岗位说明书撰写指导

美世岗位说明书 撰写指导1. 表格形式 美世岗位说明工具表现为一张包含七个部分，清晰、准确、简单的两页表格（正反面共两 页）。第一页包括一些总体的信息，使人很快对岗位有大致的了解。第二页是职责清单，清 楚地定义岗位并给出衡量标准。 岗位说明第一页包括下列四个部分： 1) 基本信息 基本信息部分包含组织的名称、职能、岗位头衔、任职者姓名、其主管的头衔与姓名、主管 与任职者双方的同意及岗位说明的生效日。 2) 目的 目的是岗位之所以存在的原因，受到什么局限，有何长期目标。 3) 互相影响的网络 岗位的互相影响的网络反映其内部、外部的各种联系。 4) 最低任职要求 最低任职要求描述岗位所需的教育背景、培训、经验、专门知识及对商务的理解。第二页是职责清单： 5) 职责范围 此栏中列出各项职责范围（无论何种排序），对岗位的定义及预期的最终绩效。 6) 影响级别 影响级别是岗位对于每个职责范围的影响程度。 7) 衡量标准 在每项职责范围内，用来作为个人目标设定和绩效评估基础的定量定性的衡量标准。第1页，共5页

2．身份 将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。 部门：这里写明岗位所属部门的名称。 岗位名称：岗位的头衔 任职者：在职的任职者的全名 主管岗位名称：任职者直属主管的头衔 主管姓名：该直属主管的全名 确认：任职者与其主管的签名表明双方对岗位说明内容均表同意。并不是每次微小的更 新变动都需这样的签名，但每年关系到绩效合同的时候就一定要双方同意。 日期：为了便于数据库的维护，每次修改更新岗位说明时，日期都随之变动，人力资源 部门必须经常检查数据库中的和个人手中的说明书是最新的、一致的。3. 目的 目的部分定义了岗位的主要任务，在对职责范围（在第二页上）具体列表之后在起草这个部 分。目的部分要回答三个问题：“为何要有这个岗位？” “岗位在工作中受何局限？” “岗位有何长期目标？”为了清楚起见，选择能准确解释岗位任务的词汇是重要的： 1． 使用反身动词和行为动词来概述岗位的主要任务和岗位存在的理由； 2． 用介词短语“在……之内”确定所设岗位的框架及局限； 3． 用短语“以……为目的”来描述岗位的长期目标及最终成效。 描述“目的”的逻辑顺序如下： 动词“任务”在“什么局限”之内有“什么目标”第2页，共5页

4. 互相影响的网络 这部分指示了组织内外同岗位有关联的各方及其互相影响的关系（谁影响谁）。 中间的椭圆代表岗位，其关联各方包括： 内部来源（三个上方的箭头） 这些箭头表明组织内部的岗位、单位和/或集团通过指示、指导方针、决策或其他影响方式对 岗位产生影响，这并不包括日常的普通联络。左边的箭头是通过直接的上级关系（主管）对 岗位有影响，中间的箭头指组织内其他相近的部门对岗位有影响，右边的箭头表明集团内其 他单位或组织对该岗位产生影响。 例如：业务主管、董事会、其他单位领导。 内部目标（下方的三个箭头） 这些箭头表明岗位通过指示、指导方针、决策或其他影响方式对内部其他岗位、单位或集体 产生影响，这也不包括日常的普通联络。左边的箭头是对直接的下级关系（下属）的影响， 中间的箭头是对组织内其他相近的部门的影响，右边的箭头是对集团内其他单位或组织的影 响。 例如：业务下属、董事会、其他部门。 外部来源（左边） 这表示了外部同岗位有关联的单位、集团和/或组织通过官方指令、规章、市场规律、指示 或其他影响方式对岗位产生影响。 例如：政府、审计员、顾客。 外部目标（右边） 这表示了岗位通过指示、命令、市场规律或其他影响方式对外部那些同岗位有关联的单位、 集团和/或组织岗位产生影响。 例如：供应商、分包商、服务机构、子公司。5．最低任职要求 这部分确切说明了一个求职申请者应聘该岗位所需的最低要求的资格和技能。根据不同的招 聘政策，可以要求完全达到这些最低要求，也可以在提供培训指导的情况下适当降低要求。 很重要的一点是须谨记此处描述的是岗位，因而不应包括个人背景、才能或对某人具体的态 度。 教育程度/经验第3页，共5页

任职该岗位的人应具备最低何种层次和种类的教育？是否要接受过职业教育、学术教育、技 术教育亦或是专业教育？合适的话，还要注明证书、文凭、学位等的种类，也可对主要教育 之外还接受过的其他培训作出要求。 该岗位最低要求的经验水平和种类如何？需有本地的经验还是国际的经验？是专业经验还是 跨职能跨行业的经验？有意义的经验也可注明年限。 也可对其他可能的背景作出说明（高学历缺经验或经验丰富但学历低等）。 特别知识 与教育或经验不十分相关的该岗位所需的特殊的知识与技能。 语言能力： 语种、流利程度 技术能力： 使用计算机或其他设备的能力 。 对有些国家/行业/岗位而言，可能还需要另外说明某些必要的能力、技能、执照或责任。 能力 沟通能力（谈判、口头表达交流）、人际关系、全局观、团队合作、团队建设、不断学习、 创新等。6. 职责范围 职责范围清单主要是为了定义岗位的职责及对其贡献的预期。同定义业务活动及实现最终成 效的方式的任务列表相反，每项职责范围对实现最终成效起了主要作用。 一共可以有六到八项职责范围，但不能超过八项。超过这个数字的话，那些被识别出来的职 责范围可能可以作为从属范围合并到更大的职责范围中去。 每项职责范围都给定一个名称，描述其归属于什么岗位，应有的最终成效，给出该岗位“为 什么”和“是什么”的问题。 一项职责范围必须做到： 1． 符合岗位的长期目标； 2． 确切说明预期的绩效（“为了……”）； 3． 表明“是什么”（职责）而非“如何完成”（任务）；以及 4． 不考虑时间限制，从长期角度来考虑该岗位。第4页，共5页

7. 影响级别 影响级别是指岗位对其确定的职责范围内的职责预期作出的贡献程度。影响级别如下： 全部职责 就同其名，全部职责是该职责完全由任职者负担。任职者可以完全独立行动，有权采取一切 必要的措施来履行职责。 部分职责 正如其名，部分职责是该职责的部分由任职者承担。 协助性责任 正如其名，这类责任同时也分配给公司内外（“外”指分包商、服务提供商、顾问等）的其 他一方或各方。8. 衡量标准 衡量标准是检验任职者完成其职责情况的基本指标。因为要作为评估任职者绩效的参考，应 尽可能将标准定得客观。 衡量标准可以用成本、时间、质量、数量或人的反应来表达。第5页，共5页