成功的工作计划与控制

成功的工作计划与控制 左凤山

一、工作计划的意义

计划是为企业的将来作准备而设计的一系列管理活动，并确保有关人力与资源的运用决策，以协助达成企业目标。

计划是筹谋最有效而可行的行动方案，没有计划的行动是盲动，也是一种危险的行动。管理人员必须运用判断与抉择来拟定各项计划，以达成其任务。 二、计划类型

当管理者在设定某项计划的时候，他必须顾及到有连带关系的其它各种计划。下面，举出一般性的各种计划。

通常，计划是为实现方针而订的，这就是说，计划是为要实现方针的一种过程，因此，它是隶属于方针的。

然而，当管理者在设定某项计划的时候，他可能会从上司拟定的计划中，发现自己的组织该走的方向而去订自己单位的计划，有时候也必须去参照管理者的任务，包括更大的范围全般性地计划，而后才去设定自己单位的计划。

因此，能先了解企业计画的种类，对管理者来说，当他要设定自己计画而需要参照别的计画的时候，在判断上将有莫大用处。 短程计画和长程计画

依计画的期间而可分为短程计画和长程计画。通常，短程计画乃指一个营业年度以内的业务计画而言。它可分为年度计画、半年计画、季计画、月份计画和日程计画等。短程计画系长程计画之一环，因而，它必须经常要与长程计画保持关连性，换句话说，是对该计画执行人员的责任和权限的一种实践性的计画。

至于长程计画则是短程计画以外的期间计画，然而它的种类繁多而有如3年计画、5年计画、10年计画及20年计画等。这个计画的目的是，要扩大工厂、开发新制品、改进人员结构等都是以改进企业体质为目标，因此它会关系到经营的基本方针和经营方针。 (二) 个别计画和综合计画

个别计画就是，指生产计画／销售计画／工程计画／人事计画／损益预算／资金计画等各种计画．那么，把这些计画综合起来的就是综合计画，至于它的种类，

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则有利润计画／事业计画和综合预算等． 物量性计画和价值性计画

例如生产计画／销售计画和人员计画等，都可用生产数量／销售数量和人员数目等物量来表示的话，也就可以把它叫做物量计量．反之，预测则是价值性计画．不过，设备计画和材料计画等，却是兼有物量性和价值性（由所需资金观点来说）的两种计画性质． 结构计画和业务计画

如果，突然说出经营的结构计画这个名词的话，也许会使人觉得不容易了解，但是，换个名词称之为企业体质改进计画，也就容易懂了．这个计画的目的是，要开发新产品或更新设备等对企业的未来有决定性影响．因此，这个计画应该由经营者来做，然而，它的性质是，创造性的／基本性的和任意性的． 这个计画包括有下列各项：

1. 产品计画……先要调查和掌握需求者的消费要求并从中作决定，什么东西、卖多少、用什么价格、从什么时候开始销售等的计画。这就是企业经营的核心计画。因此，制品计画对销售计画和生产计画，就形成结构性的计画。

2. 设备投资计画……以产品计画的手段而言，设备投资计画是个必要的条件，换言之，随着开发新产品或既有产品的结构变化，也就需要如新设、增设、修改、移设等设备投资。

3. 原材料计画……有时候，结构计画会产生于原材料计画。例如：要把用在制造工程的动力源由煤和石油转改用核能，或要把纸浆工业的针叶树原料改用阔叶原料的时候，就需要制法和设备、技术管理等各种结构计画。

4. 组织计画……随着企业的扩大和发展，组织的构造，也必须依次加以改革。其中，主要的有如为充实经营功能的计画、迈向分权管理组织以及企业的分离和合并等。 5. 人事计画……为要适应组织计画而产生的计画，要改进从业员工的劳动生产力为目的，如人事制度、工资形态、教育训练等人事计画。若结构计画不能带动发展个人能力的计画，企业经营早晚会在「人」这方面老化和麻痹。

6. 业务计画，也可以说是一种管理计画。这是要推动日常或结构计画的执行性业务为目的的一种计画，而且这也是管理者的责任和权限所能实现的，具有部份性、短期性、持续性等性质。它的种类繁多：如每日、每月和年度营业销售计画、生产计画、工程计画、损益预算、资金计画、原材料计画、采购计画及教育训练等

