这一点，财务人员应该去寻找机会，在规划未来以及操作新投资项目等充满变数的领域发挥才能。

原因二：注重计量，忽略创造

财务人员只是计分的人，而不是得分的人。十九世纪英国科学家罗德凯文曾经明确地界定了计量与

改良的关系，他说：不能计量，则无法改良。很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力，而绝大多数财务人员选择的只是计量。计量本身并不能创造价值，只是当改良发生后，计量的数据才具有实际指导意义，财务方面的高层领导很清楚这一点，所以，他们不仅仅关注发生了什么，还更关注可实现的改进措施。

原因三：关注成本，忽略价值

许多会计人员都知道事物的成本，而不知道它们的价值。历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性，因此成为财务核算的众矢之的。尽管会计师与分析师们努力地去降低成本，可这并不出彩。压缩成本并非难事：只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可。零成本意味着没有创造价值，不创造价值意味着失去客户，没有客户则企业无所存焉。另一方面，如果降低售价，为客户创造价值将变得更加容易。所以，真正的挑战在于，以最低的成本为企业、客户以及其他关键的利益相关者同时创造价值，企业要牟利，但并不仅仅是赚钱。

原因四：关注自身，忽视整体

在企业内部发生争议的时候，经常能听到的一句话就是“这不是我们部门的事”。如果财务人员仅仅认为自己的工作只是局限于本部门的话，那么就陷入了另一个陷阱。本位主义使人们只关心自己的部门而忽视了构成企业整体的其他部门。优秀的财务人员应该走出财务部，采用换位思考的方法，去为企业创造更大的价值。只有了解到其他部门和人员的真正的需求，才能作出科学的决策，才能够为整个企业创造价值。与关注自身相反，财务方面的高层领导应该把眼光投向部门以外，去熟悉别人的职能，铸就良好的部门间的合作关系。

原因五：墨守成规，缺乏创新。

财务人员往往习惯于过去所学到的知识和技能，过去积累起来的经验，以及前任传授的习惯做法，很少去置疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。实际上，财务人员需要寻找机会去改进去创新，并努力贯彻执行。放开眼界，开放思想，去关注一些新的工作方法以使自己能够为企业创造更多的价值，这样的人才最受欢迎。例如，现在有很多种可以改善财务工作成果的最新方案，而这些方案并非你在学校里所能学到的东西。而且，即使你有审计和咨询的工作经历，你也不太可能看到有大规模的改善和提高，因为它需要的是无法用钞票来衡量的投资，而这投资却能减少需要付工资的劳动时间。

原因六：埋头工作，默默无闻

许多财务人员认为只要做好自己的工作就能够得到公平的回报，这种认识在几十年以前还算正确，而在今天这却成了一种错觉。事实是，如果没人认为你的工作是中肯、独特和有价值的，那么你的工作就一文不值。而只有你才具有促成并保持这种认识的义务。财务人员往往不善于推销自己，只是寄希望于让工作来说话，这就大错而特错了。在企业内外最能帮助你的人们，并不知道你的工作进而也无法判断你的能力，除非你主动而定期地向他们汇报或说明你做了什么和为什么做。这种沟通并不需要呆板的商业面孔，也不必披露商业秘密，它应该是一系列精巧而诚恳的暗示，让对方知道你是如何帮助企业实现目标的。

总结

希望这篇文章能够扩展我们的思维，远离职业陷阱，让我们都能够关注到以下几点：

公司的未知领域

创造价值并计量价值

以最小的成本创造最大的利益

企业整体利益高于部门 创新，而不要墨守成规 学会推销自己。