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都是。

三、工作计划重要性及管理人员需要计划的理由

(一) 工作计划的重要性

1. 可使工作如期完成。

2. 可使材料、人力、时间等减免浪费。 3. 可使工作充分协调。 4. 可使各人才能充分利用。

5. 可使大小事项早期获得注意及安排。 6. 可使工作有始有终。 (二) 管理人员需要计划的理由有四：

1. 计划导致组织的成功。

2. 计划致使员工有成功与满足的感觉。 3. 计划协助管理人员应付变化。

4. 计划对于有效率地执行其它的管理机能是必需的。 (三) 计划类型与管理阶层的关系

公司研讨不同时间范围的计划，也研订不同目的计划，这些都是不同类型的计划，下表显示这些不同类型的计划，并且告诉你那一阶层的管理人员研订那种类型的计划。

四、拟订工作计划的要点

(一) 工作计划要有明确的目标和方针

1. 公司和上司指示的目标和方针为何？

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2. 目标的数据为何？（多少数量？金额？比例？） 3. 目标的时限为何？（何时开始？何时完成？） 4. 能否达成？如何达成？ (二) 工作计划必须掌握有关事实

1. 上司的意见如何？

2. 现况如何？有何问题或困难？

3. 是真正的事实？还是未成熟的印象或意见？ 4. 过去的记录如何？有没有新增的事实？ 5. 其它的事例？有无参考资料？ 6. 要确定已握有全盘的事实真象。 (三) 工作计划应以六种疑问的方法来考虑

1. 为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？

2. 做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？

3. 什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？

4. 什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？

5. 什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？

6. 如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？

(四) 工作计划的拟定要有具体的实施方案

1. 要有实施的步骤、方法和要领。 2. 要有时序安排。 3. 要有标准和规范。 4. 要考核的期间和方式。

5. 要有遇到例外或意外的处理措施和弹性。 (五) 良好的计划应注意下列五点：

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1. 容易达成计划目标。 2. 有效利用资源。 3. 必须具有弹性。 4. 简单明了。 5. 注意时效。

五、计划之概念

1. 「凡豫则立，不豫则废」。 2. 计划的真义

具未来性～计划是处理目前决策的未来的问题

～人无远虑必有近忧

具程序性～目标、战略、工作方案、经费预算、组织、绩效考核

～继续不断的程序

具哲学性～执行热诚，系统性，思考决心

～是企业健全发展的灵魂

具结构性～层层相叠，构成一个结构复杂的全盘计划网

～计划作成来自另一个假设及前提

3. 计划的方式

‧由简单而趋于复杂。 ‧由粗疏而趋于周密。 ‧由局部而趋于整体。 ‧由小计划而趋于大计划。 ‧由无系统而趋于有系统。 4. 计划发展的阶段

「不知而行」阶段～凭智能、经验作计划

～知其然，不知其所以然

「行而后知」阶段～比较成功与失败，发现原理与方法

～不经一事不长智

「先知后行」阶段～研究分析原理原则，应用技术

～预防措施，必胜原理

六、计划之本质原理

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1. 贡献目标之原理：组织存在的理由在于实现团体之目标，计划应作积极性贡献。 2. 计划能率之原理：支付最少之代价，努力达成目标发挥企业人力、物力资源。 3. 计划优先之原理：管理机能循环中，由计划、组织、调整、行动、统制中第一要件。

4. 计划普遍化之原理：计划乃组织内部所有管理者，均应推行之机能。 七、计划管理的十项程序

(一) 计划之目标

支目标 个人目标

支目标 个人目标

支目标 主1. 目 标

(3)可行性：具挑战但可达成。

(4)可接受性：为有关人员对投入、产出的比较可接受。 (5)具弹性：非随易更改，但事先预见因应措施。 (6)激励作用：达成时具成就感。 (7)易于了解：均能透彻了解。 (8)是承诺：答应就是义务。 (9)共同参与：相关人员分工合作。 (10)连锁性～具整体相关性。 2. 目标的体系

3. 工作与个人的目标规划 ‧个人生涯的目标规划。

‧配合全公司目标展开工作目标规划。 ‧现况工作问题急待改善目标项目。

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(二) 计划之方针

方针乃是依据目标，而设定行动之方向范围或界限，亦为引导执行组织内工作的指针。 1. 方针的重要

(1)为获致预期效果，提供采取行动的思考范围。 (2)使为计划努力者给与安全性，使其产生信心。 (3)方针将目标诠释至易于理解，产生真实感。 (4)由于具体性，使与日常工作有着密切关系。 (5)方针由于产生之作委任的授权，发挥组织功能。 (6)培养员工于权限中积极发挥，充分的判断力。 2. 设定方针的要领

(1)集中力量的方针：发挥有形的人力、物力的资源及无形斗志，自信心，大量集中，则众智而易举，且无往不利。

(2)经济有效的方针：人尽其才，物尽其用，分秒必争，锱铢必较以投入与产出间取其最高效益。 3. 方针的展开

(1)了解部门扮演的角色。 (2)运用功能管理的展开。 (3)个人性格、资源的展开。

(三) 计划之阶段

对说明计划之阶段，有助于了解计划之本质及技术。 1. 划分阶段的要领 (1)准备阶段

a. 了解过去：深入了解以往状况。

b. 把握现在：依据目前观现况，把握重点。 c. 预测未来：可能发生情况，预先准备。 (2)实行阶段

a. 按步就班：循序执行，欲速不达。 b. 谨慎执行：事前协调、宣传、力求谨慎。 c. 确实无误：检核可能误解避免错误。

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(3)完成阶段

a. 检讨评估：检讨差异，评估优劣。 b. 总结经验：记录归纳，存盘备查。 c. 启后创新：启发后者，创造更新。 2. 企业发展之主要阶段

(四) 步骤为时间之顺序及已确定的相关业务之系列，亦是推行所负任务之确定方式。

1. 步骤应具备条件

(1)各步骤应求精细，当然充足特定要求，与步骤上其它阶段须有适切之联贯。 (2)除应有安定性外，同时应具有弹性。 (3)步骤应具有创新性。 2. 分清步骤之要领

(1)了解状况以了解客观环境与主观条件。 (2)收集资料：力求资料详尽，免判断错误。

(3)调查研究：对问题重点，反复研究，以求破疑释虑。 (4)订定计划：计划由上而下加以审议，修正使之完善。 3. 有效时间分配

支配时间，勿为时间所支配。 (1)分摊时间。 (2)核心时间。 (3)安排时间。

(五) 计划之原则

对某状况要求采取明晰而确定的行动，尤其特定行动明确指定之方式。 1. 设定原则之要领

a. 人的原则：负责的作业人员、合作的相关人员，认清对象，质量水准要求。

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b. 事的原则：

‧事前的计划、协调宣传。 ‧事中的试办、实施。 ‧事后的检讨、评估。

‧标准的订立，标准化的了解。

c. 物的原则：所需工具、财物、装备器具、物品材料、附属物。 d. 时的原则：时间进度所属、长程、中程、短程、实时或无限期。 e. 地的原则：地区、范围、环境以及客观条件、主观条件。 2. 检核表的运用

‧展开计划应检核事项。 ‧划分计划所规属事项。 ‧把握基本原则。

(六) 计划之把握

把握要点在于一个计划牵涉许多工作项目，使有关人员免于疏忽，故应制定各项作业要点，以兹遵循使能掌握成功之保障。 1. 把握重点要领

(1)周密：面面俱到、巨细无遗、考虑深远。 (2)确实：实际了解、实事求是、脚踏实地。 (3)协调：组织间协调、减少阻力、增加助力。 (4)统一：目标一致、行动一致、共同迈进。 (5)分工：合理分工、专长发挥、合作达成。 (6)积极：主动、精进、负责。 2. 付诸行动

‧善于计划＋善于实行＝善于工作。 ‧善于计划＋拙于实行＝胎死腹中。

(七) 计划之注意

为使计划缺失减至最低，应注意可能发生问题预先制订「妥善的注意事项，以防微杜渐，期能达到零缺点境界」。 1. 注意事项之要领：

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(1)注意本末：认清本末、不可舍本逐末、要固本强末。 (2)注意重点：掌握成败关键之处。 (3)注意先后：轻重缓急，分清孰先孰后。

(4)注意利益：求利除害为主，预防失利后害之弊。 (5)注意得失：得多失小可为，得少失大不可为。 (6)注意矛盾：发现矛盾、研究矛盾、解决矛盾。

(7)注意监督：监是监察，消极的防患未然，督是督促，积极的勉励精进，监督并重，莫怠莫忽。

(八) 计划之方法

所有促成行动之一切手段即是方法，作业方法包含作业场所及作业之配置应注意细部事项，或各种文书格式之使用。 1. 运用方法之要领

(1)科学的方法：以工程程序集合，有系统的组合，以观察、分析、综合证实的具体方法。

(2)比较的方法：相对比较，所谓比较优势截长补短，融为实善计划。 (3)揣摩的方法：以揣摩仔细探讨研究、症结、矛盾俾能了然于胸，计无失策。 (4)反复的方法：除正面之筹策外，应能以反面以试其能否经得起考验。 (5)弹性的方法：考虑许多不利因素、偶发状况，本着目标不变，针对情况弹性运用。

(6)先易后难的方法：容易的逐项克服，困难的也成容易，积小成为大成的作法。

(7)绵密契合的方法：前后一贯，上下衔接；主次相辅，左右相隔。

(8)大处着眼，小处着手的方法：由小而大，由浅而深，由远而近，由低而高，按步就班逐渐完成。

(九) 计划之检讨

为求计划之完善周密，应将计划内容及各项细节，作为系统检讨，使计划经得起考验。 检讨之要领：

1. 预测检讨：预测来源、资料可靠、计划的合理性检讨。

2. 意外检讨：天灾地变天然意外、组织、个人的人为意外、对象器具的物的意

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外。

3. 人的检讨：作业人员、相关人员、对象以及质与量方面的检讨。

4. 事的检讨：事前计划、协调、宣传、事中试办、实施，事后检讨、评估、标准、限制事项。

5. 物的检讨：工具备妥、财物核算、装备齐全、材料完整、配件储备。 6. 时的检讨：进度把握、差异追查、时间控制、弹性运用调整。 7. 地的检讨：地区、范围、环境的检核、客观、主观条件检讨。 8. 效率检讨：有效性结合，是否合乎经济效益。 9. 综合检讨：做全盘性、综合性彻底总检讨。 (十) 计划之图表

图表在于补助文字说明之不足，图表可了解状况，可预测发展情况，虽简单扼要，却能一目了然。

1. 组织图表：计划作业，所靠组织「组织的力量是相乘积的」，使各尽所能，发挥功能。

2. 步骤图表：使步骤简单明了，易看易懂，使有关人员，依此按步就班。 3. 金字塔计划图表：使繁杂作业，有系统依展开系统，由上而下，由疏而密，形如金字塔。

4. 计划流程图表：可以PERT 或因果关系展开，再由对策汇总反转法。 5. 有关人员图表：掌握计划中人的动态，使人尽其才，发挥专长。 6. 有关事的图表：分由轻重缓急的阶段式计划，使把握重点执行。 7. 有关物的图表：依检核式方法，有系统掌握物资，一目了然。 8. 有关地的图表：掌握地利，所谓多算胜，少算不胜，发挥功能。 9. 有关时的图表：时间就是金钱，甘特图的运用，以便追查与控制进度。

八、订定计划的要诀

(一) 要使目的明确

1. 要弄清楚什么是问题，和什么不是问题。 2. 要使问题状况明确。 3. 要追求所要达成的目的。 4. 要使已完成的事项明确。

5. 要把最终的目的和眼前的目的分别清楚。

6. 要把目的和手段，加以区别。

7. 要顾及机会所得（该得的东西）和机会损失（该损失的东西）。 8. 要掌握有关人员的意图。

关于「人」：人员、技能、态度等。 关于「物」：设备、机械、材料等。 关于「时间」：期间、时期、期限等。 关于「场所」：分担区域等。 关于「经费」：预算等。

关于「方法」：实施方法种类和控制方法等。

这个时候，应该由影响、动向、层次、要因、相互关连等的分析上所需要的事实，开始搜集。

9. 要对这些要因「加上份量」，并要活用前述的「6个疑问」，来重点性地去收集事实。

10. 要掌握目的设定的事实。

11. 要把事实和意见加以整理和区别，并收集能证实「意见」的事实。 (二) 要掌握事实

1. 要先画好整个构图，并要决定会影响到达成目的的要因，并要根据这些项目去掌握事实。

2. 要掌握为要选择和确认目的达成手段的事实。 3. 要消除偏见和先入为主的观念。

4. 不要遗漏自我分析（任务、意愿、能力等自我的问题领域）。 (三) 要顾及事实

1. 要把事实加以整理、区别、评鉴。

2. 边把因果关系和其它关连性连结起来，边要有深度地去探究问题。 3. 把不同事实加以连系后，去推测从表面上看不到的事实。 4. 为要使观念深入，而要在脑中一真想到计划架构之结合与完成。 5. 检讨分析的手段。

6. 要做或然率、时间系列和相互关连等分析。 7. 要活用演绎和归纳分析法。 8. 要顾及获取信息的成本和时间。

(四) 建立计划方案

1. 先立若干方案，并从中选出适当者。 2. 要活用「6个疑问」6W ，不能有遗漏。 3. 使能具有弹性以期能应变。 4. 要运用创造性。

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6. 7. 8. (五) 1. 是否合乎上级的目的和方针。

2. 正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性等如何？ 3. 计划对有关人员有何影响？

4. 是否态度过份强硬或软弱？是否冷静、合理？ 5. 能否证实可消除障碍？ 6. 决断时期是否适当？ 7. 实行时期是否适当？

九、控制

(一) 控制的意义

是指为达成目标、透过基准理想与实际绩效间的比较与检讨后所采取的措施以及各种的修正活动。 (二) 控制的方法

1. 图表 2. 记录 3. 会议 4. 沟通 5. 规定 6. 制度 (三) 控制的方向

1. 人：负责人员、相关人员、主管人员。

2. 事：事前、事中、事后。 3. 物：工具、治具、材料。 4. 时：进度（长、中、短）。 5. 地：环境、地区、范围。

十、计划执行控制程序或步骤图表

十一、问题讨论

附件 每日工作计划表

年 月 日